领袖企业的核心竞争力分析

1、课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 核心竞争力概述(上).为何打造企业核心竞争力.什么是核心竞争力第二讲 核心竞争力概述（下）1戴尔的核心竞争力分析2.企业不同时期的核心竞争力第三讲 战略意识和战略陷阱1.理解战略的七个意识2.企业进展面临的两大战略陷阱第四讲 中国企业进展面临的战略误区1.战略误区（一）.战略误区（二）第五讲战略的工具和步骤1.企业家考虑的战略问题2.如何制定战略第六讲 企业文化的特性和类型1企业文化存在的客观性2.企业文化的类型3企业文化评判的标准4.职员同意企业文化的心理循环5.企业文化的典范第七讲 企业文化的价值和载体.诚信的价值2.企业文化的载体3.企业文化咨询

2、的突破口第八讲 企业文化的关系1.大公司与小公司2.大团队与小团队3.制度与文化刚性与弹性5工作与生活第九讲 人本治理（上).人本治理的重要意义2构建十大体系（一）第十讲 人本治理（下)1构建十大体系（二）2.课程总结课程意义什么缘故要学习本课程?（学习本课程的必要性）国内的专门多企业都面临着两大陷阱长不大的陷阱和多元化的陷阱。当一个企业从企业家个人困难努力的初创期开始,通过建章立制的进展期，走向传经布道的成熟期的时候，战略、文化和人本就成为企业最具有普遍意义的核心竞争力。每一个有远见的企业家都不可幸免的着力于战略、文化和人本这三方面的建设,高素养的人才是核心中的核心,是企业进展的内动力。本课

3、程通过讲解核心竞争力,以战略、文化和人本这三驾“马车”来引领企业的前进，让企业形成极具有生命力的核心竞争力，从而达到企业的长期而稳定的进展,以及基业常青的愿景。课程目标通过学习本课程,您将实现以下转变1.了解企业的核心竞争力.提升战略意识,幸免战略陷阱.学会建设战略、文化和人本这三方面4.掌握人本治理的体系课程对象谁需要学习本课程企业董事长、总裁 企业总经理企业高层治理人员讲师简介王 璞北大纵横治理咨询公司创始人、CEO、北京纵横联合投资公司董事长、中国青年企业家MBA委员会主任;2005年全国劳动榜样、中国十大咨询师、首届中国十大创新企业家、北京市首届优秀创业企业家、北京市首届优秀青年企业家

4、、第五届科技之光优秀企业家和2002中国经济贡献年度封面人物等多项荣誉称号。中国青年企业家协会副会长、中国科技咨询业协会创始人之一、中国市场信息调查业协会创始人之一、北京企业联合会副会长、北京高新技术企业协会副理事长等多家协会领导职务。第一讲 核心竞争力概述(上)那个课程的主题是近年来企业界特不关注的内容打造首领企业的核心竞争力。这一讲的内容作为整个课程的第一部分，将从以下几个方面来铺陈相关的背景和理论知识，为后续内容的推出奠定坚实的基础。探讨企业核心竞争力的时代背景199年,美国闻名治理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的进展变化,竞争加剧、产品生命周期的缩短以及

5、经济进展方向和环境的变化,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。之因此企业界会有如此的体会并转而由治理理论界展开相关的研究，是与源于上世纪90年代的全球经济一体化趋势密不可分的。1全球经济一体化的趋势新千年伊始,中国加入WTO，这不仅意味着世界最大的进展中国家融入到了世界经济的框架体系内，还意味着全球经济一体化的进程又向前迈进了坚实的一步。深入分析全球经济一体化成为不容逆转的必定趋势，要紧有以下四点缘故: 交通工具的变化从传统的牛车、马车,到现现在四通八达的全国高速公路网、铁路运输的全面提速以及越来越密集的航班航线,这些差不多上交通工具飞

6、速变化的表现。最近的一二十年,这些便利的交通工具通过缩短花费在行程上的时刻,使得地区、国家甚至整个地球都变小了。 通讯工具的进展从屈指可数的固定电话，到现在交换机的不断扩容、地区号码位数不间断地升级、大都市移动电话的普及，不难发觉，我们与周遭的通讯、联络正在越来越便捷和方便。 互联网的突飞猛进能够毫不夸张地讲,现现在全球的资源都能够浓缩在小小的方寸之间各个终端电脑的显示器和处理器通过Itenet将许多的供方和需方联系在一起。在如此的基础上,最大可能的信息对称得以实现，从而极大地降低了交易成本，使人们能够以最快的速度、用最低的价格选择到最优的产品。 政府间竞争的转变冷兵器时代的政府间竞争,是建立

