MRO公司质量管理方案

1、MRO公司质量管理方案目录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 一、工程基本情况3 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 二、产品销售的质量职能5 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 三、顾客服务的质量管理6 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 四、设计与开发的质量职能10 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 五、设计与开发的评审13

2、HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 六、质量职能18 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 七、质量形成的过程21 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 八、质量改进的PDCA循环法25 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 九、质量改进的一般步骤30 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 十、六西格玛管理的筹划33 HYPERLINK l bookmark22 o

3、 Current Document 十一、六西格玛管理的特点38十二、质量监督的概念42 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 十三、质量监督的特征46 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 十四、产品质量申诉与仲裁53 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 十五、质量监督抽查制度54十六、公司概况58公司合并资产负债表主要数据59公司合并利润表主要数据59十七、开展规划59四、设计与开发的质量职能随着市场竞争的加剧，产品的更新换代速度加快。例如，汽车一般4

4、年进行一次大换型，电视机、照相机等家电产品几乎每年都在更 新。但不少企业新产品开发出来投入批量生产后，很长时间生产难走 上正轨，有的产品投产一年后，还在不断进行设计变更，制造现场的 返修作业仍在继续，造成很大的浪费，甚至延误了时机。其原因主要 是开发设计阶段的质量问题没有得到很好的解决。因此，产品设计开 发是产品质量形成最关键的阶段，做好产品开发设计阶段的管理，确 保开发设计质量，是企业提高自主创新能力和产品质量水平的重要环 节。1、产品设计与开发过程的质量管理目标产品设计与开发是指对产品的外观、用途及外延功能进行的以满 足和适应顾客需要为目标的设计，通过设计与开发使新产品由概念转 变为实体形

5、态。产品设计与开发是一个复杂的过程，其质量管理的目 标同时要满足来自顾客和制造两个方面的双向要求。(1)满足顾客的要求。产品开发的目标决策来自对市场调查信息 的系统分析，这是一个识别和确认顾客明确或潜在需求的复杂过程。 产品设计开发质量目标的基本出发点就是满足用户需求，应清楚了解 什么样的顾客需要什么样的产品。为此，正确识别顾客的明确要求和 潜在要求是首要的，也是确定新产品设计与开发的依据。识别的整个 过程就是大量收集情报并进行系统分析的过程。准确界定产品质量特 性，尽可能降低未来的市场风险。(2)要满足制造要求的符合性。顾客需求的最终实现是通过制造 过程完成的，因此，设计过程的另一重要质量标

6、志是对制造要求的符 合性，俗话说：“没有金刚钻，别揽瓷器活。”因此，企业设计的产 品质量不能超过现有生产设备所能够到达的最大能力。否那么，设计质 量再高也没有实际意义。如产品结构的工艺性、标准化水平、消耗及 本钱、试制周期、生产效率等制造方面对设计工作的要求，为制造过 程的质量管理奠定良好的基础。根据现代制造理论，可以委托与外包, 因此，符合性也包括委托与外包的经济性。2、产品设计与开发的内容有形产品的设计是为生产过程开发出产品的技术规格与参数，以 满足在营销职能中所确定的顾客需求。过于简单的产品由于满足不了 消费者的要求，自然会被淘汰；而过于奢华精致的产品，那么有可能超 出了消费者的需求范围

7、。这都说明了设计与开发环节在获取制造业质 量中的重要性。有些研究认为产品质量包括美学、性能、寿命和做工 四个维度。那么将这些维度进一步细化为产品质量的八个关键维度，即产品关键维度的功能、支撑基本功能的辅助特点、可靠性、符合性、 寿命期、服务、美学和感觉质量等，有形产品的6个固有特性和产品 创新的各种可能用途研究及并行工程的系统性思想，可以将由需要转 化的产品特性指标展开成包含以下24个创新维度的产品属性要求。产 品创新一般维度：可检测性、服务性、使用环境、外观、重量、可制 造性、制造本钱、储存区、品牌与文化、使用期、原料、产品寿命期、 安装、运输、包装、专利、复杂性、使用本钱、平安性、功能、易

