2022年企业经营战略自考重点

1、 第一编 导论企业经营战略概论企业经营战略产生、特点及其地位企业经营战略产生背景需求构造重大变化。市场竞争日趋剧烈。科学技术不停进步。资源供应日益紧张。社会、政府、顾客对企业规定越来越高，限制越来越多。产业构造调整。经营战略特点全局性。长远性。竞合性。（即具有竞争性和合作性）。大纲性。相对稳定性。企业经营战略决策在企业管理中处在关键地位企业经营战略决策决定着企业最基本经营行为。决策工作是企业管理周期中心环节。决策方案是全体职工行动大纲。企业管理周期四个阶段战略制定准备阶段。（重要是调查和预测工作）。战略方案确定、评价和选择工作。（即第二阶段，经营战略决策，也是工作中心环节）。战略决策方案详细化

2、即战略规划工作。战略实行和控制工作。企业经营战略形成及其发展一、形成期有关理论安索夫战略管理理论和产品、市场组合战略理论五个环境等级和与之对应五种战略管理模式稳定环境保守稳定型。活跃环境效率反应型。可预测环境营销先导型。可探索环境战略探索型。极动乱环境开拓发明型。企业经营战略四要素产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同作用。安索夫认为：根据既有产品与市场领域和企业未来要发展新产品与新市场领域组合，提出了四个可供选择方向，即实行四种不一样经营战略：市场渗透战略；市场开拓战略；产品开发战略；多角化经营战略。安德鲁斯战略设计理论和目战略理论，他认为：把企业战略模式分为战略制定和战略实行两大部分。企

3、业高层管理者应是战略家和设计师，制定战略应具有发明性和灵活性。企业战略管理所要处理问题是决定企业长期目和目，并通过经营活动和分派资源来实现目。钱德勒战略平衡理论和战略组织理论，他认为：企业经营战略是决定企业基本目与目，选择到达这些目所遵照途径，并为实现这些目与途径而对企业重要资源进行分派。企业战略必须适应环境，满足市场需求。组织构造设计服从和服务于战略实行，保证战略目实现，不一样战略要有与之相适应组织构造。发展期有关理论德鲁克企业使命和战略目理论，他认为：企业制定经营战略，首先要确定企业使命。德鲁克认为，企业使命是由企业经营哲学和经营宗旨来阐明。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识高度概括，

4、它是企业确定经营活动方式所根据信念、价值观和行为准则。企业宗旨是对于企业目前和未来应成为何样性质企业起着重要作用。德鲁克认为，企业只有一种宗旨，就是满足顾客需要。把企业使命转化为企业战略目。德鲁克提出八类目：市场推销目、创新目、人力资源目、资金资源目、物质资源目、生产率目、社会责任目、利润目。霍弗和申德尔企业资源配置理论，他们认为：每个企业是独特资源和能力结合体，它们是战略基础，也是利润重要来源。每个企业具有不一样资源，运用这些资源独特方式是形成竞争优势基础。企业战略管理在于整合企业所拥有不一样资源。企业能力是指一系列资源整体完毕一项任务或活动能力，它是一系列资源整合和优化配置成果。波特竞争战

5、略理论，他重要观点是：1) 企业外部直接环境是行业环境，任何一种企业总是属于某一行业或进入多种行业。行业内存在着五种竞争力量，分别为：行业中既有竞争者；潜在进入者；替代品生产者；资源供应者；产品购置者。2) 企业制定经营战略实质上就是制定基本竞争战略，针对不一样竞争力量，采用不一样竞争战略，波特提出了三种基本竞争战略：总成本领先战略；差异化战略；目集聚战略。3) 处在不一样寿命周期阶段行业，其企业投资战略也是不一样。4) 构造具有本企业特色盈利潜力巨大“价值链”，形成对竞争对手差异化优势，以“特”取胜。经营战略深化期有关理论战略同盟理论。契约性协议；非正式合作；合资、股权参与；国际联合等。合作

6、内容有：技术联盟、联合生产、联合营销。通过联盟，实现双赢、多赢。企业关键能力理论。企业在长期经营活动中形成了多种能力，但企业关键能力是企业众多能力中最主线部分，它是对诸多能力进行整合能力，关键能力是一种组织内部一系列互补技能和知识结合。具有其延展性、增值性、独特性。战略再造理论。对生产经营流程进行主线改造，由渐进性改良转变为激进式飞跃。从产品导向转变为以顾客为导向。从职能导向转向为流程导向。从控制命令转向横向协作式。员工队伍从劳动专业化分工转向综合技能型。知识经营战略理论。二十一世纪企业必须具有获得、发明、积累和运用知识能力。知识是企业经营资源，是企业新型资本，要善于运用知识资本进行经营。可供

7、选择知识经营战略重要包括：知识创新战略、人才战略、信息战略、品牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略。企业经营战略管理模式企业经营战略管理体系战略管理过程系统。使命目经营战略层次体系。战略方案内容体系。企业经营战略管理过程系统战略环境分析阶段战略制定与决策阶段。战略实行与反馈阶段。企业经营战略层次系统总体经营战略企业第一层次战略。分为：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略；专业化经营战略、多元化经营战略；保守型战略、可靠型战略、风险型战略；粗放型经营战略、集约化经营战略。经营单位战略企业第二层次战略。分为：定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略。职能战略企业第三层次战略。如：市场战略

8、、产品战略、质量战略、生产战略、科技战略、物力资源战略、人力资源战略、企业财务战略、企业文化战略。企业经营战略内容体系战略思想、战略目、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策。企业战略环境分析企业外部环境分析企业外部环境分析必要性保证战略决策科学性和对性。保证战略决策及时性和灵活性。提高战略决策稳定性好效益性。企业外部环境一般内容分析政治环境分析。经济环境分析。社会、文化、技术环境分析。资源环境分析。政治环境分析国内政局分析。国际政局分析。国内政治经济任务和政策环境分析。经济环境分析国民经济运行状况和发展态势分析。国内市场体系建立和发育状况分析。国家产业政策分析。国际经济状况和发展态势分析。社