7、在侵略掠夺、厮杀流血的基础上的;而现现在的政府间竞争差不多演变为以经济比拼、体育竞赛为载体的新模式,因为随着高精尖武器的进展,其杀伤力会令采纳武力解决问题的双方两败俱伤，同时后果是毁灭性的。基于如此的转变,区域之间的经济共同体正越来越多地出现,其内部不同政府的政策壁垒正在进一步被打破。2企业家考虑角度和深度的变化正是由于全球经济一体化的趋势和进程势不可挡，现在的企业家就必须顺应竞争形势的变化，对企业的经营和治理做全新的考虑。企业家的这种考虑面需要更宽，深度需要更大。改革开放的20年，国内专门多企业的成功是“左手的成功”，即依靠的是机会、运气、政策、规则甚至包括胆识；而以后企业的成功，将在专门大

8、程度上取决于“右手的成功”,即狠抓企业内部治理，提高企业的竞争优势,进而进展成为具有核心竞争力的企业。【案例】万科的崛起以房地产行业为例,万科确实是如此一家“右手的成功”的典范企业。在房地产那个行业，绝大多数企业差不多上走“左手的成功”模式，依靠银行贷款买下地皮，而后通过寻租行为建房盖楼，出售后就产生盈利。而万科则不然。那个企业拿到的地皮不是最廉价的，也不处于最宝贵的核心地段,而往往是处于城郊结合部的位置;同时，其整个的运作过程,也不是靠勾兑、拉关系等手段来猎取利润,并推动企业的进展。它是通过极强的人文关怀,引导全体职员精神境地的提高，并结合绩效考核的完善以及薪酬回报等一整套的机制,运用文化与

9、制度相结合的力量,从而打造出一个卓越的团队、制造出与自身价值相符的利润空间。尤其值得一提的是万科的周刊,这本刊物不仅是引导团队人文精神的一个专门好的刊物,而且充分地体现了其团队的文化内涵;与此同时,对外还起到了推广万科品牌的作用。总而言之,万科的进展完全是依靠“右手”去打天下,因此,有理由相信如此的企业今后不管遭遇如何样的环境变化,都会长期排在行业的前列。因此,我们能够发觉是整个环境的变化，迫使企业家重新考虑治理问题,而这种考虑的重头戏或核心部分，必定确实是竞争力问题。企业核心竞争力的分析靶心讲（上）按照普拉哈德和哈默尔给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来专门利益的一种独有技能或技术。然

10、而这种纯理论探讨的判定,在企业界的操作层面上看来依旧过于模糊，缺乏直观性。在那个地点,提出一个关于企业核心竞争力的“靶心讲”，来关心大伙儿理解和考虑核心竞争力那个问题。(一)“靶心讲”的概念就企业核心竞争力而言,希望给出特不确切的表述是特不困难的，即便关于具体企业的高层治理者来讲也是一样。所谓的企业核心竞争力“靶心讲”，实际上确实是用靶子来做一个定位的工具,以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况。（二)“靶心讲”的实证分析以下是“靶心讲”那个工具在分析两个企业的核心竞争力过程中的运用:.联想的核心竞争力在过去的年中，联想是中国最杰出企业的一个代表。关于它的核心竞争力，要

11、紧有以下三种观点: 观点一：响应变化的能力这种观点认为联想的核心竞争力体现在它能与时俱进,依照环境的变化不断调整其战略,并执行到位。关于这种观点，能够从以下三个方面来理解： 定位的转变联想最初是靠代理起家的,最早代理东芝笔记本等等产品，获得了初步的进展；到了上世纪9年代初期，联想开始考虑拥有自有品牌的产品,并开始生产自己的PC，进而使其成为今天联想除了代理之外的另外一个强有力的主营业务；紧接着，联想在做大做强的指导思想下，又进一步将其战略定位于“成为中国I业最大的综合性企业”,并围绕那个定位开始向服务化的联想转型，进行多元化的业务尝试；随后，联想在深入考虑之后，又进行了果断的最新调整,转而以“

12、成为全球最大的代理产品提供商、PC提供商”为战略目标，从之前建立的多个合作层面退出,为该战略的实现积蓄力量、做好预备。 商标的更替联想在新的全球战略出台之后，随即改变了原有的、传奇的但未能在全球打响的英文商标，改为全新的商标在全球推广。 并购举动为了配合自己的全球战略,联想于2004年2月份出台重大举措宣布收购IBM的全球PC部门，从而一瞬间使联想成为了全球C的第三大生产商。 观点二:企业治理的“九字真经”这种观点认为联想的核心竞争力在于其提出的“订战略，搭班子,带队伍”的经营治理思路和总结。正是由于联想充分地将这“九字真经”思想付诸于实践,才获得了飞速进展的成功。 观点三:运用拐大弯的智慧解