8、操 作、美学、大小。良好的设计环节将有助于预防制造环节中和服务中的缺陷，并且 降低了生产系统对不产生附加值的检验环节的需求。3、产品设计与开发部门的质量职能产品设计与开发是产品质量形成过程的起点，这一阶段工作质量 的好坏将直接决定该产品的质量水平与竞争能力，所以必须进行一系 列的技术经济分析及战略决策等活动。一般都要在经济、技术和管理 三方面进行分析与论证，经过优化及试验之后，才能进入产品设计阶 段。因此，产品开发部门的质量职能如下。（1）在分析研究用户、市场、技术等方面情况的基础上，提出新 产品的构思方案；对新产品的原理、结构、技术和材料等方面作出论 证；对新产品性能及质量指标、平安性及可靠

9、性等提出明确的要求； 进行经济合理性论证等。（2）优选方案，主要是利用价值工程等方法对新产品总体方案进行优选。（3）绘制新产品示意总图。（4）对关键零部件或新材料进行试验和试制等。五、设计与开发的评审一个优秀的设计必须使设计出来的产品，在性能、本钱、平安性、 可靠性、生产性、对环境的影响、维修性、服务性、使用费用、人机 工效、外观及符合法规等各方面，充分满足顾客的要求。这需要设计 部门的技术能力具有相当高的水平，不仅要有完善的技术标准、设计 手册，而且还要有具备全面知识和丰富经验的设计人员。但实际上一 般的设计人员很难完全满足上述条件，可能在不同的方面有一定的差 距，因此设计出来的产品多少存在

10、一些这样那样的问题。为了弥补这 一客观存在的问题，对于设计部门的产品一一图纸、规范和要求等进 行评审，以保证设计出的产品能在各方面尽量满足顾客的要求。设计与开发评审是指为了评价设计满足质量要求的能力，识别问 题（假设有问题还要提出解决方法），对设计与开发所作的综合的、系 统的并形成文件的检查。设计评审是重要的早期报警措施，也是产品 设计阶段最重要的质量保证活动。因此，设计和开发评审应以满足顾 客要求为前提，以贯彻适用法律法规、标准、规范为制约，站在组织 和顾客共同利益的立场上评审产品的适用性、工艺性、可靠性、可维 修性和平安性、寿命周期、本钱等内容，同时，还必须注重工艺试验, 提高工艺技术水平

11、和生产能力，并对特定阶段的监视和测量加以评审 和规定。1、设计评审的要求设计评审应以满足用户的要求为前提，以贯彻有关的标准、法令、 条例为制约。要站在制造厂和用户共同利益的立场上评审产品的适用 性、工艺性、可靠性、可维修性和平安性等内容。在评审生产制造的 可行性的同时，必须注重工艺试验，提高工艺能力和水平。设计评审应根据产品的设计性质、复杂程度、技术难度和生产性 质等特点，关注影响设计和规范质量目标的关键决策点，包括对与用 户需要和满意有关的工程、与产品规范有关的工程、与工艺规范有关 的工程等方面的内容进行评审（如：设计的工艺性；设计的可检验性 和可试验性；材料、零件、部件规范；包装、搬运和防

12、护）。从产品开发设计的全过程来看，通常应将初步设计、技术设计、 工作图设计、改进设计及小批试制阶段的工艺方案列为评审点组织评 审。2、设计评审的种类和实施时期设计评审可以在设计过程的任何阶段进行。在设计的适当阶段， 应有计划地对设计结果进行正式评审，并形成文件。每次设计评审的 参加者应包括与被评审的设计阶段有关的所有职能部门的代表，需要 时也应包括其他专家。这些评审记录应予以保存。企业对于不同的产品，评审的次数不一样，一般复杂的、要求高 的产品评审次数多，完全更新型的产品评审次数多，有的企业产品评 审次数多达78次。而较简单的产品、局部更新的产品评审次数就要 少一些，有的只有12次。在这方面没

