采购管理供应商的筛选战略及选择依据

1、苏州明基电脑公司内部培训资料培训地点：苏州明基电脑公司作者:谢勤龙备注：未经作者本人许可,不得复印并泄露给第三方。作者简介：谢勤龙,清华大学工学硕士,曾获得国家科技进步三等奖和国家专利一项。曾在清华紫光集团任项目经理,ABB集团任采购主管、供应部经理和IBM中国区采购经理。几年来在全国范围内举办讲座近30次。近千家企业参加了研讨和培训，反应强烈。专门多企业已开始从内部培训转到实施时期,有的已收到明显效益。课程内容简介一、采购治理理念（1小时）战略采购及采购治理的新趋势采购部门在公司中的地位、作用与职责二、供应商的选择、评价、认证(2.5小时)1.采购物品的市场定位.供应商的筛选战略3.供应商的

2、选择依据4供应商的评价标准5.如何做供应商的认证三、供应商的治理（0.5小时)1.资料库治理2.供应商的绩效治理3.供应商的合同治理.供应商的关系治理四、采购流程的设计与实施（小时)1.职责划分:四分开2.内部审批流程的要点.采购流程的关键点授权治理:四授权4.操纵“未经授权的采购”五、采购技术（小时）1.招标、竞标的差不多原则及实施技巧2采购专案治理与采购合同治理3采购竞标实务与采购经典案例剖析六、采购治理(.5小时）1.采购治理制度2.采购员的培训3.采购员的绩效考核4采购风险操纵5.采购审计七、企业内部物流治理(2小时）1采购打算与采购系统2.物料操纵3库存治理基础4.库存治理AC.5.

3、JIT理论与实践简介八、供应链治理(1小时）供应链一体化的含义-价值流与客户2.供应链治理在企业运营中的作用.供应链治理设计原则和要素4.供应链治理系统（DP)简介电子商务在供应链治理中的作用案例讨论。考试题目。一、采购治理理念1.战略采购及采购治理的新趋势随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速进展。)大多数中小企业在扩张中,从片面追求多元化、多角化的盲目扩张,走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的进展,企业内部供应战略也从大而全,企业内部/集团内部

4、自给自足向着外包,外购的方向进展.这促进了采购组织的进展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求.企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向进展.NERNET的进展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与资讯交流更加迅速和有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的进展重要条件上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化,它深深阻碍了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色-客户和供应商,从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是阻碍企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供应链治理的重要一环,他

5、对物料的监控、物流的速度与质量、客户的中意度都起着至关重要的作用。2。采购组织设置:全球经济一体化要求组织结构能适应这种动态的竞争环境。采购组织中心化和全球化确实是这种要求的必定结果。共用全球市场信息/资源(含供应商、采购资讯、技术资讯和竞争资讯,采购系统、人才等等)，为全球经济组织服务。通过这种中心化治理，统一规划公司采购力和供应资源,统筹安排生产、供应、后勤、物流活动，合理、智慧地运用公司资产、资金、资源，支援公司全球的商务运作和经济目标。通过中心化,市场、生产、质量、人事等各个部门的成本和费用都纳入采购的专业治理和统筹规划,便于财务治理和资金运用，幸免资金治理失控和腐败现象。在这种情况下

6、，采购人员培训和治理、采购制度与采购流程、采购系统、采购绩效考核、采购审计等等就变得是专业采购组织必须加强的地点。3。采购部门的地位和作用:采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带.对外:选择治理供应商，操纵并保证价格优势； 对内：操纵采购流程;保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要采购部门的职责：1）供应商选择与评价:包括供应商的筛选,甄不，评价,认证,培养,审核，考察，评审,资料备案,等等.2)市场价格的专家:对市场（国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势.在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应

