MCU公司质量管理方案

1、MCU公司质量管理方案目录 TOC o 1-5 h z 一、工程简介3二、产业环境分析6三、必要性分析12四、控制图方法13五、抽样检验方法15六、技术准备过程的质量控制16七、辅助服务过程的质量控制17八、质量管理理论与实践的开展18九、产品26十、管理者的作用27H-一、管理的有效性和效率29十二、目标管理的理论29十三、目标的作用30十四、控制职能32十五、组织职能33十六、公司简介33公司合并资产负债表主要数据35公司合并利润表主要数据35十七、法人治理结构35近十年来，电脑、手机的技术水平日新月异，大大冲击了许多市 场定位较低的消费类电子产品的需求，如智能手机冲击了卡片式相机, 电脑

2、冲击了家用游戏机、音响、电视，其他消费类电子产品为了与电 脑、手机相抗衡，不断积极提高产品自身的科技含量，在生产制造过 程中对MCU产品的需求越来越高。自2015年开始，消费电子MCU芯片 市场规模呈上升趋势。根据中国MCU市场规模及消费电子市场对MCU 产品的需求占比，2020年消费电子MCU芯片市场规模约为70亿元。计算机的核心架构几乎完全由集成电路构成，主要包括CPU、GPU、 随机存储器、各类功能芯片（网络通信、声音处理等）以及联接各芯片 的芯片组。最近几年，在永久存储器（硬盘）领域出现了以闪存存储器 替代磁盘存储器的趋势，意味着计算机的核心架构将全部集成电路化。 但局部计算机通过将C

3、PU、GPU等功能集合在MCU芯片处理更复杂的数 据和计算工程。目前，计算机领域在中国集成电路市场份额为45%左右，是中国最 大的集成电路应用市场。因此MCU行业作为集成电路的子行业，计算 机在生产过程中对MCU需求上升，2020年中国计算机MCU市场规模达 52亿元。汽车电子行业对车载MCU的市场需求主要集中在8、16和32位的微控器，可按汽车电子产品的不同需求用于一系列场景。根据2020年国内MCU应用领域销售额结构对汽车电子MCU市场规模进行推算，汽车电子市场规模整体呈上升趋势，2020年到达约41亿o从代表性企业分布情况来看，MCU产业代表性企业主要分布于北京、 上海、江苏、浙江、广东

4、等形成半导体产业集群的地区，上游晶圆制 造原材料与设备厂商也集中分布于上述地区。按应用领域分，中国MCU市场大致分为六个类别：消费电子、物 联网、IC卡和平安、计算机和网络通信、工业控制、汽车电子。目前，我国MCU行业企业中布局消费电子MCU产品的厂商有中颖 电子、灵动微电子、晟矽微电等；布局计算机与网络通信的厂商有东软 载波、沁恒微电子等；布局汽车电子的厂商有四维图新、芯旺微电子、 比亚迪半导体等。与国际主要MCU供应商相比，中国MCU企业在中高端领域的竞争 力较弱，占国内市场份额的比例较小，市场份额主要由外资企业意法 半导体、NXP、微芯科技等占据。根据IHS数据，2020年中国MCU行业

5、市场规模约为269亿元。根 据国内MCU龙头企业中颖电子、兆易创新、乐鑫科技的MCU业务营收 规模来看，上述企业的国内市场份额分别为3. 5%、2. 8%与1.6%。在对下游应用性能要求提升以及32位MCU产品本钱降低的情形下, 32位MCU产品占比有望提升。随着汽车电子和物联网市场的不断开展, 汽车电子、物联网等有望成为MCU市场规模增长较快领域。我国MCU 企业主要提供中低端8/16位MCU产品，为提升竞争力，行业投资并购 进程有望持续；同时在半导体行业向国内转移的进程中，国内外技术差 距有望逐步缩小。在全球经济形势逐步好转，中国经济持续增强，物联网、新兴医 疗电子、新能源等应用快速开展、

6、中国电子整机生产整体持续较快发 展等有利因素的影响下，中国MCU市场将继续保持较好的增长态势， 市场规模将持续扩大。据测算，20212026年，我国MCU市场规模将保 持8%的速度增长，至2026年，我国MCU市场规模将到达427亿元。三、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务开展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场 知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的 销售规模仍将保持快速增长。随着业务开展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的 市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能 潜力，但仍难以从根本上缓解产能缺乏问题。通

7、过本次工程的建设, 公司将有效克服产能缺乏对公司开展的制约，为公司把握市场机遇奠 定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不 断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产 品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水 准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才 能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、控制图方法（一）质量波动与控制图过程质量在各种影响因素制约下，呈现波动特性。过程质量的波 动有两种类型：一是正常波动，是由于随机性因素的经常作用而产生 的偶然波动；二是异常波