13、有统一的次数要求，而是从实 际需要出发。总的原那么是，只要需要，再多也不嫌麻烦，一丝不苟地 进行评审；而不需要屡次评审的，绝不走形式，一切围绕目的，同时 考虑经济性。构思设计评审也叫初期评审，这一阶段要求对方案作概略的分析 和论证，其内容偏重于对技术理论、设计原理及技术经济效果等方面 的论证和评审。中间设计评审是指从设计开始至设计定型之前的评审 工作，其目的是验证产品设计的正确性，包括：理论验证，模型验证, 样机验证。最终设计评审重点是全面审查新产品各项性能指标与生产 本钱是否符合原定的各项要求，以便为投产做好准备。终期评审的主 要形式是设计定型鉴定和生产定型鉴定，必要时，还应包括对初始试验所

14、用的样机或样品的说明及在鉴定试验中为纠正缺乏所进行的修改 的说明，以便为投产做好准备，防止出现其他问题。构思评审的目的在于评审产品样式（构思图）与目标是否一致； 试制工序评审的目的在于评审图纸样式（试制图）与工序计划是否一 致；工序评审的目的在于为了最后确定工序，进一步评审图纸样式（生产图）与工序计划是否一致；生产前评审的目的在于确认并评价 产品质量的达成情况，以及生产准备的进展情况；生产前的综合判定 评审设计目的在于确认并评价产品质量保证体系、经济性、生产体制, 综合评价后，宣布批量生产开始。企业的设计评审（DR）,主要是确认设计开发过程中构思图、计 划图、试制图、批量生产图是否在性能、可靠

15、性、可生产性、本钱等 方面到达预定目标（顾客的要求），并找出其中的过失。有的企业在 此基础上，在新产品开发的各个阶段，以工厂的生产部门为中心，还 要进行可生产性的审查。重点是确认在实际生产中，目标本钱是否能 到达目标质量，如何能实现高的生产效率，进一步落实生产准备工程 等。为使设计的更改得以有效控制，必须制定设计更改程序，这些程 序应对各种必要的批准手续、执行更改的指定地点和时间、从工作现 场收回作废的图样和规范及在指定的时间和地点对更改进行验证等方 面作出规定，程序中还应包括紧急更改方法，以防止不合格品的生产和交付。当更改的数量、复杂性及随之而来的风险超过一定的限度时, 应考虑再次进行正式的

16、设计评审和确认试验。3、设计评审的组织设计评审是有组织、有计划进行的，对于产品的设计评审工作， 因为不同阶段的设计评审内容侧重不同，任命的评审组组长也各不相 同。设计评审组组长的责任与权限有明确的规定，主要有三条：负 责设计评审的组织；指挥评审中提出问题的改进处理工作；向企 业负责开发工作的领导汇报、请示工作。评审员都是各有关领域的专家，具有丰富的知识和经验，应该有 两局部人参加，即直接参与设计的各方面人员和不直接参与设计的有 关专家与使用部门的代表，例如，产品开发设计工程师、质量保证部 门的可靠性工程师和质量控制工程师、制造工程部门的工艺工程师及 生产管理、采购、工具制造、材料、检验、包装、

17、维修、销售等部门 代表和用户代表。他们拥有各方面的知识和经验，可以从不同的角度 对设计工作进行评审。各部门参加评审的人员一般是部门负责人，不随意更换，负责开 发的企业领导原那么上要出席每次评审会，在第五次评审时，因为要决定是否开始批量生产，企业有关领导(开发、生产、质量、供应、成 本等)都要出席。如果有特殊情况不能出席，要向企业经营会议报告。六、质量职能质量职能，是对企业为保证产品质量面进行的全部技术、生产和 管理活动的总称。在一个企业内部，质量职能就是对在产品质量产生、 形成和实现过程中各部门应发挥的作用或应承当的任务和职责的一种 概括。正确认识质量职能的含义是认识并理解质量形成全过程及其规

18、 律性的必要前提。1、质量职能的主要内容质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也 有在企业外部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品 质量有贡献或影响作用。因此，对于制造业其质量职能的主要内容如 下。(1)为保证产品质量，企业业务部门、各级各类人员所应承当的 质量任务、职务和权限。(2)为保证产品质量而制定的各种标准、工作程序、规定使用的 质量管理手段和方法。(3)对质量工作的考核奖惩方法。2、各级部门的质量职能企业各职能部门的设置与组织的产品特点、组织体制、规模、运 作方式及市场环境有关，在各部门、各类活动中都应当存在质量职能, 而这些分散在各部门中的质量职能是需要

