人造板公司绩效管理方案

1、人造板公司绩效管理方案XX绩效反应面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划 三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以 及绩效反应面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反应面谈 的原那么和要求、创造有利于绩效反应面谈的环境、设计面谈过程以及 实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题， 制订相应的改进计划。绩效反应面谈的步骤和过程。(一)绩效反应面谈准备1、管理者的准备工作(1)选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈 双方都有空闲的时间，尽量不要将绩效反应面谈安排在接近上下班的 时间。除非得到员工的充分认同，否那么千万不要试图利用非工

2、作时间 进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点，而应当是一个合 适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意 力不集中；而面谈时间过短那么可能导致沟通不充分。管理者一定要在 征得员工认可的情况下，对绩效反应面谈的时间做出最终的决定，这 既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做 好充分的准备。(2)选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下，主要的反应地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待 室是比拟理想的面谈地点，因为这些地方不易被 、 、办公人 员等干扰，能为面谈创造相对安静、轻松的环境。（3）准备面谈的材料。在进行绩效反应面谈之前

3、，管理者还必须 准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变 动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说 明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反应面谈之前，管理者 必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反应面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好 充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的 准备工作，反应面谈才有可能成功。员工在绩效反应面谈过程中需要 做好以下准备工作（1）收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与 员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反应面谈前，员工要充分地准 备好

4、说明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务， 需要以事实为依据说明具体好在哪里；对于完成得不好的事项，也要 用事实为依据来说明理由。（2）做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的开展作出初步规划，特别是 要针对本期存在的绩效缺乏提出改进和提高计划。要学会自己提出计 划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。(3)准备好需要向管理者提出的问题。绩效反应面谈是一个双向 沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问 题可以涉及组织开展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作 中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供辅导支

5、持的要求.以及其 他资源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于绩效反应面谈需要一定的时间，所 以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到 影响。比方，在绩效反应面谈期间，假设有非常紧急的事情发生，就需 要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失。3、明确反应面谈的内容绩效反应面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措 施和探讨新的目标等。具体的反应面谈内容还要根据具体情境来定， 并没有固定的模式。在进行正式面谈之前，应明确反应面谈的主要内 容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识， 为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良

6、 表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改 进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的方法。（二）绩效反应面谈过程1、绩效反应面谈的原那么在绩效反应面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效 反应的原那么外，还应着重把握好以下几个原那么（1）相互信任原那么。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁， 充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提（2）实效性原那么。绩效反应面谈需要做大量细致的工作，要力求 实效，通过绩效反应面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用 和改善提高效果（3）开放性原那么。绩效反应

7、面谈应以开放性话题为主，设计的面 谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的 体会回答，而不应增加限制和约束。（4）畅所欲言原那么。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的 时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通, 真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反应 面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈 用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面 谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面 入手：（1）要计划好如何开始。绩效反应面谈的开场有各种各样的形式,

8、采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效 反应面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情, 以便员工在下面的面谈中更好地说明自己的看法。当然.如果员工能够 很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门 见山也许是最好的选择。（2）明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达 到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达 成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者 想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平； 或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要到达 使员工接受职务变化

9、的目的等。（3）确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出 被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员 工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确 定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工 作要项之后再谈有待改进的地方比拟好。另外，根据工作要项的重要 性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项 进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意 见不一致，那么可经过讨论争取达成一致，假设实在无法达成一致，可以 求同存异，暂时搁置难以达成共识的

10、问题。3、实施面谈实施面谈是绩效反应面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反应 面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说 明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优 点，同时也要明确指出其中的缺乏。绩效反应面谈要做好必要的记录, 并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话 题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充 分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与 员工达成共识。（三）提出绩效改进计划绩效反应面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和 改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，

11、比方评 估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客 观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保 持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达 成共识的结论性意见，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整 理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成 共识的下一期绩效目标也要进行整理，形成下期的评价指标和评价标 准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持 和发扬做得好的方面，改进存在的缺乏，不断提高自身管理水平和能 力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介 绍，这里暂不赘述。五、绩效评价结果