13、决制约企业进展的全然问题这种观点认为联想的核心竞争力在于它比较早地运用拐大弯的智慧，解决了联想的产权问题，从而从全然上系统地解决了联想的高层治理者长效激励问题。那个过程能够总结为以下三个步骤: 奖金转为分红权出于企业高速进展的需要,联想较早地提出将部分应发给职员的奖金，留在企业内部作为资金滚动进展，并决定将这部分所获得的利润再发给大伙儿,这确实是分红权的来历。 分红权转为股权在此基础上，联想通过一些制度安排,进一步将分红权变成了股权，从而使得内部的元老能够安心地退下来，同时情愿对新生代给予各个方面的关心和扶持。合理地重新安排股权最后，联想提出了股权分配的方案：三分之一给创业元老,三分之一给优秀

14、的新生代,三分之一留给以后。如此的股权安排就使得联想成为中国少有的、拥有群星灿烂企业家群体的企业。第二讲 核心竞争力概述(下)企业核心竞争力的分析靶心讲(下）2.戴尔的核心竞争力和联想一样，戴尔也是在IT产业中极具阻碍力的一个知名企业。关于它的核心竞争力，也同样要紧有以下三种观点: 观点一：创新企业经营模式的能力这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在依照自身的条件和特点,创新营销模式或者获利、经营模式的能力；简而言之，戴尔的成功是其直销模式的成功。戴尔进入C领域的时候,面对的是领域内列强割据,同时自己一无技术、二无资金、三无产品，甚至连厂房也没有的局面。那个时候,戴尔采取的思路是应用直销的模式,其

15、缘故有两点: 降低销售成本，提高价格竞争力戴尔采购零部件、组装机器再实施销售的方式,假如接着沿袭代理商渠道的老路的话,成本必定居高不下;而采纳直销的方式则专门好地回避了代理商的环节,尽可能地降低了销售成本，从而使整体价格具有优势。 借助IT业的蓬勃进展因为IT业的进展，使得网上采购、网上资金的交付等等成为一种现实，如此就给戴尔的直销模式提供了土壤和环境,保证其获得成功。观点二：对消费者快速响应的能力由于直销模式能够轻易地被替代和模仿,因此专门多人并不认能够上的推断，转而提出第二种观点。这种观点认为戴尔的核心竞争力体现在能够快速地对消费者的需求予以响应。消费者关于不同的产品的需求等待、忍耐期限是

16、不同的，在PC领域，只有戴尔的销售系统关于消费者的需求响应是最快的。 观点三:对非产权操纵的公司的卓越的治理能力由于强调“对消费者的快速反应”是任何企业都希望达到的目标,而不是过程和手段,因此许多人并不认同第二种观点。他们认为戴尔的核心竞争力在于对那些非产权操纵的公司的卓越的治理能力。 新的市场环境下的企业竞争的本质全球经济一体化的市场环境中,企业与企业之间的竞争实际上差不多转化为以不同核心品牌为中心的产业集团之间的竞争。因此,任何一个品牌企业或者核心企业，都应该有意识地在整个产业链中进行适度分工，查找其中对自己而言没有产权的企业,并与它们进行强有力的合作，如此才能取得成功。 文化兼容性关于合

17、作能力的重大意义在与产业链上其他企业的合作过程中，合作能力的重要性就凸现出来了。而戴尔的长处恰恰就在于这种能力是比较卓越的,不仅体现在事实上力、地位、品牌以及治理水平等这些硬指标的方面,还表现在其文化的兼容性戴尔具备情愿跟不人合作的观念,而且有合作的能力。【自检1-】请依照本讲的内容以及自己的理解和体会,给出核心竞争力与一般竞争力的区不与联系，并总结企业核心竞争力所具备的特性。_不同进展时期企业家角色的转变从以上两个企业来看,其企业核心竞争力的个性差异专门大；而实际上，通过提炼和总结，对企业具有普遍指导意义的、共性的核心竞争力要素是存在的。企业应该在把握这些共性要素的基础上,再去具体构建自己个