8、动，是由于系统因素引起的系统误差产生的 波动。过程控制的任务是消除异常波动，维持正常波动的适度水平。 怎么来判断过程中是否存在异常波动呢？控制图就是过程控制中用以 判断是否有异常波动存在的有效工具之一。控制图的分类是与数据的分类相联系的，分为计量值控制图和计数值控制图两大类。过程控制所研究的测定值不同，采用的控制图也不同。控制图中 最常用的是xR控制图，下面就以xR控制图为主要介绍内容。（二）x-R控制图x-R控制图是x控制图和R控制图联合使用的一种控制图。x-R 控制图用于观察过程质量测定值X的平均值X的变动，R控制图用于观 察过程质量测定值R的变动。联用后的xR控制图，检出过程质量不 稳定

9、的能力增强，即检出力比单独使用x控制图或R控制图要大大增 强。因此，xR控制图是过程质量控制中最常用的控制方法。（三）控制图的运用.控制图运用的目的控制图主要用于分析和控制过程的状态，还可用来作为管理与监 督、检查与调节以及进行质量教育的手段等。.过程状态与控制图上点子变动的关系控制图有两种类型：一种是反映和控制集中趋势的；另一种是反 映和控制波动大小的。xR控制图是最典型的联合上述两类控制图一 起运用的方式。.过程状态的判断 控制图上点子的分布情况一般反映了过程的质量状态：如果控制图上的点子越过控制限，或者点子虽没有越过控制限，但其排列有缺陷，那么可判断为过程有异常，处于非控制状态；反之，那

10、么可认为过程 是正常的，处于控制状态。五、抽样检验方法所谓检验，是对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试 验或度量，并将结果与规定要求进行比拟以确定每项特性合格情况所 进行的活动。在实际操作中，检验又分为全数检验和抽样检验。全数 检验又称100%检验，是对一批或一个过程的全体逐个地进行测定，以 判定其是否合格的检验方法。抽样检验是按照规定的抽样方案，随机 地从一批或一个过程中抽取少量个体进行测定，并与标准比拟后作出 接受或拒收判定的检验方法。按质量测定值的性质，抽验方法可分为两类。假设对样本中个体的 质量测定值仅确定为合格或不合格，从而推断整批或过程的不合格率, 并作出接受或拒收判定的抽

11、验方法，称为计数抽验方法；假设对样本中 个体的质量测定值直接定量计测，从而推断检验批的不合格率的抽验 方法，称为计量抽验方法。对于一般的成批成品抽样检验，常采用计数抽验方法；对于质量 不易过关、需作破坏性检验以及检验费用极大的工程，一般采用计量 抽验方法。下面仅对计数抽验方法作简要介绍。计数抽样方式通常有一次抽样、二次抽样与屡次抽样等方式。所 谓一次抽样，即从批中只抽取一个样本的抽样方式；所谓二次抽样是 指最多从批中抽取两个样本、最终对批作出接受与否判定的一种抽样 方式；屡次抽样是指从批中抽取两个以上的样本之后，才能对批作出 接受与否判定的一种抽样方式，其操作程序基本上是二次抽样的延续。六、技

12、术准备过程的质量控制技术准备过程质量控制的目的，是为了使正式制造能在受控状态 下进行。因此，企业必须重点抓好以下四个方面的质量控制活动。.受控生产的筹划筹划的目的是为了保证生产制造过程能按规定的方法和程序进行, 从而到达受控的要求，能够稳定地制造出满足规定质量要求的产品。 筹划工作就是在质量计划、体系文件和程序文件中作出明确规定，对 影响生产过程质量的因素，即人、机、料、法、环等诸因素加以系统 控制。例如，应用统计技术进行制造过程控制；研究制造过程控制与 相应规范之间的关系，形成文件；对所有的过程检验和最终的验证制 定计划并作出规定；制定和形成适宜的清洁和防护程序文件；研究改 进制造过程质量的

13、新方法。.过程能力控制在技术准备过程中，应对过程能力是否符合产品规范要求进行验 证。必须识别对产品质量有重大影响的、与产品或过程特性有关的作 业，对这些作业进行必要的控制以确保这些特性符合规范要求或进行 适当的修改或改进。对过程的验证还应包括材料、设备、计算机系统 和软件、程序和人员。.辅助材料、公用设施和环境条件控制对质量特性起重要作用的辅助材料和设施，如生产用水、压缩空 气、化学用品等也应加以控制并定期进行验证，以确保对制造过程影 响的均一性。同样，对产品质量十分重要的生产环境，如温度、湿度 和清洁度等，也应规定一定的限度并控制和验证。.搬运控制产品搬运要求适当地计划、控制，对进厂的材料、