9、会、文化、技术环境分析社会环境分析。文化环境分析。技术环境分析。资源环境分析自然资源及其开发状况调研。资源供应分析状况。资源运用和环境保护状况分析。企业外部环境重点内容分析市场需求分析。行业环境分析。市场需求分析企业总体市场调查和分析。顾客现实需求。顾客潜在需求。企业细分市场需求调查和分析。顾客和消费者产品需求趋势分析。生活资料产品需求趋势。生产资料产品需求趋势和规律。行业环境分析行业现实状况及其前景分析。行业寿命周期分析。行业规模分析。行业技术状况分析。行业内战略集团分析。 行业中竞争构造分析。行业内既有企业之间竞争。新加入者威胁。来自替代产品压力。买方议价能力。供方议价能力。企业内部环境分

10、析企业内部环境分析目弄清企业自身优势和劣势。查清导致劣势原因，找出内部潜力。企业环境分析最终目，是为企业对地制定经营战略、编制经营计划，提供科学根据。企业内部环境分析内容企业一般状况分析。企业经营实力分析。企业成功关键原因分析。企业一般状况分析领导者素质和职工素质分析。企业发展状况分析。企业管理素质分析。企业技术素质分析。企业生产条件分析。企业营销状况分析。企业财务、成本和经济效益分析。企业资源供应分析。企业组织构造分析。企业经营实力分析产品竞争能力分析。技术开发能力分析。生产能力分析。市场营销能力分析。产品获利能力分析。企业成功关键原因分析行业成功关键原因含义。寻找行业成功关键原因措施。比较

11、法。市场分析法。强化行业成功关键原因。企业关键能力重要特性体现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。企业战略环境综合分析战略环境综合分析内容和目企业进行战略综合分析内容企业外部环境存在机会和风险分析。企业内部优势和劣势分析。企业进行战略综合分析目为制定多种经营方案，进行经营战略决策，提供科学根据。战略环境综合分析措施企业内外环境对照分析法 波斯顿矩阵分析法麦肯锡矩阵分析法企业战略经营领域（SBA）分析企业战略经营领域及其构造战略经营领域概念经营领域是指企业选定行业和选定目市场相结合形成经营场所。战略经营领域是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用一种特定微

12、观环境，是企业在选定行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益经营场所。战略经营领域构造企业选择两个以上SBA，对应地投入了不一样经营资源，带来了不一样经济效益，所形成不一样SBA之间质组合和量比例关系。确定战略经营领域构造原则一般原则一般原则：指环境引力或企业实力平衡原则。任何一种SBA都是环境引力与企业实力结合部。结合四种基本形式：环境引力大、企业实力大称为明星SBA；环境引力大、企业实力小称为难点SBA；环境引力小、企业实力大称为奶牛SBA；环境引力小、企业实力小称为瘦狗SBA。“难点”SBA企业实力与行业引力不平衡，呈逆差；逆差扩大

13、，则SBA消灭；逆差缩小，也许转换成“明星”SBA。“奶牛”SBA企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差；顺差显示了企业在该SBA中战略优势，尤其是效益优势。若顺差缩小，SBA也许转换成“瘦狗”SBA。详细原则企业生存与发展平衡原则三种经典生存与发展不平衡状态：SBA所有集中在投入期、成长期。SBA所有集中在成熟期、衰退期。SBA虽然引力分布均衡，但实力差。 企业投入与收入平衡原则SBA成功关键原因与企业战略优势平衡原则企业内部集合性与外部环境适应性平衡统一原则SBA少SBA多利环境相对简朴；企业轻易认识成功关键原因；企业可以集中资源力量；企业易于统一管理。环境相对复杂，因而机会增多，风险分散，企

14、业整体适应性强。弊企业经营风险过于集中，经营结脆弱。企业难以把握复杂环境特性，企业资源分散，投放也许发生失误，内部管理难度大。SBA关联弱SBA关联强利每个SBA各有独立规则，机会各异，风险高度分散，无连带关系，因而企业经营相对稳固，不致因一项打击而全军覆没。各SBA运行规则虽有个性，但有共性，因此企业较轻易认识环境，资源投放比较精确，效率高，建立内部管理体制与共同文化基础。弊企业环境极其复杂，企业资源高度分散，无协同使用效果。由于所属行业不一样，成功关键不一样，很难统一管理并形成共同企业文化。企业各经营领域风险互相关联，经营构造相对脆弱。经营形式因环境中机会和威胁而大起大落。分析企业战略经营

15、领域措施环境引力与企业实力对比分析法SBA三类态势：发展型态势环境机会与企业优势结合成果。紧缩型态势环境威胁与企业劣势结合成果。稳定型态势环境风险度与企业适应度基本相适应成果。SBA运行规 则和战略主体、战略关系、战略关键分析SBA运行规则分析战略主体分析战略关系分析战略关键分析SBA运行规则分析运行规则分为客观规律和主观规定两类。运行规则是多层多元。战略主体分析战略主体：指SBA特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。战略主体分析要点：各类战略主体总量和构造。重要战略主体实力、方略和活动方式。要善于辨别SBA运行规则特点。战略关系分析战略关系：指SBA内