19、进行管理的，所以需要有质 量职能的归口管理部门。为了能够向顾客提供符合或超出他们需求的 产品或服务，一个企业必须正确理解质量是组织的目标。站在整个组 织系统的层面上，可以从三个层次上来考察质量职能。(1)组织层的质量职能。在这一层上，对应的主要质量问题是如 何符合外部顾客需求，如何在规范有序的基础上将顾客需求输入系统 中。通过以下这些问题，可以更好地理解这一层次的质量职能。比方, 现有的哪些产品和服务满足您的要求？哪些是不合格的？哪些是您不 需要的？您还有什么样的要求？以顾客为导向的绩效标准，应该作为 基础在这一层面上建立起来。(2)运作层的质量职能。在这一层上，企业的生产单元通常是按 照职能

20、划分的，比方营销、产品设计、开发、生产、财务及采购等。 知道产品质量的形成要跨越各个职能部门，那种只注重本部门利益的 行为，很有可能是以整体质量的受损为代价的。以下这些问题是这些 部门的管理者应该理解的。哪些产品和服务是顾客最需要的？哪些过 程提供这些产品？本程序的关键输入是什么？你的内部顾客是谁并且 他们的需求是什么？67十八、SWOT分析说明（3）实务层的质量职能。实务层次直接的任务便是提供合格产品 的输出，而产品合格的标准是基于质量和顾客服务的要求做出来的。 这些是在组织层和运作层中规定好的。这些标准可能包括产品的精确 性、完整性、创新性及本钱等。对于这一层次中每一个员工的输出， 必须通

21、过以下问题来检查。顾客（内部或外部）的要求是什么？如何 测量产品要求？每项测量的特别要求是什么？对这些问题的回答直接 推动了有效的质量控制系统的开展。通过在三个层次上来考察企业各级部门的质量职能，可以更加深 刻地理解质量管理的主要任务就是要把散布在各个质量职能部门中的 质量职能通过质量职责有机地联结起来，协同一致地实现企业的质量 目标。3、质量职能的主要环节对于制造业而言，其质量职能的主要环节如下。（1）市场调查研究质量职能，主要是进行市场调查，掌握用户需 要；分析市场动态，掌握竞争形势；研究市场环境，进行市场预测。（2）产品设计质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过 程的技术规范。（3

22、）采购质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。(4)生产制造质量职能就是通过对生产过程中的操作者、机器设 备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地 生产出符合设计规定质量标准的产品。(5)检验的质量职能是对产品质量的保证、报告、监督和预防。(6)使用过程(包括包装、运输、库存、销售、安装、使用及售 后服务等一系列活动)的质量职能主要是积极开展售前和售后服务， 收集使用现场的质量信息等。七、质量形成的过程产品质量有一个从产生、形成到实现的过程，在这一过程中的每 一个环节都直接或间接地影响到产品的质量。1、朱兰质量螺旋所谓质量螺旋是一条螺旋式上升的曲线，该曲线把全过程

23、中各质 量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及 其规律性，通常称之为“朱兰质量螺旋”。在朱兰质量螺旋中，将质 量的产生和形成过程分为12个阶段。作为一个产品质量系统，系统目 标的实现取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。质量螺旋曲线的特点如下。(1)产品质量形成全过程包括12个环节，产品质量形成过程的 这12个环节构成了一个系统，系统目标的实现取决于每个环节质量职 能的落实和各环节之间的协调。因此，必须对质量形成全过程进行计 划、组织和控制。（2）产品质量的形成和开展是一个循序渐进的过程。12个环节构 成一轮循环，每经过一轮循环，产品质量就有所提高。产品质量在

24、一 轮又一轮的循环中，总是在原有基础上有所改进、有所突破，且连绵 不断、永无止境。（3）质量系统是一个开放系统，和外部环境有密切联系。这种联 系有直接的（质量螺旋中箭头所指处），也有间接的。如采购环节和 物料供应商有联系，销售环节和零售批发商有联系，售后服务和用户 有联系，此外，市场研究环节需要研究产品市场，几乎所有环节都需 要人来工作，而人力资源主要由社会来培养和提供，等等。所以，产 品质量的形成和改进并不只是企业内部行为的结果，质量管理是一项 社会系统工程，需要考虑各种外部因素的影响。（4）产品质量形成全过程中的每一个环节都要依靠人去完成，人 的素质及对人的管理是过程质量及工作质量的基本保