14、在加工材料和 最终产品的搬运要有形成文件的制度。产品搬运应正确地选择和使用 货盘、容器、传送装置和运输装置，以防止在制造或交付过程中由于 振动、撞击、磨损、腐蚀、温度或任何其他情况造成损坏或变质。七、辅助服务过程的质量控制辅助服务过程的质量控制主要包括以下几点。.物资供应的质量控制物资供应过程质量控制的任务是保证所供应的物资符合规定的质 量标准，供应及时、方便，减少储藏和加速周转。为此，必须加强对 进入各过程前的物资的质量检验工作和验收工作的管理，加强物资在 搬运和储存中的管理。必要时，可以把物资供应的质量控制工作延伸 至供应厂商的工作领域。.设备的质量控制设备从购买、验收、安装运转到使用中维

15、护保养、定期检修以及 改装、改造等整个设备管理过程，都要进行严格的质量控制。为此， 企业的质量体系中必须建立设备质量控制的要素，建立设备质量控制 计划，保证设备在使用过程中能保持完好的工作状态，确保稳定的工 序能力。.工量具、工装供应的质量控制工量具、工装包括各种外购的和自制的工具、量具和其他工艺装 备。由于工量具、工装大多数使用的时间较长，必须建立专门的机构 和工作程序保证其持续满足的质量水准。尤其是量具的质量直接影响 各过程的质量检验工作，必须设置专门的计量管理机构和建立科学的 定期检定制度，保证量具的验收、保养、发放、鉴定、校正和修理等 过程符合规定的要求。八、质量管理理论与实践的开展质

16、量管理理论与实践的开展有哪几个阶段，目前有许多种划分的 说法，通常说的是三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段和全 面质量管理阶段。随着质量管理的不断深入和开展，目前还增加了后 全面质量管理阶段。.质量检验阶段在第二次世界大战以前，人们对质量管理的认识只限于对产品质 量的检验。在谁来检验把关方面，也有一个逐步开展的过程：（1）操作者质量管理。在20世纪以前，生产方式主要是小作坊 形式，工人自己制造产，品，又自己负责检验产品质量。换句话说， 那时的工人既是操作者，又是检验者，制造和检验质量职能统一集中 在操作者身上，因此被称为“操作者质量管理”。问题是，当劳资双 方有矛盾或意见不统一时，或操作

17、者的技术水平或责任性较差时，产 品质量的保证就会出现问题。（2）工长质量管理。20世纪初，科学管理的奠基人泰罗提出了操 作者与管理者的分工，建立了 “工长制”，并将质量检验的职能从操 作者身上拿了出来，由工长行使对产品质量的检验。这一变化别离了 操作与检验的职能，强化了质量检验的职能，称为“工长质量管理”。（3）检验员质量管理。随着科技的进步和生产力的开展，企业的 生产规模不断扩大，管理分工的概念被提出来了。在管理分工概念的 TOC o 1-5 h z 十八、开展规划分析47十九、SWOT分析说明50二十、人力资源配置分析58劳动定员一览表58影响下，企业中逐步产生了专职的质量检验岗位，有了专

18、职的质量检 验员，质量检验的职能从工长身上转移给了质量检验员。后来，一些 企业又相继成立了专门的质量检验部门，使质量检验的职能得到了进 一步的加强。这一过程称为“检验员质量管理”。质量检验阶段从操作者质量管理开展到检验员质量管理，无论从 理论上还是从实践上都有很大进步，对提高产品质量有很大的促进作 用。但随着社会科技、文化和生产力的开展，质量检验阶段逐步显露 出许多缺乏：事后检验，犹如“死后验尸”，没有在制造过程中起 到预防和控制作用，即使检验查出废品，也已是“既成事实”，质量 问题造成的损失已难以挽回；全数检验，在大批量的情况下经济上 不合理，还容易出现错检漏检，既增加了本钱，又不能完全保证

19、检验 的准确性；全数检验在技术上有时变得不可能，如破坏性检验，判 断质量与保存产品发生了矛盾。这些问题在第二次世界大战时期特别 突出，推动了质量管理理论的进一步开展。.统计质量控制阶段“事后检验” “全数检验”存在的缺乏引起了人们的关注，一些质量管理专家、数学家开始注意质量检验中的弱点，并设法运用数理 统计的原理来解决这些问题。在20世纪20年代，美国贝尔实验室成立了两个研究组，一个是 以休哈特博士为首的工序控制组，另一个是以道奇博士为首的产品控 制组。这两个研究组在20年代所获得的成果对质量管理从质量检验阶 段开展到统计质量控制阶段作出了重要贡献。1924年休哈特提出了 “事先控制，预防废品