16、各战略主体之间所形成错综复杂关系。 战略关系可以从两个角度来研究： 直接关系，即企业与各战略主体之间关系。间接关系，即其他战略主体之间关系。企业与SBA内多种竞争力量战略关系。企业与消费市场战略关系分析。与供应者战略关系分析。与竞争者战略关系。与政策制定部门与有关部门战略关系。战略关键分析战略关键是客观存在。战略关键有选择权。拓宽视野与系统分析相结合首先，大胆畅想。开放思绪，突破框框，从自身优势出发大胆设想企业也许从事经营领域。另一方面，系统分析。对备选方案进行谨慎而深入分析研究。亲密注意风险环境变化安索夫提出五类环境变化特性：稳定型反应型先导型探索型发明型环境稳定性稳定较稳定不稳定很不稳定极

17、不稳定环境变化速度很慢慢较快快很快环境变化性质微小量变量变质变迅速质变急速质变企业关键职能生产管理扩张型生产管理市场营销管理战略管理风险管理预见未来两种措施预测适合稳定量变环境。基本措施是以历史数据为根据进行线性推测，如简朴平均法、加权平均法等。展望适合动乱质变环境。基本措施是针对未来突变作出若干假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生影响和后果。企业使命和战略目企业使命决策企业使命及其重要性企业使命含义：指企业目、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担社会责任等方面所作出规定。确定企业使命重要性企业使命指明了企业经营领域，即企业行业定位和市场定位，这就明确规定了企业发展方向和前进

18、道路。企业使命是确定战略目前提。只有明确地规企业使命，才能对地制定企业合理而现实战略目。企业使命是战略方案制定和选择根据。在制定经营战略过程中，要根据企业使命来确定自己战略方针、战略重点，即合理地确定事业先后次序和关键活动。企业使命是合理配置企业资源基础。有了明确企业使命，才能指导企业对地分派企业有限资源，保证主业，兼顾辅业，使主业兴旺发达，并带动辅业发展。企业使命决策内容和决策方案企业使命决策内容：有关企业性质决定。有关企业成长方向选择。有关经营目确实定。三个经济性目：长期生存、持续发展、获得盈利。企业经营哲学选择。企业经营方针选择。企业社会责任确实定。企业使命决策方案：坚持企业原有使命决策

19、。扩大企业使命决策。变化企业使命决策。企业使命决策应考虑原因和重要问题企业使命决策应考虑重要原因国家长远发展规划和产业政策。市场需求。竞争态势。企业实力。确定企业使命应研究重要问题要以顾客基本需求为中心确定企业使命。对企业使命必须具有约束力。企业使命具有鼓动性。企业战略目决策企业战略目含义与作用战略目构成企业经营战略重要内容，它既是企业奋斗大纲，也是衡量企业一切工作与否实现其企业使命原则。企业战略目：指企业为完毕其使命所到达预期效果，时限一般为5年以上。战略目是企业经营战略关键，它反应了企业经营思想，体现了企业在一定战略时期期望，指明了企业此后较长时期内努力方向。制定企业战略目作用：战略目可以

20、实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间动态平衡，使企业获得长期稳定和协调发展。战略目可以使企业使命详细化和数量化，使企业战略任务得以贯彻。战略目为战略方案决策和实行提供了评价原则和考核根据。战略目描绘了企业发展远景，对各级管理人员和广大员工有很大鼓励作用，有助于更好地发挥全体员工积极性、积极性和发明性。企业战略目构成及其决策战略目构成（也可以说是战略目分类）一种分类法是将战略目划分为四类：发展性目提高企业各方面素质，增强其发展能力目效益性目如产出目、投入目，产出与投入对比目，如成本目、利润目竞争性目提高自己竞争地位，争取顾客，扩大市场份额目利益性目增长对投资者回报目，增长企业收益和经营者

21、、劳动者收入目另一种分类，由美国管理学家德鲁克提出八个方面： 市场推销目、创新目、人员组织目、财务资源目、物质资源目、生产率目、社会责任目、利润目战略目决策战略目水平选择。重点战略目决策。战略目制定和选择基本规定必须有科学根据。目必须明确和详细，并规定出完毕期限。目必须具有挑战性，并切实可行。目应突出重点。目应形成一种完整体系。完整目体系构造如下表从层次上看分为：整体目、经营单位目、职能部门目从时间上看长期目（5）、中期目（25年）、短期目（1年和1年如下）从性质上看应将定量目与定性目相结合从内容上看应列出哪些是企业最低实现目；哪些是通过努力，争取实现期望目第二编 企业总体战略发展型战略发展型

22、战略特点及其原因发展型战略含义发展型战略：是一种使企业在既有战略基础上向更高一级目发展筹划与方略。发展型战略特点投资大，产销规模大，提高产品市场拥有率，增强企业竞争实力。引导企业适应外部环境变化，通过发明新产品和新需求引导消费，发明消费。可以改善企业经营效果。企业采用发展型战略原因企业本性就是追求发展。环境原因影响。无论是环境中存在威胁还是机会，都需要企业选择发展型来避开威胁或抓住发展机遇。企业领导人价值观。企业领导者价值观、信念、意志具有与否选择发展型战略决定作用。发展型战略基本类型按发展程度不一样来划分战略类型超常规发展战略方案。高速发展战略方案。中速发展战略方案。低速发展战略方案。超常规

23、发展战略方案该方案是指企业在未来一定战略期限内，每年按20以上增长速度去努力实现战略目方案。选择该方案条件：市场需求增长迅速，市场容量大。竞争不剧烈，竞争对手少，各个对手生产能力与市场需求差距很大。原材料、能源、动力供应充足。企业资金雄厚，能迅速扩大生产能力。高速发展战略方案该方案是指在未来一定战略期限内，每年按1020增长速度（在我国，这种增长速度属于高速增长态势）去努力实现战略目方案。实行此方案条件：对未来市场需求做出科学精确判断，在较长期内市场需求十分可观，尤其是潜在需求量大。对市场竞争趋势能精确预测，企业竞争实力提高迅速已逐渐形成自身关键竞争力，不怕竞争。企业不停开发新技术和新产品，技