7、商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势.3）制定符合公司规章制度同时满足质量操纵和财务制度的采购操纵流程,确保公司的采购活动能够满足来自生产部门,市场部门，公司内部的各种采购要求.4)通过不懈的努力,降低采购运作的成本,提高采购效率,提高内部/外部的客户中意度.5）通过人员培训和组织调整，操纵采购的合同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性二、供应商的选择、评价、认证1采购内容的分析与市场定位-采购工作的基础采购内容的分类:生产,服务，承包。采购区域:内贸与进口采购方式：直接与间接采购物品规律:货量，周期,金额,质量要求等。采购内容的定位和策略.合理定义

8、所用的材料/零件的属性。供应渠道:自产集团内或外协/购。.定义成本内涵和时期目标(短/中/长)4.定义完成任务的人员安排和投资打算。5.分析要紧障碍和必要的支援。采购内容的市场定位1、采购内容的分类:采购内容的市场战略数量量大价低专案 战略性物资低值需求小重要关键专案 采购金额（单价数量）2采购的策略:对量大物资：“汇总整合”竟标采购探寻最低价行业标准对战略性物资:“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利互惠的合作关系重要(bottlk):“重新定位”风险分析供应保障尽可能标准化查找替代品低值量小:减少行政/后勤成本上升采购内容的市场分析目标:所涉及的市场供应状况:现存的供应商以后的在市场推动力下产生

9、的新供应商几个问题要问：谁是那个市场的要紧成员/操纵者?我们是和正确的合适的供方打交道?他们的竞争力如何?我们有什么风险?。供应商的筛选战略供应商的分类：按销售额和多样化来衡量.销售额专家级 行业带头人集成/成套 脆弱低产 多样化专家:生产规模和经验丰富、成熟竟争宽敞市场低量无规模:灵活但增长潜力有限本地市场行业首领:产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量小品种多:财务不利但可培养。举例讲明:参见案例一3。供应商的选择依据目的：确认、筛选出最好的供应商,优化供应商结构,提高我们的竞争优势。选择和评价的过程:从质量阻碍因素来看:第一层:达到技术及质量要求。第二层：优选或首选第三层:验证/授权4。供

10、应商的评价标准决胜市场的因素：1.实力(1）：技术、技能、容量、竞争力2.合作/服务意识(10）：回应速度（24/D）.质量(15%）：效率、产品设计、MT(MEATIMBETWEE AILURE）、AQL 4时刻:(10%）:交货周期、准时到货5.成本/价格：（50%）设计费、制造费、维护费实力 ( Weiht.%)1#商家#商家3#商家研究和开发新产品研制公司能够利用的资源多处工厂成本操纵下包治理打算灵活性(紧急状态）后勤工作集成度创新性（产品,过程)平均(M)WeihtXAverg(XM)合作服务 (Weight=.%)1#商家2#商家3商家供应商治理层的承诺质量反应速度销售服务行政服务

11、商业道德对问题反应组织结构对改进工作的兴趣对防范问题的反应 对讯问的反应平均()%*平均（WM)质量 ( Wigt.%)1#商家2#商家#商家拒收质量保证程式下包商治理IO00IO4000TSR平均(M)%*平均(WXM)反应时刻 ( eight=)1#商家2商家3#商家按时到货供货周期JI推向市场的时刻平均()平均(WX)总成本 （ Weght.%)#商家#商家3商家最小总成本降低成本打算平均(M)%*平均（WXM）总结果#商家#商家#商家实力（%）服务( %)质量（ %)反应( ）总成本( )总结果5。如何做供应商的认证认证的目的:与核心供应商,沿供应链建立起长期战略供应商关系，建立起供应

12、商对不断改进质量的承诺。1)合格供应商的评审程式：供应商的调查：。供应商资讯:1。工商营业执照,税务登记证,资信等级、注册资本,经营范围2。行业资质和资格证书3。产品。技术。设备,人员,质量，。资源:工厂分布,运输，技术支援,服务等级5。客户名单6。强项与战略打算。供应商的质量认证程式（TQSR）TOTLQULIY Sys REVEW1)实施必备条件:高层领导的支援,配备资源，打算安排2）物资的战略分析安达供应商、供应市场的评估分析）供应商的认证过程:供应商的自评，差距确认,确定提高目标和采取的行动打算。4)形成战略合作伙伴关系，不断进行提高客户中意度，质量审核,供应商及市场调研。级不级不名称