20、”的观念，并且应用数理统计原理创造了具有 可操作性的“质量控制图”，用于解决事后把关的缺乏。1931年休哈 特 出版了 EconomicControlofQualityofManufacturedProduct 一 书， 书中总结了他的研究成果，是质量管理开展中划时代的经典著作之一。 与此同时，道奇和罗米格提出了抽样的概念和抽样方法，并设计了可 以运用的“抽样检验表”，用于解决全数检验和破坏性检验所带来的 问题。但是，由于当时经济危机的影响，这些方法没有得到足够的重 视和应用。第二次世界大战爆发后，由于战争对大批量军火生产的需要，质 量检验的弱点显得特别突出，严重影响军需供应。为此，美国政府和

21、 国防部组织了一批数学家来研究和解决军需产，品的质量问题，推动 了数理统计方法的应用，先后制定了三个战时质量控制标准： AWSZ1. 11941质量控制指南；AWSZ1, 21941数据分析用控制图法; AWSZL 31942工序控制图法。这些标准的提出和应用，标志着质量管理在20世纪40年代进入了统计质量控制阶段。第二次世界大战以后, 统计质量控制的方法开始得到推广，为企业带来了极好的利润。从质量检验阶段开展到统计质量控制阶段，质量管理的理论和实 践都发生了一次飞跃，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决 了全数检验和破坏性检验的问题。但是，由于过多地强调了统计方法 的作用，忽视了其他方法

22、和组织管理对质量的影响，使人们误认为质 量管理就是统计方法，而且这种方法又高深莫测，让人们望而生畏， 质量管理成了统计学家的事情，限制了统计方法的推广开展。20世纪40年代起，戴明博士开始到日本工作和讲学，此后，作为 日本工业的顾问，把统计质量控制的方法传播给了日本企业。一开始, 日本企业也遇到和美国企业一样的问题，统计质量控制方法的推行很 不顺利。后来，日本在群众化、通俗化、简单化和普及化方面做了大 量的工作，整理出一套简便易行的“质量控制七种工具”，并把“七 种工具”与组织管理工作相结合，收到了惊人的效果。为了感谢戴明 在战后对日本重建作出的巨大贡献及进一步在日本推进质量管理运动, 日本科

23、学技术联盟于1951年创立了 “戴明奖”。.全面质量管理阶段这一阶段是从20世纪60年代开始的。从统计质量控制阶段开展 到全面质量管理阶段，除了当时统计质量控制方法存在的缺乏以外，还有社会因素，主要有：科技进步带来了许多高、精、尖的产品， 特别是一些超大规模的产品，如火箭、宇宙飞船、人造卫星等，统计 质量管理的方法已不能满足这些高质量产品的要求。社会进步带来 了观念的变革，保护消费者利益的运动向企业提出了 “质量责任”问 题。1960年美国、英国、奥地利、比利时等国的消费者组织在荷兰海 牙正式成立了国际消费者组织联盟，并于1983年确定每年3月.15日 为“国际消费者权益日”，1984年12月

24、26日中国消费者协会经国务 院批准正式成立。系统理论和行为科学理论等管理理论的出现和发 展，对企业组织管理提出了变革要求，并促进了质量管理的开展。 国际市场竞争加剧，交货期和价格成为顾客判别满足质量要求程度的 重要内容，等等。这些新情况的出现，都要求质量管理在原有的统计 质量控制方法基础上有新的突破和开展。基于这样的历史背景和经济 开展的客观要求，美国通用电气公司(GE)质量总经理费根鲍姆和著 名的质量管理专家朱兰等人在20世纪60年代先后提出了 “全面质量 管理”的概念。这一概念的提出，开创了质量管理的一个新的时代， 一直影响到今天。1961年，费根鲍姆撰写出版了 OotalQualityC

25、ontroD) 一书,指 出“全面质量管理是为，了能够在最经济的水平上考虑充分满足用户 要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研 制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系”。费根鲍 姆和朱兰等人提出的全面质量管理概念，强调了：质量管理仅靠检 验和统计控制方法是不够的，解决质量问题的方法和手段是多种多样 的，而且还必须有一整套的组织，管理工作；质量职能是企业全体 人员的责任，企业全体人员都应具有质量意识和承当质量责任；质 量问题不限于产品的制造过程，解决质量问题也是如此，应该在整个 产品质量产生、形成、实现的全过程中都实施质量管理；质量管理 必须综合考虑质量、价格、