24、术准备充足，能积极适应市场变化需求。企业技术改造实力强，能伴随市场需求变化，不停改造落后设备和工艺。资源和资金保障能力强，能保证高速发展规定。中速发展战略方案该方案是指企业每年按510增长速度去努力实现战略目。其选择条件如下：市场需求增长速度适中，一般不超过10，但不会低于5增长速度。竞争比较剧烈，生产经营厂家多，强手多。原材料供应紧张。低速发展战略方案此方案是每年按照15增长速度去实现战略目方案。条件如下：企业基数比较大，已持续数年高速增长或中速增长。生产产品寿命周期长，市场需求逐年下降，满足市场需求产品开发难度大。原材料正在枯竭，资源短缺，新资源开发难度大，资源替代已跟不上。按发展方式不一

25、样来划分战略类型集中型发展战略。一体化发展战略。多样化发展战略。集中型发展战略长处：经营目集中，管理简朴以便，有助于集中使用企业资源，实现生产专业化到达规模经济效益。缺陷：适应环境能力差，经营风险大。一体化发展战略纵向一体化战略：是指向前或向后两个也许方向上，扩大企业既有经营业务一种发展战略。这种战略目是巩固企业市场地位，提高其竞争优势，增强企业经营实力。长处如下：向后一体化可以使企业对其所需原材料成本、质量及其供应状况进行有效控制，以便减少成本、减少风险，使生产稳定、正常进行；向前一体化使企业可以控制销售和销售渠道，有助于更好掌握市场信息和发展趋势，更迅速理解顾客意见和规定，从而增长产品市场

26、适应性，可以给企业带来更多利益。横向一体化战略：是指企业通过购置与自己有竞争关系企业或者与之联合及吞并来扩大经营，获得更大利润战略，这种战略目是扩大本企业实力范围，增强竞争能力。长处如下：吞并和减少竞争对手；可以形成更大竞争力量与别竞争对手抗衡；获得规模经济效益和被吞并企业技术及管理等方面经验。缺陷有：企业要承担在更大规模上从事某种经验业务风险，以及由于企业过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等问题。实现横向一体化重要途径有：联合；购置；合并；集团企业等。多样化发展战略同心多样化发展战略：指以企业既有设备和技术能力为基础，发展与既有产品或劳务不一样新产品或新劳务。长处：运用了生产技术、原材料、生产

27、设备类似性，可以获得生产技术上协同效果，风险较小，轻易获得成功。缺陷：使用这种战略生产出新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原产品有所不一样，在市场营销竞争中处在不利地位。复合型多样化发展战略：是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增长与既有业务大不相似新产品或新劳务发展战略。发展型战略合用条件及其利弊发展型战略合用条件企业外部条件企业自身条件企业外部条件经济增长状况经济形势好，会助长乐观情绪，刺激消费水平大幅度提高，使经济系统中充斥了机会和投资冲动，有助于企业采用发展型战略。企业形势不好，则会滋生消极情绪，影响消费和投资，导致市场疲软，使得竞争更剧烈，从而严重危害企业发展战略。产业环

28、境和行业状况一定要精确分析企业所处产业、行业及其细分市场性质、特性等，也要分析自己进入行业和市场与否适合采用发展型战略。政策、法律和社会方面限制科学技术进步状况在科学技术进步比较快某些领域，往往蕴藏着巨大机会。企业自身条件企业获得资源能力信息搜集、处理、传递和储存能力企业灵活性即企业适应环境变化能力。企业文化采用发展型战略企业，规定职工内部比较团结，领导层与职工常常交流，进取心强，重视发挥人积极性，重视智力资源，永不满足，追求卓越。在实行发展型战略时，应当尤其注意加强企业文化熏陶，培养一种与战略协调文化系统。发展型战略利弊发展型战略给企业带来好处扩大自身存在价值，增强企业职工荣誉感，有助于企业

29、发展。机会增多，使企业新奇而又充斥生机活力。潜伏危机初收成效，很也许会盲目追求发展，破坏企业资源平衡。过快发展很也许减少企业综合素质。也许致使管理层只重视利益，而忽视产品和服务质量。稳定型战略和紧缩型战略稳定型战略特点和类型稳定型战略含义和特点含义：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望到达经营状况基本保持在战略起点范围和水平上筹划与方略。战略起点：指企业制定新战略时关键战略变量现实状况。特点：保持企业实力，合适调整生产经营活动秩序，强化管理，伺机而动。满足以往效益水平，决定继续追求与此相似效益目。继续用基本相似产品或劳务为原有顾客服务。不求高速增长，只求稳定和巩固既有竞争地位。在战略期

30、内，每年所期望成就按大体相似比率增长，稳步前进。稳定型战略种类（一）按偏离战略起点程度划分无增战略方案微增战略方案（二）从采用防御态势上划分狙击式防御战略反应式防御战略稳定型战略合用条件及其利弊稳定型战略合用条件外部环境外部环境和综合实力分析影响环境稳定性原因三个基本方面宏观经济技术发展趋势对行业影响。宏观经济处在低速增长时期，市场需求及其规模保持稳定或者增长缓慢。此外科学技术还没有出现变化该行业老式产品技术，没有出现强有力替代品，就会使行业技术保持稳定，从而有助于竞争格局稳定。行业自身经济技术特点。有些行业需求变动、技术变动频率低，行业进入障碍高，有助于形成稳定行业环境。行业所处寿命周期阶段