12、的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果 最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬 挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究说明，尽管影响员工绩效 的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工 对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结 果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪 酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反应。绩效评价结果中目标 可量化的局部更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行 为或技

13、能局部的评价结果那么更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果 与薪酬挂钩表达了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分 配，那么表达了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评 价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有 所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量缺乏以完成工 作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职 位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果 作为员工实际绩效水平

14、的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的 “效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实 际的绩效评价结果也应该很好：反之，那么有两种可能要么是选拔没有 效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础 依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。 通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应 性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效 突出，那么可以让他（她）在这方面承当更多的责任或得到晋升：如果 员工在某方面的绩效表现不佳，那么可以通过职位的调整，使之从事更 加适合的工

15、作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发工程提高员工能力和组 织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目 的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完 成好当前工作，而开发的主要目的那么是为了让员工获得未来工作所需 的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组 织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开 展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整 体素质。5、用于员工个人开展计划的制订个人开展计划(individualdevelopmentplan. IDP),是指根据员工有待开展

16、提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和 工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反应给员工个人，揭 示出员工工作的优势和缺乏，使得员工改进工作有了依据和目标。在 组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的开展计划，不断提高自 身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实 现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的开展，同时还可以实 现员工开展与部门开展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环 境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织 人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过 程中发挥重要的效标作用等。六、绩效评价结果的应用原那

17、么1、以人为本，促进员工开展的原那么绩效评价的根本目的在于调发动工的工作积极性，促使员工改进 和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此, 评价者必须向员工个人反应评价的结果，i员工明确掌握已到达或未达 到预定目标的反应信息，了解到自己绩效的缺乏。只有这样.员工才能 更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发目录 TOC o 1-5 h z 一、产业环境分析4二、必要性分析7三、绩效反应面谈的目的与意义8四、绩效反应面谈的步骤及过程9五、绩效评价结果的具体应用16六、绩效评价结果的应用原那么19七、标杆管理的分类21八、标杆管理的实施24九、KPI考核法的操

18、作流程26十、关键绩效指标的含义27十一、薪酬调查的目的30十二、薪酬调查的概念及类型32十三、薪酬水平及其外部竞争性的含义36十四、薪酬水平及其外部竞争性的作用40十五、劳动力市场因素41十六、法律法规因素47十七、工程简介50十八、工程风险分析54十九、工程风险对策57二十、组织机构及人力资源58劳动定员一览表58二H-一、开展规划60展。绩效评价结果的反应要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式 与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织开展相结合的原那么组织的开展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修 正自己的行为和价值观等来适应组织开展的需要，组织应当参

19、与到员 工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与开展纳入组织管理的范围, 从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助 于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组 织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系 在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织 开展中得到成长与开展。3、统筹兼顾，综合应用的原那么员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、 薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员 工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞 争、激励和淘汰机制。从组织和员工开展视角考虑，

20、绩效评价结果的 应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一 个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并 不能从根本上促进员工和组织的共同成长与开展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织开展的各方面和人力资源管理系统的各环节。七、标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为 内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战 略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型， 选择适合自己开展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基

21、准的标杆管理，是最为简单 易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标 准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共 享；另一方面，可以辨识组织内部最正确职能或流程及其实践，然后推 广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目 标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与 实践进行比拟，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比拟困难， 原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆

22、管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行 的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互提供一些技术与市场 信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。 由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比拟愿意提供和提供技术与 市场信息。缺乏之处是交易本钱费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作， 找出到达同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务 标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中开掘出最 有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理 可以适用

23、于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在 实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和 操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比拟产品和服务来评估 自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住 业务的各要素组成局部，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信 息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地 制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察 市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的 业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比拟的基础上，从 总体上关注组

24、织如何竞争开展，明确和改进组织战略，提高组织战略 运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略 和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状 况并进行相关分析，提出自己的最正确战略。许多组织通过标杆管理成 功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务 市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括 对组织产品和服务的技术、人力储藏和市场的可扩展性的要求）较高, 需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成 长空间产品的组织是不具备未来开展空间的。战略性标杆管理依据其 要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市