26、交货期和服务，而不能只考虑狭义的产品 质量。在吸收这一观念方面，日本是做得最成功的。日本不仅认真学 习美国的全面质量管理思想和方法，还结合自己的国情创造出了 “全 公司性质量管理”的理论和方法，取得了极大的成功，他们的做法引 起了世界各国的广泛重视，在20世纪80年代掀起了一股学习日本质 量管理热潮，中国的全面质量管理活动也是在那个时代从日本引入并 推行的，就连开创全面质量管理的美国也组团去日本学习和考察质量 管理的经验。全面质量管理的理论和实践的开展跨越到了 21世纪，其观念逐步被世界各个国家所接受，并且在实践中又得到了丰富和开展，从TQC开展为TQM,使管理的概念更全面、更人性化、更具有竞

27、争性，极大地推动了世界经济的开展，为人类进步和生活质量的提高作出了巨大贡 献。.后全面质量管理阶段严格地讲，后全面质量管理阶段也属于全面质量管理阶段。在20 世纪80年代开始，也就是全面质量管理从TQC开展到TQM的同时，产 生了第一部管理的国际标准IS09000族标准；90年代又掀起了 6c 管理高潮，并且在许多国家得到关注。前者将质量管理形成标准，努 力使对质量管理活动的评判有一把国际统一的“尺”，后者将质量进 一步量化到统计概念上，追求质量管理的完美无缺。关于6。管理的概 念和内容较多，深入学习可参阅尤建新主编的质量管理学(科学 出版社，2008)和上海质量管理科学研究院主编和编译的六西

28、格玛 管理丛书等。下面仅对ISO9000族标准的开展作简单陈述。IS09000族标准是指“由国际标准化组织质量管理和质量保证技术 委员会(IS0/TC176)制定的所有国际标准”。该标准可帮助组织实施 并有效运行质量管理体系，是质量管理体系通用的要求或指南。它不 受具体的行业或经济部门的限制，可广泛适用于各种类型和规模的组 织，在国内和国际贸易中促进相互理解。自1987年以来，IS09000族标准已经是第四版了。IS09000族标 准明确提出IS09000、IS09001, IS09004和IS0190n四项标准,共同 构成了一组密切相关的质量管理体系标准，可以帮助各种类型和规模 的组织实施并

29、运行有效的质量管理体系。并且指出，为了成功地领导 和运作一个组织，为了针对所有相关方面的需求，实施并保持持续改 进其业绩的管理体系，必须遵守以下八项质量管理原那么：以顾客为 关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方 法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。从上述的八个基本原那么来看，IS09000族标准从20世纪80年代发 展到今天，其基于的思想仍然是全面质量管理。21世纪的经济开展和 管理实践正在进一步推动质量管理理论与方法的开展，新版的IS09001 标准已经在2008年年底推出，这对于企业质量管理的改进将又是一次 很好的促进。2008版的IS09001标准修改的较

30、少，因此，对于已经实施IS09000标准的企业而言，无需“过渡阶段”，ISO准备花612个月 时间来用2008版IS09001替代2000版IS09001的使用。对于大多数 企业而言，通常以正常的监督评审过渡即可，不需要额外时间。审核 员也只要培训新版的修改之处即可。九、产品对于产品的认识，不同的人有不同的观点，从不同的角度所看到 的产品也不一样。有些人把产品归集到生产的实物结果上，而有些人 那么把产品上升到了哲学的境界，太广泛或太深奥的理论不是本书讨论 的任务，因而在本书中不对这类问题展开讨论。在质量管理领域中，随着质量管理理论和实践的开展，人们对产 品的认识已经有了一个基本的说法。IS09

31、000族标准将产品的概念定义 为“过程的结果，包括硬件、软件、服务和流程性材料”。这样的定 义对于企业管理实践而言，有些过于抽象。为了便于理解，在企业管 理中可以将产品理解为“生产运作过程的结果”，以免由于太过抽象 而产生认识上的模糊。硬件和流程性材料类的产品通常是指有形产品 也被称为货物。硬件与流程性材料的差异在于量的特性，前者有计数 的特性，后者有连续的特性。软件和服务类的产品通常是指无形产品 前者由信息组成，如计算机程序、工作手册等，后者通常是在供方和 顾客接触面上的一项或多项活动的结果，如产品维修、提供咨询等。 在现实生活中，人们接受的许多产品往往以上述多种类别的产品组合 构成的形式存

32、在，如购买汽车、计算机或住宾馆，人们所得到的是硬 件、软件、服务以及流程性材料综合而成的产品。特别是近年来开展 起来的生产性服务外包，以服务为特性，但包括了软硬件的产品等。 所以，对产品概念的认识不是一件简单的事情，有一个逐步认识、不 断完善的过程。十、管理者的作用管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中，管理者的 作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活 动主要表达在资源管理和决策制定两个方面。资源主要包括人力资源、 资产资源、信息资源三个方面。在人力资源管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。 高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局部，基层管 理