31、。在成熟期阶段，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新技术开发和以新技术为基础新产品开发难以获得成功，因此以产品为对象技术变动频率低，同步企业竞争地位也都趋于稳定。稳定性经营环境只能实行稳定型战略是一般条件，并不是绝对条件，也不是决定性原因。决定性原因是企业经营实力。外部环境和综合实力分析企业实力集中体目前企业竞争地位和经营资源两个方面。稳定型战略长处企业保持原有现实状况，运用原先优势可以避开某些竞争风险。无需变化资源分派模式，从而减少了资源重新组合上损失。人员安排相对稳定。轻易保持企业经营规模和经营资源、能力平衡协调，有助于防止过快、过急而导致重大损失。稳定型战略弊端假如企业外部环境发

32、生逆转，就会打破战略目、外部环境、企业实力三者平衡，使企业陷入困境。经营资源少、竞争地位弱企业，假如对细分市场需求把握不准，有也许导致企业陷入困境或破产。稳定型战略轻易使企业减弱风险意识，甚至惧怕风险、回避风险企业文化，大争之世，不战而怯敌，就只有被消灭。企业在进行战略选择时，必须认真分析企业所面临经营环境、内部条件及两者综合平衡提供需要与也许，要精确分析、预测影响环境稳定原因，从而采用对应措施来对付这种弊端及风险。紧缩型战略特点和类型紧缩型战略含义与特点含义：指企业从目前战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大一种经营筹划与方略。当企业无法应付外部环境带来突变时，便只能避其锋芒，

33、保留企业仅有实力，或者运用外部环境中某些有利机会，绝地反击。特点：对企业既有产品、市场领域实行收缩、调整和撤退措施，削减某些产品市场面，放弃某些系列产品，甚至完全退出目前经营领域。逐渐缩小企业产销规模，减少市场拥有率，同步对应地降、减少某些经济效益指标。在资源运用上，采用严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低程度经营资源。是一种过渡性措施，并不会长此下去，其目是使自己挣脱困境，渡过危机，保留实力，集中资源，然后另谋它图。紧缩型战略目重点是改善企业现金流量，争取较大收益和资金价值。紧缩型战略类型（一）按促使企业采用紧缩型战略基本原因划分为：1.适应性紧缩战略方案由于外部环境变化，使企业在经营

34、领域中陷入不利地位，企业为了挣脱此种困局，渡过危机，以求发展而采用战略。失败性紧缩战略方案由于经营不妥导致企业内部恶化，难以继续发展，只有撤退才能尽量保留实力，以图东山再起。调整型紧缩战略方案为寻求更好发展机会，实现某种长远目，要对企业某些不景气部门或领域采用收缩或放弃。是一种积极紧缩战略。（二）按实现紧缩型战略基本途径划分：选择性收缩方案企业在既有经营领域不能维持原有产销规模和市场面，不得不采用缩小产销规模和市场转移紧缩战略。是以退为守战略。转向战略方案（转行）企业既有经营领域失去发展活力而趋向衰退，企业为寻求更好发展时，从原有领域脱身，转移阵地，另辟蹊径收缩战略。放弃战略方案在以上两种战略

35、无效时所采用紧缩战略，将企业一种重要部门转让、发售、或停止经营，使企业减轻承担，收回资金，集中资源，加强其他部门经营实力，伺机抓住更大发展机会。清算战略方案企业所有收到威胁、面临破产时，通过企业资产转让、出卖、停止经营业务结束企业生命。紧缩型战略合用条件和弊端紧缩型战略合用条件经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重大内部矛盾、财务状况恶化以及本来经营领域处在不利竞争地位是最常采用。在经营中出现了愈加有利机会，企业为了抓住这一机会，去实现长远营运目时。紧缩型战略利弊紧缩战略有利方面在衰退或经营不善状况下实行此战略，有助于对判断经营领域盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损领域，清除

36、经营累赘，提高效率，减少费用，集中资源，增长收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。采用转向、放弃战略，使企业有也许愈加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业优势、实力，在不停适应市场需要同步，是自身获得新发展机会。可以防止竞争，防止两败俱伤。同步，改善资金流量，及时清算，尚有助于防止发生互相拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机局面，保持一种相对有利行业构造和竞争局面。紧缩型战略弊端减弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷入消极经营状态。淘汰人员、更换高层管理者，处理不好就会导致职工士气低落、工人与管理者矛盾激化，反而会限制企业提高效率。供需关系缩小、发展不均

37、衡，影响经济回升或者加速企业衰退。大型企业总体经营战略大型企业特点和地位大型企业内涵和特点含义：凡劳动者，或劳动手段、劳动对象，或产品等在企业里集中程度，资产数额巨大，称为大型企业。为了与国际接轨，我国规定但凡销售收入在4亿元人民币，年平均资产在3亿元人民币以上企业，就算大型企业。特点：设备大型化、生产经营规模大，经营能力强。在行业中，多处在优势地位。对外联络广，辐射能力强（辐射指是覆盖面广）。市场开拓能力强。轻易开展多元化经营，分散风险能力强。企业规模大，组织构造复杂，缺乏灵活性，对变化着环境适应性差。第点也可以说是大型企业缺陷。大型企业在国民经济中地位大型企业在国民经济中处在主导地位，对国

38、民经济发展起着决定性作用。大型企业是本行业排头兵和顶梁柱。大型企业是参与国内外市场竞争主力军。大型企业战略思想和战略目大型企业战略思想战略思想：是企业高层经营者和全体职工在处理企业生产经营重大战略问题和重大战略关系中态度和认识总和。大型企业应确立如下对战略思想：规模化经营思想。集约化经营思想以提高质量、增长品种、减少消耗、提高效益为目。集团化经营思想以生产名优产品企业为关键，扩大产品经营规模。主力军经营思想发挥国民经济骨干作用，推进整个社会生产力。优势化经营思想发挥已经有优势、扩大优势效应，寻求新优势思想。综合化经营思想发挥综合能力优势，开辟多种经营领域，分散风险。国际化经营思想以国际市场需求