25、场结构战略 性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的比照差异。由于 组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、 提供的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标 杆管理方法都各有利弊。八、标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如 下步骤进行(1)确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚 至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织本钱、 组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况 进行比拟深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的

26、标杆管理主题 要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、 同组织或同行业中业绩最正确、效率最高的少数有代表性的对象。标杆 管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理 实践或关键要素。(3)组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起 和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业 人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门， 从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的 工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确定标杆工程；选择标杆伙伴；制订数

27、据收集计划，如设置调查问卷， 安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标 杆管理工程赋值以便于衡量比拟等。(4)资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调 查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已 有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前， 要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和 方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异 的环节和方面。(5)分析比拟，找出差距，确定最正确做法。在对调查所取得的资 料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比拟研究， 确定出各个调查对象所存在的差异

28、，明确差距形成的原因和过程，并 确定出最正确做法。(6)明确改进方向，制定实施方案。在明确最正确做法的基础上， 找出弥补自己和最正确实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体 的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施 重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和 考核标准。(7)沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要到达 的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成 员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想, 使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。(8)实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最正确做

29、法进行比拟，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力到达最 佳实践水平，努力超过标杆对象。(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效 果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进 一步的分析。(10)再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标 杆管理活动，确保对“最正确实践”的“跟踪”。九、KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩, 其中“关键” (key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决 的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目标。根据组织战略方向，从财务、客

30、户、内部流程、员工开展等角度分别确定组织的战略重点，并运用KPI的 设计方法进行分析，明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指 标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以 及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此，内部流程整 合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析，对 组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能 对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门

31、分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程 以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个 人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统 一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确 定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析K PI形成KPI 指标体系KPI考核法的操作流程。十、关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators, KPI)是对组织及其 运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的 关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体

32、 系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制， 将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使 组织能够得到持续的开展。其内涵包括：KPI是衡量组织战略实施效果 的关键指标。KPI 一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对 组织成功具有重要影响的方面。KPI表达的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接 个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于KPI的绩效管理，就 可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性，使真正对组织 有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱 动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对

33、绩效 产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生 的问题，采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 KPI是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必 须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那 么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1 体系之后建立KPI体系L图例说明：员工努力方向组织战略方向个人 目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下：KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要 制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域。而要使这些关 键业务

34、领域取得成功，就需要相应的KPI的支持，这就初步形成了组 织级的KPI,再将这些指标分解落实，就形成了部门的KPI和岗位的 KPIo由此可见，KPI所表达的衡量内容最终取决于组织的战略目标， KPI是对组织战略目标的分解。KPI是对绩效构成中可控局部的衡量。组织经营活动的效果 是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的局部, 也是KP1所衡量的局部.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔 除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场 份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果，其中市场总规模那么是不可控变量。在这种情 况

35、下，两者相比，市场份额更能表达岗位绩效的核心内容。组织中的 每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更 复杂，但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实 现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量。KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI不是由上 级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员工共 同参与完成的，是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上 达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来 开展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩

36、效沟通的基石，是组织关 于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以 找到共同语言。十一、薪酬调查的目的对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行 薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪 酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加 以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、 薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略 和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要 的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查到达以下几个方面的 目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下，大多数企

37、业都会定期调整自己的薪酬水平, 而调整的依据一般包括社会消费水平和生活本钱变动、员工的绩效改 善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。 特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤 其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对 性地制定自己的薪酬调整对策，以防止在劳动力市场的竞争中处于不 利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经 开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企 业比拟重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同 职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在

38、于为企业 总体薪酬水平确实定提供参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪 酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自 身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职 位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间 存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重 新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从 以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更 加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保 企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估计竞争对手的劳动力本钱面对产品市场的激烈竞争，许多企

39、业都将劳动力本钱作为克敌制 胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比拟大的企业来说，比方零 售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力本钱是决定企业竞争 优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的 劳动力本钱开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和 资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成 本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太 低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞 争性。4、掌握薪酬管理实践的最新开展和变化趋势由于薪酬调查所提供的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长 期激励、休假等信息，也包括加班时间