33、者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的 沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。另外， 管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。在资产资源管理方面，管理者要清晰解读企业资产负债表、现金 流量表和利润表，有效发挥企业资产的积极作用，持续提升企业资产 价值。在信息资源管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处 理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息的正常 和快速传递、信息系统的正常运作。管理者要借助信息系统为正确决 策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令 并推动指令有效实施。在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动

34、决策的实 施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并 为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。十一、管理的有效性和效率管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。.管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的 影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标, 那么说明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少,产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率, 或只讲效率而不讲有效性，都是应当防止的。良好的

35、管理应该是既有 效，又高效率，既能到达企业的目标，又能充分地利用企业的资源。 从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出, 或以一定的投入取得最大的有效产出。十二、目标管理的理论、工程简介（一）工程单位工程单位：XX（二）工程建设地点本期工程选址位于XX （待定），占地面积约15. 00亩。工程拟定 建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用 设施条件完备，非常适宜本期工程建设。（三）建设规模该工程总占地面积10000. 00 n）2 （折合约15. 00亩），预计场区规 划总建筑面积17202. 74 itf。其中：主体工程10553.92仓储工程 3504

36、. 60 m2,行政办公及生活服务设施1931. 77疔,公共工程1212. 45 m2o（四）工程建设进度结合该工程建设的实际工作情况，XX将工程工程的建设 周期确定为24个月，其工作内容包括：工程前期准备、工程勘察与设 计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）工程提出的理由1、长期的技术积累为工程的实施奠定了坚实基础设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定企业及其成员的工作，这一切即为目标管理。在1945年出版的管理实践一书中，德鲁克首先提出了 “目标 管理与自我控制”的主张。他认为企业的各级管理人员必须以“目标” 来领导其下级，并衡量下级的贡献，以实

37、现企业的总目标。如果没有 计划好的并且方向一致的目标来指导每个成员工作，那么企业的规模越 大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。所以，德鲁克指出， 各级管理人员必须清楚地知道企业总目标对其个人有什么要求，他的 上级领导也必须知道他对总目标的贡献能力如何，企业对他有什么期 望并且确定如何鉴定他的成就。当企业的每个层次都能这样做的时候， 企业的总目标才有希望实现。十三、目标的作用所谓目标，就是管理活动努力的方向。组织的目标明确了组织存 在的理由。在开始任何行动之前，管理者必须清楚地确定追求的目标， 并且必须表达透彻而使人人理解它。这就是目标原那么。确定的目标必须在这个组织力所能及的范围内，但

38、目标的到达又 要求有一定的难度。一方面，如果确定的目标不能够到达，就没有吸 引力，将会被抛弃；另一方面，如果一个目标没有一定的难度，那么目 标潜在的刺激作用就失去了，无激励向上的积极意义。组织目标应该具有如下作用：第一，指明管理方向。目标的必要性表现为它是管理活动的最终 方向，即方向的需要。一个组织不仅要有总的目标，其内部各个部门 或个人也都应有明确的分目标。所谓明确，即有书面的说明。目标的 说明不仅应指明组织及其成员的努力方向，还应指出组织资源的分配 方向，从而使组织内各方面的努力能够相互协调，为追求一个共同的 最终目标而奋斗。第二，激发成员潜力。目标除了指明方向之外，还是激发组织内 每一个

39、成员潜力的激励因素。目标的实现反映了组织及其成员获得了 成功，这表达为不仅在收益上有所获得，而且在精神上或心理上能获 得满足，从而激发完成下一个目标任务的信心和愿望，这就是目标的 激励作用。第三，促进管理成效。目标可以促进管理活动取得成效，因为它 是衡量管理活动成效的尺度。管理的计划职能是为了到达组织目标， 组织与领导职能是为了落实计划，而控制职能那么是对组织计划完成程 度的测定，并纠正偏差，以保证组织计划的完成。因此，如果没有一 个明确说明的目标，那么管理的这几个职能工作都将难以开展。第四，完善管理基础。如果组织没有明确的目标，就难区别于因“应急计划”或“特殊政策”而进行的管理，就会导致出现

40、一系列短 期计划或短期行为，使组织的目标具有随意性，不利于组织的长期发 展。理由很简单，由于目标不明确，组织努力的方向就会经常不断地 转移，从而使各项活动没有一个统一的目标，管理活动难以协调。十四、控制职能控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职 能意味着主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正 （或预防）。一个组织，在实现目标的过程中会受到来自组织内部或外部各种 因素的影响，其运营计划的执行会因种种干扰的出现而或多或少地发 生偏离既定目标的情况。控制职能是以组织运营的作业标准和目标实 现情况来测定实际的作业，通过将标准、计划目标与实际结果的比拟 来决定是否需要采取