13、考察程度评价重点批准级供应商的差不多情况，业务单位的要求合格级衡量:交货准确率、同意率、服务质量2优选级QSR供货周期，成本降低，工艺改进3认证级50%QS技术合作、技术诀窍转让，人力资源评分子系统（依照具体情况取舍)领导班子和风格 100质量战略打算 0人力资源 12 质量保证 80程序操纵 200 商务运作 6 资讯系统及分析 8客户中意 300供应治理 200时刻治理300总分50如何去评价?评分有系统化和防范措施评估和提高的回圈良好集成8-100%设计专门好的系统并由防范经由不段评估/改进的回圈细化整个系统内专门好集成50-8有专门好的系统存在已建立有一些050%没有系统/刚开始没有专

14、门少/没有以质量战略打算3。0为例:（60)最高分数MAX实际百分比(%）实际分数AX*3。1。质量提高打算与公司业务打算一致？00%13。2。顾客意见有无在质量打算中考虑？53。供应商的需求和能力有无在质量打算中考虑？3。3。5。0。6。53。53。8。1。子系统总计0实际百分比（%)=10% (20%+0%0%)/3措施实行情况实行结果210%0%认证流程。供应商自我评价：填写供应商资讯表，熟悉公司的技术规范和标准;了解审核的要紧内容。跨部门的评价小组：确定评审范围,订立提高目标。由供应经理负责带队并负责所有供应合同。小组成员由此5-6人组成,代表不同智慧或需求部门并受过相关的培训。3。评

15、价与反馈:应用定量分析工具来分析调查结果,应反馈给供应商,评价供应商的立场。*收集资料的技术:观看、记录、调查、讨论*整个团队应收集明确的目标及达到目标的措施。如:Reaity120Frst assYild (MTF）（%）05*与供应商双向沟通整个认证过程的结果:5个强项和5个尚需改进提高的方面,总分和分项得分。*请供应商在2周内对需提高的方面给出行动打算。认证小组应及时批阅并将意见反馈给供应商。适当时刻(3月后)再次访问供应商。三、供应商的治理(0。5小时）。资料库治理:质量水平(O认证，QS9000等)，交货质量记录，样品及检验测试记录，技术水平记录等。2。供应商的绩效治理1)供应商的绩

16、效评定(Supli eformance Rviw）合同履约率交货准确率质量合格同意率让步同意率拒收率交货期缩短成本降低2)质量保证能力提高:设备、人员安排、工艺改进、进货检验3)供应商大会供应商资格年度再确认供应商日绩效评审反馈4）供应商的年度审核（ AnnuaAit andcrtificaton）3。供应商的合同治理:合同关系、法律关系、违约责任、赔偿损失条款、担保条款、保密条款、资产保存和维修条款、价格变动条款、索赔条款等。4。供应商的关系治理musman(调查官员舞弊的政府官员)使供应商投诉有门。致供应商的公开信。商务行为是否有欺诈。贿赂等行为。有否违法。违轨及超越其能力的承诺定期的供应

17、商的交流大会 授权/评定证书的周期性的评估。四、采购流程的设计与实施（2小时)1。采购流程与内部流程内部申请流程:内部审批流程:采购流程：O/NTRA 形成POONTRACT 审批流程付款与验收流程文件操纵流程内部审计外部调查采购流程目的：满足申请人的要求、操纵成本、确保质量、服务、交货符合公司公司的各项规定。操纵点:节约开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商治理、无未经授权的采购(BSS）采购申请的审批公司内部的规定:固定资产购买:财务处融资租赁、不动产购置:集团内购买:涉及竞争对手的采购:法律部门涉及知识产权、专利、软体等涉及大型专案转包性外购涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR

18、等采购申请的审批采购申请的批复许可权：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的许可权采购申请人的规定:如生产打算负责材料申请,生产部门负责设备及辅料,H 负责招聘费用等等。 采购流程PR的接收与审核专人记录/汇总分发登记/询问采购员的分工：按支援部门分；按购买的物品COMODIT分;按负责的区域分。高于某个界限(cl level）:必须适用采购技术.竞标/竞争性评估价格比较供应商的早期参与客户指定/产品授权唯一来源。采购成本降低目标：保证总体价格降低水平要求。在量化考评的合格以后供应商需填写有关表格及提供商业执照等将供应商上述资讯输入电脑中的电脑( M ystemfinacial sstem,

19、P modu)与供应商谈判,确保他的质量和交货都能满足我们的要求。供应商选择综合:要阐明选择的缘故（见上)并证得上级的批准.阐明的缘故必须有明确的文件支援（如传真报价,EMail）等, 必要时要有申请人及其经理的签字。 供应商资讯调查表(含财务资讯等）要有财务部门的做资信调查.出口限制性国家名单,标书签发, 赢败标通知书的签发 紧急专门需要下,价格居高不下但不得不同意的情况,需向上报批.如涉及外汇金额超过一定数量,需报财产/金融/财务部门审批。假如合同涉及竞争对手,知识产权,专门条款,需报法令部门审批。假若购买物品涉及Y2,条款中应有Y2 限制条款。有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支援文

20、件/PO上签字。通过授权经理签字生效的P/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄供应商,并分发给财务，收货人（库房或申请人)及采购存档。. 请供应商确认合同的收到并确认同意合同的全部条款有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同必要时向供应商催货;有预付款要事先安排和报批。生产用品收货应由库房治理,质量保证部门等的认可。内部货品及服务的签收要由申请人及其负责人签字。验收：生产部门、质量部、工程部:报验库房入库:库存治理负责输入系统 质量/数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜。确认无误，预备付款。付款条款与验收条款付款一般为货到验收付款，预付小于。国内贸易一般为

21、人民币，期限为发票3天。对生产部门,质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提。对提供服务，申请人必须确认收货方可申请。申请付款日期要看发票日期和付款条件。职责划分申请人，采购人，付款人，收货人分开。任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。专门情况须请财务总监或总经理或流程操纵部门批准同时定期检查风险是否在可同意的范围。无授权采购（y-pass）定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系,损害公司的形象,有潜在道德的问题。防范:1。 PO， o Wor,No aymet。 。对供应商治理，无，无付款。 。对犯规者及其经理进

22、行批判教育。总结采购部是采购流程的NER。采购流程要体现采购活动的增值性。采购流程要在操纵范围内近可能提高效率和反应能力。降低TUR ROUNDTIME，提高内部客户中意度。采购流程对供应商要透明。五、采购技术(2小时)1。招标、竞标的差不多原则及实施技巧竞标竞争性评估价格比较成本(费用)明细竞标带价格的竞标不带价格的竞标竞价货比三家以上多因素比较价格比较同一家或同行业与以往价格比较价格评估合理利润尽可能有相近的参照的价格依据费用明细近可能详尽地列出费用构成的各个专案参照实际的经济规模合理利润竞标实务供应商的名单确认：由采购经理和申请人经理共同确认供应商的资质和商业信誉考查供应商的表现和践约的

23、能力工作讲明书的撰写：幸免不合理的要求和倾向性有明确的标书截止时刻要求有各方面首肯的明确的评定标准工作讲明书的撰写工作量交货时刻和工作水平工作内容能量化全面而准确的描述工作的质量要求和验收标准报价结构能保证一致标书的预备和寄出:供应商名单地址电话及传真截止日期一致且合理的预备时刻。采购经理签字发出竞标实务供应商的现场答辩要紧申请人必须参加。采购部主持会议,如超过一定金额,采购经理必须参加,申请人的经理也必须参加。参加人员应保持始终一致。明确向每位供应商指出:答辩时刻应操纵在相同范围内。提问与回答也应操纵在适当范围内。开标与评标-申请人所在部门的经理负责人在-采购经理主持开标：确定评比的标准与评