40、、各种薪酬计划、员工流动率、 加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪 酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要 实施某种新的薪酬管理实践。比方宽带薪酬设计就是一种比拟新的薪 酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、 实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模 式等。十二、薪酬调查的概念及类型（一）薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所到的信息进行 分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告 的系统过程。薪酬调查能够向实施调

41、查的企业提供市场上的各种相关 企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面 的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬 水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营 战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。（二）薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪 酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调 查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市 场信息和资料。非正式调查那么主要是通过企业 询问、报纸招聘信 息、非正式交流等

42、方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费 较多的人力、物力和时间，但是其结果比拟全面，可信度高。非正式 调查简便易行，本钱低，但是可信度较低。(2)根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查, 专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪 酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计 部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。 政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部 门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居 民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政 府部门，可以通过行

43、政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖 的范围比拟广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府 薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一 小局部，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。 另外，局部政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成局部上报数据存 在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应 客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的 调查。20世纪50年代，在国外兴起了 一批专门的管理咨询机构，如合 益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、华信惠悦(WatsonWyatt)等，这些专业咨询机构

44、的一项重要工作就是进行各类 信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨 国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行 整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大 局部分析结果。外部企业一般要付出很高的本钱才能得到。专业咨询 机构的薪酬调查一般针对性和区域性比拟强，调查内容也比拟全面； 不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房 福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专 业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透 明度比拟低，即便

45、出售相关调查数据和资料，其价格也比拟昂贵。除 了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬 调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人 才招聘网站、局部学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。 这类社会机构的调查往往随意性比拟强，没有任何约束，缺乏专业的 调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研 究机构和专业协会的薪酬调查比拟正式和严谨，它们通常是接受政府 部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而 进行调查。比方美国管理学会(AMA)的一项业务就是调查并提供各行 业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政

46、管理协会(AMS)每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况 进行调查。(3)根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非 营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪 酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比拟高, 多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数 据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委 托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是 指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的 薪酬调查。政

47、府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们 的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以 及局部社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和 信息一般都比拟简单。十三、薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平(salarylevel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬 的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对 手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑 会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响 企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指

48、某一 特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为 单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的 平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：其一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指 标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪 酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪 酬结构和薪酬差距等因素，比方关键岗位的薪酬水平、重要职位与非 重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工 薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬 的外

49、部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的 企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注 意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组 织中同类职位之间的薪酬水平比照，而不是笼统的组织整体薪酬水平 的比照。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一 家企业的全体员工平均薪酬水平进行比拟对员工而言意义不大，薪酬 外部竞争性的比拟基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类 似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它 在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差 距很小，没有充分表达“优质优价”，重要职位和不

50、重要职位之间的 薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还 不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素质员工对组织的强烈依 恋而高素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经 济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法那么”，虽然企业在薪酬方面 的支出本钱并不低，但却很难吸引、保存和激励高素质员工，而且高 素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所填补。二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑 甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力 市场联系在一起，有时组织为了争夺高层次稀缺人才，会对这类人才 的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打

51、破组织薪酬的外部竞争性和 内部一致性之间的均衡，使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。 在这种情况下，组织就必须做出决策：到底是依据组织的内部职位评 价来确定薪酬水平，还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水 平。从现实来看，越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定 价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。 如何解决这一问题呢？目前一个比拟折中的做法是在职位价值评估中, 加入职位市场稀缺度的修正，以求得外部竞争性与内部公平性的一致。主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对 市场稀缺度的评价；第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正 系数，但必须合

52、理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀 缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部 竞争性比拟呈愈演愈烈的趋势，并且由过去单纯的薪酬水平比拟转变 为全面的薪酬体系的整体比拟。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比 较主要基于以下4个方面的背景：一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业 竞争情报的重要组成局部，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便 吸纳人才和防止人才朝竞争对手方向流动。二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变 化、企业自身的开展等因素定期诊断和调整薪酬体系。三是实施标杆管理的需要。为了应对不