41、纠正行动或进行改进。所以控制职能是组织的一 切职能活动按计划进行并实现组织目标的重要保证。计划、组织、领导、控制这四种职能是相互关联、不可分割的一 个整体。其中某一职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。比 如，计划是管理过程的第一个职能，为实现组织目标而提供的计划方 案会直接影响组织的特点和结构，可以想象一个旨在为顾客提供食宿 的组织同一个以生产电器产品为盈利手段的组织，它们在特点和结构 上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的计划还是组织工作的 基础。同时，组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当的、合 理的组织是计划得以实现的重要保证。领导必须适应于计划和组织的 要求，控制那么对计

42、划、组织、领导加以全面检查，纠正偏差，以保证 组织目标的实现。十五、组织职能组织的含义也可以从两个方面来解释。第一方面是以静态结构来 解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职 责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点：开放 系统，不断地与外部环境进行各种资源的交换；技术系统，不断地 进行由投入转化为产出的过程；整合系统，不断地与环境相互作用, 并与其各子系统（或系统元素）相互依存。第二方面是从动态活动来 解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互 关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能。这一动态的 过程具有如下作用：明确管理系统的哪些

43、资源用于哪项活动，或哪项 活动使用哪些资源，这些资源何时使用、何地使用、由谁使用、如何 使用等，使得管理系统内的全部资源之间建立起合理的关系。十六、公司简介（一）基本信息1、公司名称：XX2、法定代表人：钟xx3、注册资本：570万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-9-247、营业期限：2013-9-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介展望未来，公司将围绕企业开展目标的实现，在“梦想、责任、 忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才 队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模

44、式的创新，加强团 队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应 链管理平台。公司秉承“以人为本、品质为本”的开展理念，倡导“诚信尊重” 的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以 “真诚服务赢得市场，以优质品质谋求开展”的营销思路；以科学发 展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的开展目标。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据工程2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2464. 491971.591848.37负债总额1383.681106.941037. 76股东权益合计1080. 81864. 65810. 61公

45、司合并利润表主要数据工程2020年度2019年度2018年度营业收入8236. 936589. 546177. 70营业利润1321.121056. 90990. 84利润总额1216.90973. 52912. 68净利润912. 68711.89657. 13归属于母公司所有者的净利润912. 68711. 89657. 13十七、法人治理结构（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东 身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登 记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有以下权利:(1)依照其所持有的股份份额获得股利

46、和其他形式的利益分配；(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东 大会，并行使相应的表决权；(3)对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所 持有的股份；(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、 董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；(6)公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余 财产的分配；(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求 公司收购其股份；(8)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司 提供

47、证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核 实股东身份后按照股东的要求予以提供。4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之 日起60日内，请求人民法院撤销。5、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者 本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有 公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监 事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司 造成损失的，股东可以书

48、面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼， 或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提 起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权 为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的 股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。6、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定， 损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。7、公司股东承当以下义务：(1)遵守法律、行政法规和本章程；(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；(3)除法律、法规规定的情

49、形外，不得退股；(4)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依 法承当赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严 重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承当连带责任。(5)法律、行政法规及本章程规定应当承当的其他义务。8、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质 押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。9、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司 利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承当赔偿责任。公司控股股东及

50、实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚 信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用 利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公 司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社 会公众股股东的利益。(二)董事1、公司董事为自然人，有以下情形之一的，不能担任公司的董事:（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场 经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治 权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、总经理，对该 公司、企业的破产负有个人责任的，

51、自该公司、企业破产清算完结之 日起未逾3年；（4）担任因违法被撤消营业执照、责令关闭的公司、企业的法定 代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被撤消营业执照之日起 未逾3年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。违反本条规定选举、委派董事的，该选举、委派或者聘任无效。 董事在任职期间出现本条情形的，公司解除其职务。2、董事由股东大会选举或更换，任期3年。董事任期届满，可连 选连任。董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止。董 事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获

52、得了下游 客户的普遍认可，为工程的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的开展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业开展。在国 家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴 产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健 康开展的快车道，工程产品亦随之快速升级开展。MCU（微控制器）是将计算机的CPU、RAM、ROM、定时计数器和多种 I/O接口集成在一片芯片上，形成芯片级的计算机，为不同的应用场合 做不同组合控制的芯片。微控制器一般可以按照其结构特点、指令集、 存储器架构以及微控制器应用进行分类。（六）建设投资估算1、工程总投资构成分析本期工程总