18、性化的核心竞争力。在进入那个环节的探讨之前,我们先来看看在企业不同的进展时期，企业家的角色会发生如何样的变化。一个企业从小到大是需要经历三个要紧时期的，在每个时期当中,企业家扮演的角色也是存在差异的,详见图1:1初创期在那个时期，企业获得接着进展的基础往往是依靠其创始人或者制造团队的某种独特能力，把企业带过一个生存关,获得了第一桶金。那么，在那个时期企业家在企业中通常扮演的也确实是个人英雄的角色。【案例】在企业的那个时期扮演个人英雄角色的企业家专门多，例如比尔盖茨，他靠的是技术，从而打造了一个软件帝国微软；国内的有巨人集团的史玉柱以及沈阳飞龙的蒋伟,他们都具有极高的市场直觉和营销天赋,从而给企

19、业带来了时期性的成就。图1 企业家角色的演变2.进展期这是企业进展的第二个时期，在那个时期，企业家的工作重点应该转向在企业内部打造团队和建章立制，使企业成为既有规模、又有规范的“双规”企业。在那个过程中,企业家应该善于把自己的能力复制、拷贝给团队，让团队都有如此的能力,同时利用好团队的强大力量。【案例】大学教授创办企业某企业是由某大学技术类院系的教授和其学生所创办的,在企业初创的时候，只有00多人,全部差不多上该院系所毕业的学生和老师,系主任任董事长。一开始，学生和老师相互特不信任，制造了不错的业绩,年底利润分配也专门到位,大伙儿工作的干劲和热情都专门高。但企业进入到了高速增长的时期之后,专门

20、快面临了进行社会招聘以满足规模扩大的需求的情况,而新进入的职员由于公司内部缺乏明确的规章制度，都不明白如何主动去工作,而且也不情愿特不努力去工作,因为他们都不清晰努力工作最后有一个如何样的结果;长期积存下来，慢慢地形成了一种恶性循环,公司原有的良好氛围被破坏了。因此，要想打造一个团队，就意味着要让更多的领导者不熟悉的，同时也不熟悉领导者的人团结在其周围，要达到如此的目的，制度是不可或缺的。从那个层面上来看,也讲明制度建设和团队建设是相辅相成、不可分割的。3成熟期假如讲在第二个时期,企业家需要成为治理者的话,那么，在那个时期,企业家就应该进一步演变成领导者、传教士和播导者。因为企业壮大成熟了以后

21、，企业创始人的决策将会对文化、战略等产生巨大的阻碍,只有扮演好新的角色，才会给企业带来巨大益处。【案例】张瑞敏的哈佛之行海尔CO张瑞敏前几年去哈佛大学做的一个案例演讲，确实是企业家在那个时期发挥这种角色的特不行的一个例子。国内外许多的媒体对张瑞敏这次哈佛之行，给予了关注和报道，这不仅起到了类似广告的宣传作用,更重要的是伴随其中有关海尔知名度和美誉度的传播，进而对海尔企业的品牌价值起到了极大的提升作用。这也确实是一个企业的传教士、播导者应该发挥的作用。第三讲 战略意识和战略陷阱对企业进展具有普遍指导意义的核心竞争力上一讲中差不多提到,对企业进展具有普遍指导意义的核心竞争力的共性要素是存在的,通过

22、总结和提炼能够发觉,实际上这些要素确实是在企业三个时期的演进过程中贯穿始终的、最为重要的那些内容。1.三驾马车从核心竞争力的角度来分析，不管一个企业是如何样的类型,其战略、文化和人本在其各个进展时期差不多上必须同时至关重要的。从企业诞生的第一天起，就必须考虑并解答“我应该提供什么样的产品”那个战略选择,“我应该建立一个如何样的文化”那个文化建设问题以及“我要对人形成深刻的理解”那个人本治理的问题；因此，这三个方面就形成了所谓的“核心竞争力的三驾马车”。然而,与企业进展相关的方面事实上包括专门多板块，除了以上三个方面之外，还有营销、技术等等。然而什么缘故其他的方面不能成为企业核心竞争力的共性要素

23、之一呢？以技术因素为例，可口可乐公司的实践确实是一个最典型的例子。【案例】可口可乐保持传统配方可口可乐公司曾经集中了专门多的人力物力,来力图实现技术上的突破,最终调配出了一种新可乐的配方。这种新可乐口感比原来的好，同时其中的营养成分更高。试验成功之后，可口可乐公司预备推出这种技术水准更高的新产品。然而,令人意外的是,新产品推向市场以后，遭到消费者强烈的抗议和反对，结果，公司从消费者角度考虑问题，不得不忍痛割爱，收回物资并重新又恢复老配方。之因此消费者对新产品特不抵触，是因为蕴涵在可口可乐中的文化性起到专门大阻碍作用。实际上，可口可乐是饱含着美国民族精神、情感因素的一种饮料，一旦对其配方进行了调