53、断加剧的竞争，特别是全 球范围的竞争，一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比拟, 即实施标杆管理.而薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际化战 略的需要。在经济全球化的背景下，许多企业开始推行国际化战略， 这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理， 以应对国际人才竞争。一、产业环境分析“十三五”时期，国内外环境仍然错综复杂，我国开展仍处于大 有作为的战略机遇期，也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑 战。抓好支持和改革开放新机遇，适应引领新常态，加快开展推进转 型升级，是我市“十三五”期间的重要任务。（一）开展机遇政策支持凸显新优势。国家支持福建进一步加快经济社会开

54、展， 设立自贸试验区厦门片区，明确厦门为21世纪海上丝绸之路战略支点 城市，批准厦门深化两岸交流合作综合配套改革、确立厦门对台战略 支点地位，我市开展迎来了难得的开展机遇。“四化”同步激发新产业。新型工业化、信息化、城镇化和农业 现代化孕育着巨大开展潜能，国家深入实施“中国制造2025”，不断 推进创新驱动、质量为先、绿色开展、结构优化和人才为本的战略， 有利于产业转型升级，加快转变经济开展方式，有利于培育新业态和 新商业模式，构建现代产业开展新体系。全面深化改革释放新红利。推进改革创新，构建具有地方特色的 系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，有利于培育和释放市场 主体活力，提高资源配置效

55、率，为我市经济社会持续健康开展提供强 大的动力支撑。十四、薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要表达在以下3个方面。1、吸引、留住和激励员工薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的 作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适 的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失 率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比拟高，那么一方面企 业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流 动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是 十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行 为

56、，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。2、控制劳动力本钱薪酬水平的高低和企业的总本钱支出的多少密切相关，尤其是在 一些劳动密集型的行业和以低本钱作为竞争手段的企业中。事实上， 在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力本钱就会越高; 而相对于竞争对手的薪酬水平越高，那么提供相同或类似产品、服务的 相对本钱也就越高。而较高的产品本钱会导致较高的产品定价。在产 品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为廉价的产品。在今天大 多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的 价格是比拟敏感的，企业必须要控制劳动力本钱以减少产品和服务价 格的波动对消费者的影响。3、塑造企业形

57、象薪酬水平的高低不仅表达了企业在特定劳动力市场上的相应定位, 同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪 酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于企 业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消 费者对企业及其产品或服务的信心，从而在消费者心目中造成一种产 品差异化的感知，起到鼓励消费者购买的作用。另外，一个国家和地 区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，如果企业在确定员工 薪酬水平时无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性 和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市场影响，使企业形象受损。十五、劳动力市场因素（一）劳动力市场运行的原

58、理劳动力市场是企业为了生存而必须 参与的三大市场（资本市场、产品市场和劳动力市场）之一。劳动力 市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场，其运行的主要 结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖 方市场一样，劳动力市场也不例外。不过，与产品市场相比，劳动力 市场具有一定的特殊性：一是劳动力无法储存；二是劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者的工作能力而发生变化；三是劳动力供给者与劳动力是无法别离的，劳动力供给者能够在 工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种 情况下，劳动力市场上的供求双方就劳动力的买卖所达成的契约，即 劳动合同是一种不完善的供求关系

59、，而劳动力价格也是一种不完善的 价格。劳动力的购买者所遇到的困境是：劳动力服务的实际本钱是通 过单位产出本钱决定的，因而无法事先定价；然而对于劳动力的出售 者而言，又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之 前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质 量价值所进行的一种估算，这种估算的准确性可以从今后单位产品的 本钱中推导出来。劳动力的出售者在决定接受何种价格的时候也同样 面临困难，因为他们最多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少, 对于企业所能够提供的其他方面一比方工作条件、上下级关系、工作 联系、具体工作完成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具 有上述特

60、殊性，但在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用 仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。（二）劳动力需求对薪酬水平决策的影响企业的功能在于将各种生产要素（其中主要是劳动力和资本）结 合起来，以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以 及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格 水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因 素。研究劳动力需求的目的就在于解释企业的劳动力需求是如何受上 述一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都 着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最为广泛 接受的理论是“边际生产率理论”。根