25、证。所以，人是 产品质量形成全过程中最重要、最具能动性的因素。现代质量管理十 分重视人的因素，强调以人为主体的管理，其理论根源正在于此。2、基于生产系统观的质量形成过程实际上，由于有形产品类型的不同，质量形成过程及控制要求也 不同，但有着客观的共性规律。产品的质量要同时满足来自顾客和制 造两个方面的双向要求，对质量管理目标来说，是一个系统的概念。 它们始于消费者的需求，终于消费者的使用，消费者是产品质量形成 这个螺旋上升过程的交汇点，它也是企业各项生产经营活动的出发点 和归宿。通过市场，企业了解消费者的需求，从而设计和生产出满足 消费者需要的产品。因此，从产品质量形成的过程来看，质量职能的归口

26、，一件产品 或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于四个主要质量职能过 程的转化。(1)市场研究与开发过程中的设计质量。设计人员通过市场调查 等方法来判断顾客的需求，将顾客需求转化成对产品的要求过程。这 个过程通过设计质量职能表达出来。设计质量是指产品设计符合各项 质量要求的程度，最终通过设计图和技术文件的质量表达出来，即将 技术规范转化为对生产及产品的过程。(2)制造质量。生产人员将设计要求转化成产品的过程。这个过 程表达出的制造质量职能。制造质量要通过对制造过程诸因素的严格 控制来保证，是通过检验职能把关的。检验质量是对制造出来的产品 进行检测而获得的实测质量。制造过程受所用设备的能力、

27、工人的技 能、培训和激励、设计所考虑的生产过程的范围（程度）、确保产品 质量符合设计的监控过程及必要时所采取的纠正措施（例如解决出现 的问题）等因素的影响。（3）销售和售后服务质量。销售过程是产品进入流通阶段，经由 销售人员将产品转化到顾客手中的过程，而售后服务那么是由产品保障 的结果所形成的质量。销售和售后服务直接面对顾客，其服务质量的 好坏往往可以通过顾客的满意度表达出来，顾客对企业提供的销售和 售后服务是否满意，将会给企业带来极大的影响，良好的服务，是可 以为企业带来更多利润的。从某种意义上说，顾客是企业一项最珍贵 的资产。（4）使用质量。使用质量是产品质量的最终表达，它应符合和满 足用

28、户所要求的所有质量特性。使用户使用起来感到方便并提供用户 使用指南都是重要的。通过这些措施不但可以保证产品得以正确使用, 同时，增加了在正确使用产品的前提下平安地持续发挥其功能的机会。随着环境意识的不断增强，消费者不仅关注产品的基本属性（功 能、质量、本钱、个性特征），还特别关注产品的环境属性，如产品 的有毒有害物质的含量、对环境的影响程度等。这就要求企业在提供 个性化产品的同时，提供相关的环境属性信息。同时，一系列环保法律、法规和标准的发布与实施，也要求企业综合考虑产品在整个生命 周期中的环境影响和资源消耗。八、质量改进的PDCA循环法1、PDCA循环法的基本内容PDCA循环作为科学的工作程

29、序，最早是由休哈特博士提出，后来 由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此， 也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明 PDCA循环法是适用于开展各种工作(活动)的科学工作程序。因此， IS09000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体 系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量 改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去, 周而复始使质量不断改进。P (Plan)：计划/筹划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划 书、管理工程等。D (D

30、o)；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实 具体对策。C (Check)：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，检查对策的效果。A （Action）：处理/总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循 环解决，为制订下一轮改进计划提供依据。2、PDCA循环的基本步骤通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。（1）现状调查一认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的 观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质, 才有可能制订出正确的决策和筹划出切实可行的解决问题的计划。现状调查的四个要点：时间、地

31、点、类型、病症，以发现问题的 特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场 去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、 研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要 用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损 失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行 改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可 能到达的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应 确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。（2）原因分析一解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查 时，其不良结果被发现，这