39、为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目，运用国内和国际经营资源，在国际范围内寻求企业发展过程。大型企业战略目行业地位目发展能力目奉献目跨国经营目行业地位目国内同行业领先目企业各项技术经济指标进入本行业前十名目；进入前十名后，深入争取进入前五名目；在前五名中，争取第一或第二目。国际同行业领先目进入国际同行业前十名目；进入国际同行业前五名目；深入努力争取在国际同行业中第一或第二名领先地位目。发展能力目增长生产力目技术进步目人员素质提高目管理现代化目关键能力目以上目反应着企业经营实力，即自我发展、自我改造能力。奉献目实现利润目增长上缴国家税金目为投资者资产保值和增值目企业留利目提高职工和经营者收入水

40、平目跨国经营目商品出口贸易目劳务输出目技术出口贸易目境外投资目出后创汇目和出口盈利目大型企业总体经营战略及其决策大型企业总体经营战略类型规模扩大化经营战略多样化经营战略企业集团化经营战略国际化经营战略主导产业投资战略规模扩大化经营战略工厂规模战略，也叫最佳经济规模战略。这一战略又叫大批量、低成本战略，即单位产品盈利最高时经济规模战略。要到达最佳生产批量规模，取决于两个方面：一是日益增长市场需求；二是技术条件。这种战略适合于单厂性企业在成长阶段初期所选择。企业规模战略，也叫企业经营规模战略。实质上是企业资本规模扩大战略。通过资本积累，寻求企业规模扩大，实现企业继续成长战略。但这种战略适合于企业成

41、长阶段中后期选择。多样化经营战略按照既有经营领域与未来经营领域关系来划分：横向多样化战略、纵向多样化战略、复合多样化战略。按照企业从事各个经营领域在其经营总量中所占比重划分：一主多辅战略、两业并重或三业并重战略。企业集团化经营战略产品辐射型集团化战略以名牌为“龙头”，以大型骨干企业为关键，与有关协作配套企业、销售企业、科研机构、联合构成企业集团战略。多元复合型集团化战略以一业为主，横跨多种产业和行业，组建经营范围比较大综合性企业集团战略。项目配套型集团化战略以一种或几种相近工程各项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动若干企业联合起来组建集团战略。科技开发

42、型集团化战略以职能密集型企业为关键，联合工业企业、贸易企业、金融企业等构成企业集团，以开发高新技术为目战略。经营服务型集团化战略以著名度高大型企业为关键，把生产经营活动存在内在联络技、工、商贸等企业联合起来，组建集团，互相进行经营服务战略。国际化经营战略详见（第九章）。主导产业投资战略向生产初级产品主导产业投资战略也就是说基础产业投资，例如：采矿、燃料、动力、钢铁、有色冶金工业、石油化工部门等，它是一种为国民经济各部门提供原料、材料、燃料、动力等初级产品。向生产中级产品主导产业投资战略重要是指向前向关联度和后向关联度都比较高产业部门进行投资，如设备制造部门等，是一种只有大型企业具有条件可供选择

43、投资战略。向生产终极产品主导产业投资战略指生产最终可投入消费领域产品生产部门，如汽车、船舶等生产部门。也是一种大型企业选择投资战略。大型企业总体经营战略决策与其说是大型企业总体经营战略决策，不如说是研究大型企业总体经营战略决策必要原因，我觉得这样描述更为直观、易懂。如下：国家总体发展战略和产业政策国内外市场需求趋势国内和国际产业构造及其发展趋势高新技术发展动向资源状况和资金状况企业状况只有对多种原因做出对分析之后，才能对总体经营战略做出对选择。 中小型企业总体经营战略中小型企业特点和地位中小型企业内涵和特点含义：指在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品，或固定资产价值等集中程度属于中等或低等企业

44、。我国规定：凡年销售收入在4000万人民币到4亿人民币，年平均资产在3000万人民币到3亿人民币企业，属于中型企业。凡年销售收入在4000万人民币如下，年平均资产在3000万人民币如下企业，属于小型企业。特点：投资省，建设周期短，收效较快。对市场变化适应性强。机制灵活，能发挥“小而专”、“小而活”优势。经营范围广泛，行业齐全，点多面广。成本较高，提高经济效益任务艰巨。抵御风险能力差。资金微弱，筹资能力差。以上均属于中小型企业缺陷。中小型企业在国名经济中地位和作用地位：正逐渐成为发展社会生产力生力军，它在我国县级经济中处在主体地位，成为地方经济发展骨干力量。在农村经济中处在主体地位。是大型企业不

45、可缺乏伙伴和助手。作用：拾遗补缺。在一定程度上满足了市场上需求量小产品。就业“蓄水池”。是安顿人口就业重要渠道，减少了就业压力。推进了技术革新。为了求得生存，不得不创新。中小型企业战略思想和战略目中小型企业战略思想战略思想是构成经营战略最关键部分，是企业经营战略灵魂，对企业生产经营实践活动起着战略指导作用。应树立如下战略思想：灵活经营思想。特色经营思想。迅速应变思想。补缺经营思想。集中经营思想。联合经营思想。中小型企业战略目企业成长目小型企业成长目，一般确定为三种水平：小规模经营目中规模经营目大规模经营目。由于它起点已经到达中等水平，因此其成长目一般确定为后两种水平。企业市场目伴随每个产品市场