24、审中标的程式。同时打开所交的建议书。-记录各个建议的报价、交货/完成任务时刻、质量标准等要紧要素-评议优点及不足参与评标的采购人员及申请人独立给出自己的评估分数。采购部门汇总计算。-综合评估后公布结果给申请人及经理。-请申请人/经理,采购员采购经理汇签。-发出中标信及败标信，感谢供应商的积极支援与认确实预备工作。采购合同治理1合同编号：年代采购员代码-序列号.合同保存:61年3.合同模式:1)标准条款(法律等内容)2）工作内容及要求)付款条款4)交货及验收条款采购合同治理4.合同审核：法律顾问商业行为操纵.合同的行政治理：合同中央集中治理:-专人负责存档案（自查和审计的需要）序号的治理-印花税

25、的交纳-合同的软体集中：记录的准永久保存与查询。（CD-R)六、采购治理（1。5小时）1.采购人员的考核和治理商业道德与公司利益公司内部监控与外部调查内部审计的必要性（Business onct/Intrna audit)外部环境的需求(suplier comettor）采购员教育/培训(Sil dvep）采购员商业道德的考量(buinss ethics)采购员绩效的评定(performnceeiew)公司内部监控独立的职员商业行为调查监控部门。独立的商务行为操纵部门。公司审计/稽查部门。职责的划分：采购内部的审批程式采购授权系统操纵合格供应商评审及年审结果库存物品盘点不合格品记录冗余物品清单

26、等公司外部监控国家财税检查：流程、采购文件、技术文件、报关文件、付款文件、报税文件（GT,VAT）等。质量治理检查:CCEE 认证，SO900,ISO1400认证, 产品鉴定等。谘询机构:D&B， 会计师事务所.供应商治理供应商关系治理:Ombudsan（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门。致供应商的公开信。供应商治理:商务行为是否有欺诈。贿赂等行为。有否违法。违轨及超越其能力的承诺定期的供应商的交流大会 授权/评定证书的周期性的评估。2.采购人员的治理与培训采购人员考察:定期（每月/季度)商业道德的教育公司内部举报可直达总部指标的考核及压力采购过程的考察:文件支援/成员之间的向后核查（

27、PE UDIT）竞标名单及价格的合理性价格的竞争性/公司及申请人的预算采购人员的结构：梯度治理（知识结构/能力）分专案治理轮流/交换治理培训:公司规章制度(采购流程）谈判技巧/合同治理/竞标实务采购系统（MRPI,）I/英语/国际贸易/法律采购员必修课程1知识产权法律概念2采购谈判竞标与评价SOW的概念客户关系治理有效采购技术7供应商的差异治理法律常识9采购的财务基础0产权法概念1国际贸易及风险分析1合同模式及治理13异国文化背景差异14多文化背景团队的协同15采购入门16采购及筛选策略的培训17战略成本治理18战略供应商关系治理19采购流程电子化治理20采购合同电子化21供应商资料的电子化治

28、理3采购人员绩效的考评:内部反馈：申请人及使用者市场调查：文件的准确率及自圆其讲对公司目标的贡献所涉及供应商的质量及反映水平有无提高采购队伍的成熟与激励对来自申请人/使用人/其他相关部门/供应商的意见及时反应:奖惩分明目标明确,措施得当。市场行情及时把握。及时擢升和奖励突出表现。建立采购部门商业道德的信誉长期稳定的突出贡献者重奖及时发觉较差人员，培养教育/观其后效。及时剔除表现平平者。商业道德败坏者无法立足4。采购风险操纵1）风险种类:价格失去优势险。人员受贿险。人员错误险合同诈骗险。合同违法险。物资灭失险物资质量险(货单不符/质量问题）物资包装险物资短少险产地证书险关税多交险交货迟缓险外汇变