53、投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨 慎财务估算，工程总投资6436. 29万元，其中：建设投资5097. 43万 元，占工程总投资的79. 20%；建设期利息107. 88万元，占工程总投资 的1.68%；流动资金1230. 98万元，占工程总投资的19. 13也2、建设投资构成法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务。董事可 以由高级管理人员兼任。第九十五条董事在任期届满以前，除非有以下情形，股东大会不 得无故解除其职务：(1)本人提出辞职；(2)出现国家法律、法规规定或本章程规定的不得担任董事的情 形；(3)不能履行职责；(4)因严重疾病不能胜任董事工作。董事连续2

54、次未能亲自出席, 也不委托其他董事出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当 建议股东大会予以撤换。3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有以下忠实 义务：(1)不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的 财产；(2)不得挪用公司资金；(3)不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开立账户存储;(4)不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；(5)不得违反本章程的规定或未经股东大会同意，与公司订立合 同或者进行交易；(6)未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取 本应属于公司的商业机会，自营或者

55、为他人经营与公司同类的业务；(7)不得接受与公司交易的佣金归为己有；(8)不得擅自披露公司秘密；(9)不得利用其关联关系损害公司利益；(10)法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务。(11)董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司 造成损失的，应当承当赔偿责任。4、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有以下勤勉 义务：(1)应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，以保证公司的 商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商 业活动不超过营业执照规定的业务范围；(2)应公平对待所有股东；(3)及时了解公司业务经营管理状况;（4）应当对公司定期报告签署书

56、面确认意见。保证公司所披露的 信息真实、准确、完整；（5）应当如实向监事会提供有关情况和资料，不得阻碍监事会或 者监事行使职权；（6）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他勤勉义务。5、董事可以在任期届满以前提出辞职。董事辞职应向董事会提交 书面辞职报告。董事会将在2日内披露有关情况。如因董事的辞职导致公司董事会低于法定最低人数时，在改选出 的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章 程规定，履行董事职务。除前款所列情形外，董事辞职自辞职报告送达董事会时生效。辞 职报告尚未生效之前，拟辞职董事、仍应当继续履行职责。发生上述 情形的，公司应当在2个月内完成董事补选。6、董事

57、辞职生效或者任期届满，应向董事会办妥所有移交手续， 其对公司商业秘密的保密义务在其任期结束后仍然有效，直至该商业 秘密成为公开信息。董事对公司和股东承当的忠实义务在其离任之日 起2年内仍然有效。其他义务的持续期间应当根据公平的原那么决定， 视事件发生与离任之间时间的长短，以及与公司的关系在何种情况和 条件下结束而定。7、未经本章程规定或者董事会的合法授权，任何董事不得以个人 名义代表公司或者董事会行事。董事以其个人名义行事时，在第三方 会合理地认为该董事在代表公司或者董事会行事的情况下，该董事应 当事先声明其立场和身份。8、董事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程 的规定，给公司

58、造成损失的，应当承当赔偿责任。（三）高级管理人员1、公司设总裁1名，由董事会聘任或解聘。公司根据需要设副总裁，由董事会聘任或解聘。公司总裁、副总裁、财务总监为公司高级管理人员。2、本章程关于不得担任董事的情形同时适用于高级管理人员。本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于 高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他 职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。4、总裁每届任期3年，总裁连聘可以连任。5、总裁对董事会负责，行使以下职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作;(2)组织实施公司年度经营计划和投资方案；(3

59、)拟订公司内部管理机构设置方案；(4)拟订公司的基本管理制度；(5)制定公司的具体规章；(6)提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务总监；(7)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负 责管理人员；(8)召集并主持公司总裁办公会议；(9)本章程或董事会授予的其他职权。总裁列席董事会会议。6、总裁应当根据董事会或者监事会的要求，向董事会或者监事会 报告公司重大合同的签订、执行情况、资金运用情况和盈亏情况。总 裁必须保证该报告的真实性。总裁应忠实执行股东大会和董事会的决议。在行使职权时，不能 变更股东大会和董事会的决议或者超越授权范围。总裁因故不能履行职权时，董事会应授权一名副总裁代总

60、裁履行职权。7、总裁拟订有关职工工资、福利、平安生产以及劳动保护、劳动 保险、解聘(或开除)公司职工等涉及职工切身利益的问题时，应当 事先听取工会或职代会的意见。8、总裁应制订总裁工作细那么，报董事会批准后实施。9、总裁工作细那么包括以下内容：(1)总裁会议召开的条件、程序和参加的人员；(2)总裁及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；(3)公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、 监事会的报告制度；10、总裁可以在任期届满以前提出辞职。有关总裁辞职的具体程 序和方法由总裁与公司之间的劳务合同规定。11、副总裁由总裁提名，董事会聘任或解聘；副总裁对总裁负责, 行使以下职权：(1