46、规模扩大，逐渐提高每个目市场拥有率指标。企业财务目销售收入目；利润目；筹资目。企业奉献目上缴税金目；投资回报目。企业职工收入增长目企业长寿目中小型企业总体经营战略及其决策中小型企业总体经营战略类型“小而专”或“中而专”战略。即“安于小，精于小”指导思想。规模扩大化经营战略。伴随市场需求扩大，产品供不应求，市场前景十分好，因此，要抓住此机遇，“小而专”转变为“中而专”，深入实行“大而专”战略。联合经营成长战略特色经营战略指企业生产和经营产品或提供服务具有与众不一样特色，“人无我有”，以特色制胜。补缺经营战略缝隙经营，即从众多细分市场中，去发现那些被大厂忽视或无暇顾及细小市场，或去捡起那些被别厂家

47、已放弃市场，开发和生产适合这些细小市场所需要产品。租赁经营战略指经营者向资产所有者融通资金和获得固定资产使用权一种经营方式。承包经营战略通过协商或招标投标，由承包经营者同发包方签订具有法律效力承包经营协议，以保证协议规定责任为关键内容，明确规定发包方和承包经营者在承包期限内责任权利关系，实行所有权与经营权相分离一种经营方式。赶超型或防御型竞争战略对于经营状况好、处在上升势头中小型企业，可选择赶超型竞争战略；对于那些一时难以与实力雄厚大型企业相抗衡，因此，合适采用防御型战略。中小型企业总体经营战略决策与其说是中小型企业总体经营战略决策，不如说是研究中小型企业总体经营战略决策必要原因，如下：企业自

48、身成长阶段和实力状况市场需求状况和发展趋势竞争强手发展状况（面对强手，一般采用防御型竞争战略）与之协作配套整机厂状况和发展前景国家对中小型企业方针和政策 国际化企业总体经营战略国际化企业特点和地位中小型企业内涵、类型和动因含义：指以国际市场为导向，以国际市场作为重要目市场并满足其需要，实目前国际上拓展生存和发展空间，跨国进行科技研发、投资、生产、营销活动企业。类型：生产过程立足于国内，产品销往国际市场企业。境外投资设厂，开发和运用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场企业。此外，按开展国际化经营内同不一样，分为：贸易型国际化企业、科技开发型国际化企业、实体开发型国际化企业。动因

49、：经济全球化必然趋势。我国企业成长壮大、变强内在规定。我国由经济大国转变为经济强国客观规定。国际化企业特点和地位特点：经营空间跨国化。经营环境复杂化。市场竞争剧烈化、联盟化。国际市场信息网络化、迅速化。国际化经营计划周密化、组织扁平化。地位：国际化企业是我国对外开放、开展国际交流、经营合作、贸易往来主力军；是我国企业走向国际市场，开展国际化经营突击队，是参与国际市场竞争主力军。影响着我国在世界贸易中地位。国际化企业战略思想和战略目战略思想经营国际化观念就是说企业以国际市场需求为导向，以开辟、占领、扩大国际市场为目，在复杂多变国际经营环境中，求得生存和发展过程。生产全球化观念确立参与国际生产分工

50、观念；确立在国际范围内运用资源和优化生产要素观念。国际市场营销观念是指把国际市场看做是一种有机整体，以此作为企业经营活动舞台和发展空间观念：必须确立国际市场观念；确立国际发展空间观念；确定国际原则观念。产品整体化观念就是把产品生产和产品消费看做是一种整体，把产品设计、生产、售后服务看做是一种整体过程。联合参与国际竞争观念确立整体功能不小于各个局部功能简朴相加观念，即1+1+13。确立优势互补观念。战略目增强产品竞争能力，提高国际市场拥有率。发展成为著名度高、影响力大跨国企业。从以产品出口为主，逐渐转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资回报率。国际化企业总体经营战略及其决策国际化企业总体经

51、验战略类型按照产品技术来源来划分，有两种总体战略可选择反回头战略。技术带动出口战略。按国际化企业发展不一样阶段来分类，有五种战略可选择商品出口战略。合资经营出口战略。加工出口战略。（“三来一补”战略，即来料加工、来样加工、来件组装和赔偿贸易战略。）境外投资战略。跨国企业战略。按企业生产经营行为原则不一样来划分，有三种战略方案可供选择“母国取向型”战略。指在国际化经营中以母国或母企业为中心进行决策，集中控制战略。“东道国取向型”战略指国际化企业以其在国外众多子企业权益作为经营决策前提战略。“全球取向型”战略指从全球竞争环境角度进行决策战略。国际化企业总体经营战略决策与其说是国际化企业总体经营战略

52、决策，不如说是选择国际化企业总体经营战略决策时必须考虑必要原因，如下：国内市场需求现实状况及其发展趋势。国际市场竞争状况及其竞争发展趋势。目市场所在国外贸政策和产业政策。国内外市场价格水平和其他市场原因。企业自身出口能力和条件。国际化企业实行总体经营战略措施培训国际化经营人才。建立有效国际市场信息网络系统。以国际市场为导向，适时地调整企业组织构造、生产构造和产品构造。实行贸、工、技联合，加紧企业技术进步，提高技术和产品开发能力。第三编 企业经营单位战略企业经营单位定位战略与投资战略企业经营单位定位战略经营单位定位战略及其必要性经营单位定位战略含义指企业二级经营单位在决定进入行业内生产什么产品或

53、提供何种服务所作出长远性筹划与方略。它实质上是行业中产品定位战略。经营单位定位战略决策必要性有助于企业经营单位明确其主导产品。有助于形成战略优势。经营单位定位战略类型按行业内产品序列不一样定位战略类型上游产品定位战略方案。上游产品指初级产品，即初级产品定位战略方案，合用于行业发展阶段。中游产品定位战略方案。中游产品是指一种行业内生产经营链条上处在中间环节产品，此方案合用于处在发展阶段行业。下游产品定位战略方案。下游产品，是指一种行业内生产经营链条上处在最终环节产品，也叫最终产品、整机产品、整车产品。按经营单位产品经营范围不一样定位战略类型产品专业化经营定位战略方案。指企业某事业部或某企业、某子