29、化险利率变动险价格变动险国家风险战争险不可抗力险技术过时险合同违约险系统操纵险资讯流失险2)风险的分类法律的风险合同的风险执行的风险道德的风险素养/能力的风险3）。风险的防范风险高低/损失大小谁造成如何防范法律的风险高/大双方法律顾问，授权操纵,培训合同的风险大双方法律顾问,合同治理,合同审核与批复执行的风险（假货，质量,交货问题等)中对方资质认证，资信调查，第三方认证（CEE，U），SPR道德的风险高大双方(自己方面更重要）设立审计部门,举报监督,职责分清，规章明确，人员轮换，调查流程的风险高大己方主管部门定期审查流程，规定必要考评、审计的制度素养/能力的风险中/小-大己方人员培训,系统监控

30、,分级治理,双检,有限授权5。采购审计目的:协助审计物件发觉未知或虽知但未能即使解决的问题，提示审计物件及其治理者改正,确保流程与实际执行的差异得到纠正。审计组的组成:独立的审计/财务/法律等高阶治理人员。审计种类（内部)：教育/培训，评测,正式审计审计的流程审计预备：1。审计手册2。被审计物件的现在流程3。授权表4。审计物件人员SOD metr。审计工作量的计算6。审计组的组成审计的流程1。审计通知:发给被审计物件的最高治理层和被审计物件及其上级。(含审计期间,审计内容,问题清单（RFI),回复截止日期，审计组成员名单，需求清单等)2。审计流程介绍审计流程和时刻安排听取被审计部门的流程系统/

31、范围/覆盖和任何已知的问题及风险处理措施。Q/A 到场安排审计开始批阅RFI及OD 审计任何ocl rceure审计要紧采购资料：总定单数量,金额，高于Clip level定单数量审计合同治理流程审计系统进入报告审计流程抽样：定单、合同、保密协定。抽样原则：要紧设计大金额涉及要紧采购员涉及新采购员涉及大金额交易频繁涉及新增供应商涉及有投诉的供应商审计重点文件完整性：，O,报价单，供应商选择依据，价格选定依据，支援文件，授权签字，合同，合同法律审查,文件的准确性：日期的顺次是否符合逻辑，签字是否有效,临时授权信。供应商文件:收信人：承诺内容与价格是否与合同,与申请内容金额吻合.供应商选择与考核是

32、否有经理认可,价格是如何确认,有否适用采购技术竞标专案文件是否完备，有否申请人及经理参与并签字.评标标准是否提早确定，有否及时通知供应商竞标结果.新供应商如何确定，经理是否同意，资信调查结果供应商的评审与表现是否按要求做并通知供应商.对有投诉的供应商要重点看.审计内容采购流程采购系统治理(MRPI,ASA，OX)SD采购定单流程供应商选择及价格判定供应商治理,评审及表现总结及反馈应付帐款治理报销治理库存治理资产在供应商审计内容 (接着)保密资讯治理国际性采购商业行为规范合同治理采购部绩效（Measuremt）治理工作场所保密工作资讯系统保密审计报告审计结果:中意不中意审计报告内容：审计内容审计

33、发觉的问题审计部门的建议意见沟通/修改/确认被审计部门签字终稿报告将发送审计经理，审计长,被审计部门最高长官,财务总监采购经理等审计后工作针对审计报告所提到的问题及推举的意见,写出行动打算和完成日期.行动打算有财务总监批阅批复后，请M和审计组批准在打算到期日，上交行动结果.七、企业内部物流治理(2小时）1。MII与采购打算-加强采购的技术性和科学性1）MRPI的进展历史作为一种库存订货打算-MP（MatralRequirementPnnin） 物料需求打算生产打算与操纵系统-闭环MRP（lose-lopMRP). OOTA 的看板, TQ, I以及数控机床等支撑技术MRII的进展历史 企业经营