32、就是问题的特点、特性或特征，这就是解 决问题的线索。理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生 变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只 有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析 可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。（3）要因确认一关键的少数。任何组织机构的（单位或部门）人 力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施，造成 技术力量分散，其结果是“欲速那么不达”。在众多影响因素中主要原 因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准 确。（4）制定对策一一消除主要原因。针对确定的主要原因，制定有 效的解决措施，形

33、成一个质量改进计划，在改进过程中去实施。在进 行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H,即要做什么 （What）、为什么要做（Why）、应该什么时候做（When）、应该由谁 做（Who）、应该在什么地方做（Where）.如何做（How）等。采用对 策表、矢线图法（网络计划）或PDPC法（过程决策程序图法）等工具 制定对策。（5）实施一计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行, 是工作量极大的一个过程。质量改进的措施计划的实施应包括执行、 控制和调整三局部内容。执行。措施计划是经过充分调查研究而制订的，原那么上应当是 切实可行的。控制。在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施计

34、划的 实施。如各部协调等。调整。在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施 计划进行调整。（6）检查一一与要求比照。检查阶段的工作内容是检查措施计划 实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题，问“为什么”（Why）：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应 该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如 果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，那么这个质量改进的方案 和实施过程是比拟令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题, 那么说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。（7）采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果 没有标准化措施，已解决的问

35、题就会又回到老路上去，导致问题的再 次发生；没有标准化措施，新的人员（新雇员、新转岗）在工作中就 会重新发生问题。如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度;标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化的通报工作。对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻;对新标准要组织对相关人员的培训教育。(8)寻求遗留问题一一实现持续质量改进。问题从来就不会得到 完全解决，理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主 要原因，必然存在遗留问题。根据取得的效果，估量还存在什么问题 需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题(制订新的 措施计划)；总结前面的工作

36、，什么事情干得好，什么事情干得不好, 对解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质 量。3、PDCA循环的特点(1)四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠 组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。应 当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少, 而是否是八个步骤那么根据具体工作工程的规模、特点及实现的方法不 同而不同。(2)大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量 管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工 段、班组以至个人。各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA 循环，层层循环

37、，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是一、工程基本情况（一）工程投资人XX （集团）（二）建设地点本期工程选址位于XXX （待定）。（三）工程选址本期工程选址位于XXX （待定），占地面积约84.00亩。（四）工程实施进度本期工程建设期限规划24个月。（五）投资估算本期工程总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨 慎财务估算，工程总投资30555. 03万元，其中：建设投资23960. 96 万元，占工程总投资的78. 42%；建设期利息560. 19万元，占工程总投 资的1.83%；流动资金6033. 88万元，占工程总投资的19. 75%。（六）资金筹措工程总投资30555

38、. 03万元，根据资金筹措方案，xx （集团）有限 公司计划自筹资金（资本金）19122. 67万元。根据谨慎财务测算，本期工程工程申请银行借款总额11432. 36万小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围 绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工 作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的关系, 主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理 循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成局部和具 体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企 业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织

39、起 来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循 环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是 整个企业全体职工推动的结果。（3）循环前进，阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环 运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。 然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每 通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA 循环，使质量管理的车轮滚滚向前。九、质量改进的一般步骤PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时， 就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的 见解

40、，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影 子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。(1)识别质量改进工程，质量改进工程，通常起始于对质量改进 机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比拟两个方面 来识别和确定。如质量的某些缺陷和缺乏、长期存在的问题、具有重 要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中 选择最关键的工程，作为质量改进工程的对象。(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动， 质量改进工程要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组 建。质量改进团队在确定质量改进

41、活动或工程时，应明确地提出该项 质量改进的必要性、重要性和内容范围，并筹划一个活动时间表及所 需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不 相符的话，要及时调整方案，重新筹划提案，以到达质量改进工程的 目标。(3)诊断原因。诊断原因是分析问题病症到确定其根本原因的过 程，包括：调查原因、分析和确定质量改进工程方案和目标。揭示的问题病症的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有 限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集， 确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数 据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因 果关系，并剔除一些

42、偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引 起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础 的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应 能否认其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方 案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案 的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做 到切实可行。（4）质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改 进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集和分析有关的数据 资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了