54、企业在行业中就一种系列产品开发和生产所作出筹划与方略。产品多样化经营定位战略方案。指企业二级经营单位在行业内对某类产品中从事多种系列产品开发和生产所作出筹划与方略。按经营单位产品生产经营规模不一样定位战略类型小规模经营定位战略方案。中规模经营定位战略方案。大规模经营定位战略方案。超大规模经营定位战略方案。经营单位定位战略方案企业应对如下原因分析后才能作出战略决策。行业发展态势市场需求趋势企业实力条件企业经营单位投资战略经营单位投资战略及其必要性经营单位投资战略含义指根据经营单位所在行业所处寿命周期阶段不一样，所定位产品寿命周期阶段不一样，分别采用不一样投资规模所作出长远性筹划与方略。从经营单位

55、投资战略定义中，应把握两个要点：一是投资根据是根据经营单位所在行业寿命周期阶段和所定位产品寿命周期阶段不一样进行投资决策；二是对投资规模大小作出选择。经营单位投资战略决策必要性有助于保证经营单位产品定位战略顺利实行。保证经营单位投资战略决策科学性、有效性。经营单位投资战略方案及其选择积极投资战略方案当经营单位所处行业寿命周期处在产生期，即形成阶段。追加投资战略方案当定位生产产品进入寿命周期成长阶段。不投资或合适投资战略方案当经营单位所处行业进入寿命周期成熟阶段。负投资战略当经营单位所处行业已进入衰退期，其产品也进入衰退期，市场需求正逐渐下降，企业产品销量逐年下降，已不也许维持原有生产经营规模。

56、对企业二级经营单位投资战略进行对决策，其关键在于所处行业寿命周期阶段及其所定位生产产品寿命周期阶段，只有对这两者进行深入而细致调查研究，作出精确判断之后，才能定出投资战略方案。企业经营单位竞争战略与合作战略企业经营单位竞争战略经营单位竞争战略和实行必要性经营单位战略含义竞争战略，指企业为了获得竞争优势，在市场上处在有助于竞争地位，争取比竞争对手有较大市场份额和更好经济效益，所作出长远性筹划和方略。经营单位竞争战略：指企业经营单位根据在行业中所处竞争地位，与行业内多种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所作出筹划与方略。经营单位制定和选择竞争战略必要性参与竞争客观规定企业必须研究竞

57、争对手，研究竞争优势，掌握竞争规律，根据竞争对手状况确定本企业及其二级经营单位竞争战略与方略，以指导员工积极参与竞争，靠对竞争战略与方略，求生存、谋发展。谋取竞争优势需要制定竞争战略，就是对此后发展中怎样获得竞争优势作出筹划与方略。只有经营单位领导层善于筹划，科学决策，一定会在竞争中以优取胜。经营单位竞争战略类型及其选择按在行业中谋取竞争地位目不一样划分首位企业竞争战略方案实行此方案一般有两类企业：一是已处在首位企业；二是处在优势地位第5名到第2名企业，优势企业竞争战略方案对于已经进入前10名企业，一般都会选择这种竞争战略；此外处在中位企业，一般指行业内第50名至第11名企业，它们竞争目就是谋

58、取优势地位，即实行进入前10名优势地位竞争战略方案。中位企业竞争战略优势一般指第11名到第50名企业，属于竞争地位中等企业。按行业中竞争重点不一样划分成本领先战略方案差异化战略方案集中化战略方案按企业经营单位竞争实力不一样划分攻打型战略方案实行此战略关键在于企业拥有优势，善于发挥优势，扩大优势，使经营实力优势转化为市场拥有率。赶超型战略方案防御型战略方案转移型战略方案企业经营单位合作战略经营单位合作战略及其趋势经营单位合作战略含义指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某首先或某些方面与对手或与其他利益有关者实行联合、联盟、合作，以到达共同确定目，增进互相发展所作出比较长远筹划与方略。行业内竞争

59、与合作趋势市场竞争剧烈化、锋利化，增进对手之间走向合作化、联盟化、集团化。合作结实基础是拥有自身特色优势、战略优势，即竞争优势。合作是在竞争中实现，合作双方或多方能从竞争走向合作、联盟，是由于各方均有某种竞争优势，均有对方、他方所不具有优势，才增进各方走到一起，实行合作，以期实现互补，取人之长，补己之短，提高自己竞争实力，保证自己生存和发展，也推进合作各方发展，因此合作中不能忘掉竞争，不能放弃增强自身竞争优势，尤其是关键优势、特色优势。拥有自身优势是保证合作战略成功基础。经营单位合作战略类型及其选择按合作对象不一样划分战略类型中、中两方合作战略方案中、中、中合作战略方案指三家以上企业进行联合，

60、实质上是集团化联盟战略方案。中外合作战略方案按合作内容不一样划分战略类型科技开发型合作战略方案产品生产型合作战略方案（到达互惠互利、实现双赢战略）资源开发型合作战略方案市场开发型合作战略方案按照合作形式不一样划分契约式合作战略方案特点：组织约束力不强、合作范围有限、合作组织不稳定、协调成本高。股权式合作战略方案特点：有助于确定各方权利和义务、有助于扩大合作范围、有助于增强合作组织凝聚力和竞争能力。合资式合作战略方案特点：有助于建立长期合作关系、有助于共同分享合作伙伴内部资源和能力、有助于取人之，长补己之短。经营单位合作战略决策中应处理问题选择合理合作目既合作又竞争，以竞争增进合作合作中要善于取