34、生产治理资讯系统-MI(Manfacturing Rsore Plg) 代表技术CMS.企业资源打算EP(EnterpriseResource Plannin)代表技术ITERET /INTRANET/ETRNET )RPII的供应商第一梯队-A,A，OACLE第二梯队-SA,SN,OURSHT第三梯队-其他UFERP，IS3)采购打算目的:合理利用资金,减少紧急采购,降低仓储成本,降低采购成本与风险.采购打算分类:固定资产添置打算生产打算/生产材料采购成本打算维修备品，备件打算办公用品打算杂品预算打算生产打算4）采购打算的制订定义采购物料清单（BM）定义每一种原料的各种基础资料:供货周期，安

35、全库存(最低库存)标准成本.采购打算=需求(欠单-库存-半成品-.)。库存治理）基础知识：订货计算:1。永续检查: ROP=DT+SS日需求量D，完成周期T,安全库存量SS,实际库存量A再订购点=日需求X完成周期+安全库存量平均存货=订购量/+SS（=0）D20，T10,S=0， ROP=20*10+0=20。平均存货=10。）。定期检查OP=(TP/）+SS，P检查周期（天数）平均存货=/2*DSS上例中如每周检查一次,ROP=2（0+7/2）+0=27。平均存货=200/（720）017。2。库存治理目的:有效治理流淌资金，减少材料冗余和积压，消除物资沈积，减少紧急采购,满足生产和财务要求

36、.责任部门：财务:资金周转,流淌资金占用量打算:生产容量,加班安排,检验（I/OUT)采购:采购打算，供应能力考量生产：生产能力，WIP,合格率销售:客户定单交货,预测库存:库存容量,FIO,相关资讯：材料清单（BO)，最低库存水平,标准成本,生产打算,销售预测,供货周期，合格供应商名单和报价及交货周期,资金周转量,运输能力，报关程式,库存容量,报检及检验速度和流程,在线半成品,成品率,成品检验，包装.物流: 需求量=供应量需求：SOFRECAS供应:F+WI+INVENRY+PRCHASING 3。库存实务基础资料:物料清单BOM(BIL MATERAS)标准成本SD(STNARDCS）批准

37、供应商名单和报价、合同生产打算（SOFEAST+ BAKLG)安全库存 ( eg:4wks nvenoy)流淌资金4。AC 与库存治理ACA类B类C类数量5-1%20%70-5%金额705%05短缺量50%070-75周转次数126库存时刻(月）23订货次数12/246/11次预测月/季度季度/半年半年/年库存策略最低限度/小经济批量/一般大量跟踪频率每天周检查订单数合同模式全年按需求按月季度季度/半年盘点月查季度半年举例（汽车）发动机零件，转向器装置，散热器，车轴，传动，轮胎岐管,轴承,拉杆，仪表，灯等约50%螺母丝/栓,密封垫片,弹簧,短管等通用60%A类B类类总计种类1924891215

38、单价2201。5-5。001-1。00。01。0531*0。012。31。05-0。1031*0。752。6。250。5126*0。47。880。5-1。017。5132。75类小计0。561。2。089*1。751562。067*3。52345。0-1。63*。5472。0-25。028*1。5490B类小计13525587*37。3220-10027*75202510-2503*1752525020060A类小计641合计80。44%16。96。5%970。56以月需要量1，0,00元计算，一般方式下按平均库存时刻3。月计算，需占压资金3,00，00元。按AB分类,A类80，库存量一个月,

39、需资金800，000元；B类17%,库存量二个月，需资金340，000元; C类3,库存量三个月，需资金90，000总计，00,000元,平均备用量按2，废弃2计算,需投入资金，040，00*(+%+2%）2,90，800元。节约3，500，000-2,92,800=907,20约25。9%资金周转加快，节约贷款利息。JIT理论与实践简介八、供应链治理(1小时)1。供应链一体化的含义-价值流与客户定义:优化企业之间所有存在的商务流程和商务价值-从供应商的供应商到客户的客户.涉及的商务流程包括:采购、库存操纵、预测与打算、仓储、后勤2。供应链治理在企业运营中的作用新旧供应链的对比传统供应链电子商