43、不希望 发生的后果或质量改进活动无成效，那么必须重新认识和确定质量改进 工程和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。 因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。（5）提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该工程 的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类 工程，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的 标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。（6）遗留问题和新的改进工程的识别。对质量改进工程中遗留的 问题转入新的改进工程的识别中，以促使质量改进的

44、持续开展。如此 的质量改进工程的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去。十、六西格玛管理的筹划1、六西格玛管理的导入（1）组建六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下的、 会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动。执行 负责人、实施负责人、工程负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其 管理团队中的所有组织结构的角色。执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去 监督和支持整个六西格玛工程，这就给组织的每一位员工发出了信号: 组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管 生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供 领导，参与工程，并

45、承当责任。工程负责人的工作是监督、支持及为 六西格玛工程提供资金和执行工程所需要的人员，从而让负责工程的 人员把工作重心完全放在工程上，使工作顺利完成。工程的直接管理 者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格 玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和 下层起承上启下作用。在上层，他协助各位负责人选择好的工程和实 施工程的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员， 并且及时向上层报告有关工程的进展情况。黑带大师是主要负责人， 负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的 人员，他是整个工程的关键，是六西格玛的真正领导者。成为一名黑

46、 带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西 格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项 目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的 部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成 员之间还应具有互助互补的技术能力。(2)培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理 要有一个正确的理解，对六西格玛管理原那么有准确的把握，同时对六 西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的 培训作为支持。一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六 西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训 方式，

47、培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六 西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的 黑带大师，那么他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组 织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格 玛管理原那么、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、工程 管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西 格玛工程的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本 的力量，分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知 性培训，六西格玛技术方面的培训。因此，实施六西格玛管理之前， 团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组

48、织管理层的培训、 黑带和绿带及工程团队和全体员工的培训。2、六西格玛管理工程的筹划六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的工程的选择，实 施六西格玛筹划，可以确保工程的正确选择。(1)工程选择原那么。在筹划六西格玛工程时，选择的原那么十分重 要，此时，评价一系列潜在的六西格玛工程并从中挑选出最有希望被 团队解决的工程是非常重要的。挑选工程要基于两个。一是Meaningful,有意义的。工程要 真正有利于顾客和企业经营，工程才是有意义的。二是Manageable, 可管理的。工程的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话 说，团队的以后5个活动步骤DMAIC (界定、测量、分析、改进和控制

49、) 都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限，便于团 队管理和开展活动。(2)工程选择评价原那么。六西格玛管理工程选择的评价要素基于 以下几个方面。顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质 量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在 此前提下防止任何缺陷(过失)。因此，过去企业许多常用的评价事 项，如劳开工时、本钱和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关， 让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛 语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛 水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。过程要素。六西格玛管理的另外

50、一个主题是采取的措施应针对 过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输 出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企 业性质各异，过程相应不同，用。水平量值，可以提供一致的方法来 测量和比拟不同的过程。劣质本钱。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述 现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成 本分析是一个十分有效的方法。劣质本钱是六西格玛管理的重要切入 点，可帮助选择六西格玛改进工程。因为理想的改进工程必须是：在 本钱节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题； 顾客和经营者都比拟关心的问题。这样，根据劣质本钱与销售收入的

51、 比例，也可以用。水平来反映。增值能力。无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经 常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能 反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率 (RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂地点和数量的有效方法，为过程 是否增值作出判断。增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格 玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水 平。(3)工程选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决 定策略性焦点议题的程序，以作出工程的正确选择。如果缺少这样的程序，而仅将工程的选择留给黑带自己来做，六 西格玛工程活动有可能演变成孤

52、军奋斗。评价程序。当组织的领导层，在掌握六西格玛工程团队前期工 作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质本钱” 和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面 化的工程评价程序来对工程选择展开评价。工程特许任务书。选择工程确定的标志是一份工程特许任务书。在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于工程或问题书面指南的重 要文件。任务书包括实施工程的理由、目标、基本工程计划、范围和 其他的考虑，以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由工程负责 人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上，特许任务书通常随 着实施过程的进展而不断完善。公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应

