万科VS中海：地产双雄角力

1、万科 VS中海：地产双雄角力根据近期出炉的 2011 年年报，万科企业股份有限公司 （000002.SZ ，以下简称“万科”）销售额 1215 亿元，中海地产集团有限 公司销售额 （以下简称“中海”）723 亿元；万科的净利润 96.2 亿元，中 海 124.7 亿元。在经历了史上最严厉的地产调控之后， 中国地产业的两大巨头都 交出了依旧靓丽的成绩单。年报显示，在规模上，再次过千亿元的万科仍占据着优势地位， 中海和其的差距则进一步缩小。 在净利润指标上， 中海连续两年过百 亿元，再次超越万科。论规模，万科仍是中国房地产业的龙头老大，但自 2008 年，中 海年度净利润超越万科以来， 连续 4

2、年，中海地产的效益一直保持行 业第一。万科是规模老大，中海则是利润老大。就综合实力而言，两 者在伯仲之间。万科和中海是中国房地产市场的两家标杆性房企。2008 年，中海的利润首超万科，而且万科遭遇金融风暴首次出 现利润下滑，是时，万科总裁郁亮在股东大会上表示：“万科真正的 对手是中海， 和我们旗鼓相当的始终是中海！ ”在2011 年万科股东大 会上，郁亮再次表示“中海盈利水平确实在同行中傲视群雄”， “有了中 海作为榜样， 万科未来还可以创造出更优秀的业绩， 并会认真研究和 学习中海。”成本控制两条迥异之路年报显示， 2011 年，中海的净利润再次一骑绝尘，达到 124.7 亿元，剔除物业估值

3、收益， 中海地产实体净利润仍达 108.1 亿元，高 出万科 96.2 亿元的 12.4% ，高出恒大地产 （净利润 117.8 亿元，剔除 物业估值收益后的实体净利润为 86.1 亿元）的 25.6% 。在规模优势方 面，恒大来势生猛，未上市的万达据称销售额也达到 900 多亿元， 万科的规模领先优势正面临冲击。近几年，中海地产的毛利率保持在 40% 左右，处于行业领先水 平，但和万科、保利等企业相差不大。郁亮在万科股东大会曾表示： “尽管大家毛利率差不多，但中海的费用水平较出色。”数据显示，中海地产的年销售规模已达到 723 亿元，和万科一 样，中海注重规模效益，通过快速周转实现较高利润。

4、而高毛利企业 的代表，则是规模并不显著的企业， 2011 年，雅居乐的毛利率为 54% ， 华侨城的毛利率为 63% 。对比万科中海的年报可以发现， 中海地产实现较高盈利的关键因 素之一，源于其所有开发环节全价值链的精益生产水平。营业成本 /营业收入指标可以清晰透视这一点。该项营业成本主 要是土地及建安成本， 2011 年，中海地产该比值为 57.4% ，万科为 60.2% ，两者相差 2.8% 。这意味着，万科实现 100 亿元的收入，将 较中海多支付 2.8 亿元的成本，以万科 2011 年营业收入计，则多出 约 20 亿元。2011 年，保利的该比值达到 62.8% ，恒大的为 66.7

5、% 。中海在此的优势源自于其历史沉淀。 作为靠建筑起家、 发源于中 国香港的中海， 中海对建筑开发各环节了如指掌， 工科中海一直是其 产品质量的口碑。这种优势甚至让万科嫉妒。 2002 年万科发起的“海 盗计划”就是专门针对中海的工程人才的大规模挖角行动。在成本控制上，万科和中海走上了两条迥异的路。 据了解，作为央企，中海地产对成本控制锱铢必较，并以一系列 制度严格管控， 在确保质量的前提下， 在设计阶段即导入对应性成本 理念，实施开发阶段的成本策划，建立成本控制目标，并落实到集中 采购、施工管理、 工期管理，定期对各个项目的开发成本进行全面评 估和检讨，并落实到部门， 对成本异常变动情况及时

6、预警并提出解决 措施，将开发环节全价值链控制在自己手上。而万科采取的则是雇主和分包商的模式， 开发环节的众多合作伙 伴皆分蚀其利润。在运作效率上，中海亦高出一筹，中海地产开发业 务员工为 2400 多人，而万科则达到 5600 多人，人均效益逊于中海。 事实上，相比其他企业而言，万科已属高效，如保利的地产开发业务 的员工达到 6800 多人。费用控制和融资优势在房地产行业高利润时代， 没有哪一家企业对费用管控达到中海 地产那种严格苛求的程度。 房地产行业人士戏称这是中海干建筑出身 使然，建筑行业微薄的利润打造了中海对费用的严格管控。 时代周报记者走访过中海总部，依然在上世纪 90 年代的自建写