40、务供应链基础设施独立专有个人网共用全球网路资讯公司内共用,与外共用高成本和高复杂性需要时即可获得,全球范围内均可在获得授权后进入团队局限在公司内,增加额外人员复杂且需客户化治理.公司之间成员在全球范围均可参加.安全快捷，一致且容易使用操纵物理靠连接内部网路或使用简单用户ID和密码操纵准许进入操纵,不管全球何处进入，都可经由复杂的认证和安全系统进入系统流程物理模型和面对面的会议,资讯沟通受到限制即时产品建模,全球范围内同步工作：电视电话会议,IP电话,OTES3。供应链治理设计原则和要素供应链原则原则一：将客户按照所需服务的性质分成不同的小组，调整供应链来为他们更有效益的服务。原则二：为分组的客

41、户，依照服务的要求和效益来客户化后勤网路。原则三:倾听市场的信号,沿供应链安排以满足客户需求的打算，确保稳定一致的预测和资源分配的优化。供应链原则原则四:将产品差异化和接近客户的需求,加速供应链上的转化。原则五:战略地治理供应资源，以减少材料/服务的总拥有成本（TC)。原则六:建立供应链范围的资讯技术,以支援多种层面上的策略决定，同时对整个产品流、服务流和资讯流能给出一个明确的全貌。 （接着)原则七：调整渠道和跨度的表现的考核操纵以符合整体高效率、高效益地到达终端用户的标准。供应链治理系统简介：5。电子商务在供应链治理中的作用）。公司内部采购网路采购资讯治理采购规章制度治理采购人员培训治理/绩

42、效治理供应商资料及表现查询系统合同在线查询（OL)全球性采购价格资讯系统(PSW）全球性采购节约系统内部申请的在线申请及审批（RQ/CAT)采购申请自动转换为采购定单2)E-OUREMENT（电子化采购)与核心供应商之间建立EXTRANT 在线处理定单、开发票、在线付款等。FX-EI。3)。各种不同类型的网上订购:软体、硬体、招聘、订票、订酒店等等。4). 电子付款（E-CORCE）5). 电子招标(Q/RFP)对地区性、全球性招标尤其优势明显。6)与核心供应商形成一体化数位仓库，实现JT和供应链一体化。案例一： 供应市场的定位A电子公司在其产品中大量采纳电容器，其的成本和质量越来越显现出重要

43、性.从附录的资料,能够看出有许多国际供应商备选.多样性供应商名产品名相对销售额产品多样性工厂分布平均分SIENpcit01068omonCpacit7766.5VihyCapactor 34AECapacir3232.5请从所讲采购供应市场分析战略内容,将以上供应商定位.请从你所在的公司采购的要紧内容挑出重要的一项,分析现有供应商的状况(含相对销售额和多样化指标),给出定位结果并谈谈你的选择战略.案例二： 镀膜的价格一年前,按照贵公司的技术要求,你为镀膜塑胶的供应签署了一个合同.合同数量是不确定的.现在,你差不多能相当精确的可能你的用量每月在2000MT(M FEET=2百万英尺)使用这种材料

44、的产品在市场上 颇受欢迎,可可能这种产品寿命至少还有三年.然而客户也销售人员施加专门大的压力,希望成品价格降低到不超过$200.这种材料占产成品价格一直在40%.产品市场原价为30因此销售部门需要采购部门找到降低原材料成本的方法.你要求现在的供应商重新报价.同时你提供需求数量并表示假如达成协定,将续签一年的合同.供应商的销售人员同时指出有鉴于各方面的成本都有所增加,能否只加$.07(087）. 目前以及续约的成本明细列于下面: 镀膜成本明细：成本细目目前建议你的建议和缘故原材料塑胶:.00/LB.90%成品率57050镀膜:0%合格率5.555.55原材料合计 =UM(ABOVE) 62.5255加工成本人工(315FLT/r）2 操作员$20(建议)1.261.33加工成本:$100r31.3.203.2包装