53、包括以下几点。为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解 决，且结果将被证实是什么；确认的工程或资源预期使用的限制是什 么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者 和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完成等。十一、六西格玛管理的特点1、六西格玛管理的概念。（Sigma） 一个反映数据特征的希腊字母，从统计意义上讲，代 表标准差，反映了一个过程的分布状态，是描述一组数据、一群工程 或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线局部的面积，就是 通常所说的合格率、落在此范围之外局部的面积就是缺陷率或不合格 品率。用。值来衡量质量要求（规格界限）或过程作业状况良好程度

54、的 话，值越高，那么过程不良品率越低，过程状况越好。完成过程无缺陷 作业的能力水平就越高。不考虑偏移时，以1。为质量要求的合格率 仅为68. 27%,以3。为质量要求的合格率为99. 73%,而以六西格玛为 质量要求的合格率高达99, 9999998%,即每100万仅有0. 002落入规 格限以外（缺陷率或不合格率），由于种种随机因素的影响，任何过 程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学 者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移，获得的结果是1.5个。 因此在计算过程缺陷率时，一般将正态分布的中心向左或向右移动 1. 5oo通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况，也就是

55、六西 格玛，代表3. 4X10-6 （ppm）缺陷率，即在100万次产品缺陷的机会中, 实际只有3.4次发生，六西格玛质量意味着管理过程的过失率为百万 分之3. 4 （即3. 4ppm） o根据美国学者Evans和Lindsay的统计，如 果产品到达99. 37%合格率，以下事件便会继续在美国发生：每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每小时有2000封信邮寄错误。(七)经济评价1、工程达产年预期营业收入(SP) ： 53000. 00万元。2、年综合总本钱费用(TC) ： 40313. 47万元。3、工程达产年净利润(NP) ： 9291. 9

56、3万元。4、财务内部收益率(FIRR) ： 22. 84%O5、全部投资回收期(Pt) ： 5. 77年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP) ： 16981. 56万元(产值)。(A)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号工程单位指标备注1占地面积m256000. 00约84. 00亩1.1总建筑面积m293266. 01容积率1.671.2基底面积m233600. 00建筑系数60. 00%1.3投资强度万元/亩275. 802总投资万元30555.032. 1建设投资万元23960. 962. 1. 1工程费用万元20887. 372. 1.2工程建设其他费用万元2570.

57、 002. 1.3预备费万元503. 592.2建设期利息万元560. 192.3流动资金万元6033. 883资金筹措万元30555.03这样的事情是顾客所无法容忍的。因此，六西格玛已从单纯的含义标准差，被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品，或 是提供上百万次服务的大企业来说，这样的合格率也不会让顾客和公 司满意。作为一种衡量标准，。的数量越多，质量就越好。由于企业的复杂性，过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在 一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要， “忙碌的经理人也许并不是好的经理人”，把更多的资源投入到预防 问题上，就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格

58、率相比，过程合 格率更为重要，因为它是累计的。美国的统计资料说明，一个执行3。 管理水平的公司直接由质量问题导致的质量本钱占其销售收入的10% 15%,而六西格玛管理水平的质量本钱占其销售收入的1%。每个组织和 企业都有本钱核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质 量本钱占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。 因此，六西格玛质量从经济意义上讲，六西格玛管理是提高质量、稳 定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。2、六西格玛管理的特点(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心， 关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么，最关心 的是什

59、么。比方改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量 增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因 为这样做，本钱就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么 是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车 要考虑30个因素，这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要，通 过计算，找到最正确组合。因此，六西格玛是根据顾客的需求来确定管 理工程，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。（2）通过提高顾客满意度和降低资源本钱促使组织的业绩提升。 六西格玛工程瞄准的目标有两个：一是提高顾客满意度，通过提高顾 客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益；二是降

60、低资 源本钱，通过降低资源本钱，尤其是不良质量本钱损失（C0PQ）.从而 增加组织的收入。因此，实施6。管理方法能给一个组织带来显著的 业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。（3）注重数据和事实，使管理成为真正意义上数字科学。六西格 玛管理方法是一种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强 调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要 的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺 陷”，通过计算DP0 （每个机会中的缺陷数）、DPM0 （每百万机会中的 缺陷数），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和 评价的工作质量和过程质量，变得像产品