7、字楼内，而同 等规模的企业， 都早入驻高档写字楼， 万科在深圳东海岸的一栋完全 自用办公楼就花掉数十亿。以销售费用控制为例，中海的销售费用几乎是全行业最低的。 2011 年，中海销售费用 /销售额仅为 0.76% ，万科则为 2.1% ，几乎 是中海地产的 3 倍，中海全年的销售费用为 5.5 亿元，而万科的则为 25.6 亿元，仅销售费用支出，万科就高出中海地产约 20 亿元。事实 上，万科的销售费用控制已属优秀，房地产行业销售费用 /销售额大 都在 3%-5% 区间，几个点，对于中海、万科这种规模企业，就是数 十亿元的利润。同样，管理费用的控制，万科相比中海亦显得有些铺张。 2011 年管

8、理费用 /销售额，中海的比值为 1.4% ，万科则为 2.1% ，仅此一 项， 2011 年万科的管理费较中海多支出 15.6 亿元。中海还具有一项中资房企所不具备的融资优势。 作为在香港上市 20 年的公司， 作为第一只中资房企恒指成份股， 中海 2005 年即获得 穆迪和标普同期给予投资评级的中资房企，因而，中海在香港发债、 银团贷款方面都享有很低的利率。 在房地产行业普遍融资困难的情势 下，今年 2月，中海在香港发行 7.5 亿美元的 5 年期债券，利率为 4.875% ，利率和香港老牌房企恒基兆业同期发债的利率相当。而万 科自 2007 年之后，在国内市场的股权、债券融资均无法通过，今

9、年 3 月初，万科向深国投申请 30 亿元的信托借款，利率已超过 10% 。同样在香港上市的恒大，因为上市和发展历史较短， 2010 年 1 月发债 7.5 亿美元 5 年期债券，利率达 13% ，碧桂园近 3 年香港发债约43 亿港元，利率达到 9.24% 。仅融资成本一项，中海将较其他国内 企业节省逾十亿元的财务成本。顺势发展和逆周期操作万科和中海都是借势于过去中国房地产房业的黄金十年而获得 高速发展。中海一直坚持稳健的财务，净借贷比长期控制在40% 以下。同样，近几年，万科也保持极为审慎的财务控制。 2011 年，万 科的净借贷比甚至低于中海。 2011 年末，万科的土地储备 3500

10、多 万平方米，规模低于万科的保利的土地储备亦达到约 3800 万平方米。在拿地上，万科和中海走上了两条不同的路。万科年报显示，2011 年新增开发项目数量为 52 个，万科占 100% 权益的项目仅有 14 个，其他 38 个项目是和其他房企共同开发，占 项目总数量的 73% 。而 2010 年万科合作开发项目占总项目数量的比 例则为 55% 。意味着万科在去年的合作开发项目比重继续上升。这种合作开发模式在万科过冬的 2012 年被再次寄予厚望。万科 董秘谭华杰称，合作开发首先可以使公司的经营范围拓展到更多的细 分市场，减少个别市场未来变化的不确定性，有效分散风险。通过资源整合扩大规模一直是万

11、科的强项， 这一轮调整中， 万科 能否继续，有待观望。有业内人士指出，由于万科合作开发项目相当 的多， 2011 年，其实际权益销售可能未超过 1000 亿元。规模上万科依靠大量合作开发而继续保持领先， 而在经营效益上 则差强人意。年报显示，中海 2011 年的营收只有万科的 55% ，净利 润却超出万科数十亿元。和万科一直保持的快速扩张不同， 中海被业界公认， 是惯于逆周 期操作的高手，在低潮时买地，高潮卖房子。事实上，中海正是在 2008 年全球金融危机之际，在房地产行业剧烈下行的阶段，中海实 现了弯道超车，利润超越了万科，并一直保持至今。中海只是谨慎地和九龙仓、 世茂等为数不多的几家企业

12、合作。 中 海的机制不如万科灵活，而在市场整合方面，中海但凡出手，必是大 手笔。最典型的例子是，在 2008 年，市场传闻中海欲收购绿城，也 正是在 2008 年，中海地产洽购一家以房地产为主要业务的上市公司 （后更名为“中国海外宏洋”），并于 2010 年完成并购， 一次性获得 230 万平方米的土地储备及相关物业，当年中海宏洋即实现 10 亿港元的 净利润，2011 年的利润更是超过 18 亿港元，两年间迅速进军十个城 市，成为中海地产进军三、四线城市的平台。事实上，近两年的弱市之下，万科扩张的动力有所减退， 2011 年末，万科的土地储备约 3500 万平方米，和中海地产的土地储备相 当，万科 2012 年计划新开工期面积 1300 万平方米，较 2011 年有 所减少。而恒大的 2012 年度新开工将达到约 2400 万平方米。在当 前调整的市场中， 万科的规模优势正在被追赶， 效益之路仍有更多提 升空间，以保持行业老大的地位。（作者：亚克 ）中海地产、万科 2011 年各项财务指标对比表指标 / 企业中海地