24、整,就等于调整了整个消费群体的情感。由此可见，技术方面的变化、更新和进步关于可口可乐是不需要的。尽管技术上存在提升的空间,但相信在以后的几十年间可口可乐的技术也是可不能改变的。这就讲明类似技术等因素并不是对所有企业的进展都会产生至关重要的阻碍,因此,它们不能列入对企业进展具有普遍指导意义的核心竞争力的要素范畴。2.企业核心竞争力金字塔模型企业分析问题总少不了工具和模型，比如讲大伙儿耳熟能详的波士顿矩阵、经历九象限以及麦肯锡7模型等。在那个地点,围绕企业核心竞争力的三个共性要素“战略、文化、人本”,北大纵横咨询公司提出了企业核心竞争力的金字塔模型。 模型内涵所谓的企业核心竞争力的金字塔模型，确实

25、是将战略、文化以及人本这三大要素比喻成一个金字塔的三个面，而战略的高端愿景、人本的高端使命、文化的高端价值观就共同构成了金字塔的顶部，从而统领企业内部的战略、文化以及人本治理，详见图21:图2-1 北大纵横企业核心竞争力的金字塔模型示意图 愿景、使命和价值观的相互关系位于金字塔顶部的愿景、使命和价值观是相互紧密联系的整体,详见图22：图2-2 企业愿景、使命和价值观与战略、人本、文化的相互关系示意图我国企业战略观念的进展关于我国的企业而言,在经营中形成战略的观念和思路是通过相当长时刻的转变的,同时都有其深刻的缘故。.进展时期我国企业战略观念的进展要紧经历了以下几个时期，详见图23：图23 我国

26、企业战略观念进展的进程示意图 打算经济年代那个时期，企业绝大多数差不多上国家所有的，企业领导人不需要考虑战略问题，生产什么、生产多少、卖给谁、卖多高的价格差不多上由国家计委、经贸委逐级下达指标的。正因为企业生产经营的内容差不多上安排好的,因此国有企业在打算经济时期没有战略。 市场经济初期在那个时期,尽管企业领导人对运用市场的运转机制来调控经济的思想差不多开始逐渐予以探究,但企业(特不是国有企业）进展的好坏程度与其职位没有太大的利害关系。 现在的知识经济时代到了那个时期,企业领导人的思想差不多开始发生完全的改变了。大伙儿都越来越深刻地意识到假如想使自己的事业有进展,就必须考虑企业长期的问题,而只

27、有那个问题能够顺利地得以解决,自己的地位才能够更加稳固。2.战略观念转变的缘故之因此在现在的时代,我国企业开始重视战略的探讨和研究,要紧缘故确实是关于各类企业家而言，阻碍其考虑战略的本原动力问题得到了解决。由于企业性质的不同,能够从两类企业的角度来予以分析：国有企业关于国有企业而言，假如由于其高层治理者不具备长期的战略思路以及治理水平，而阻碍了企业实际的经营绩效和进展前景，那么，直属治理的上级机关和领导就会对如此的治理者失去信任。 民营企业关于民营企业，战略观念发生全然性转变的缘故在于解决了企业所有者或者领导者个人财宝的安全问题。由于那个心理安全问题得到了解决，他们才会情愿把积存的资金用于扩大

28、再生产，进而认真考虑企业长期的进展。关于战略的正确理解以上的探讨表明，我国企业差不多逐渐将战略进展的规划放到企业治理中一个特不重要的位置上。但究竟应该如何来实践战略的制定以及实施呢？这首先是一个关于战略正确理解的问题,理解上一旦存在偏差,就不可能真正地在实际行动中予以实现。培养战略思维和战略意识,就应该从以下七个方面来考虑战略问题：1波特的三种差不多竞争战略美国的迈克尔波特是全球研究企业战略最权威的一位大师,他在其著作竞争战略、竞争优势中曾经提出了成本领先、差异化以及专一经营（也称目标集中化)等三个差不多的企业一般的竞争战略。 成本领先成本领先战略是指为达到差不多目标而采取的一系列有效政策，从

29、而达到在行业内的全面成本领导地位。该战略强调将治理的重点和注意力放在操纵成本上;因此，与此同时，也不能忽略质量、服务和其他的企业治理领域。【案例】福特和格兰仕的“成本领先”战略实践美国的汽车生产商福特汽车是全球范围内实施“成本领先”战略最典型的一家企业。福特当年生产的T型车,一个型号只对应一种颜色和一种规格。由于其创始人亨利福特的理想确实是要使所有美国人都能买得起汽车，因此他通过生产大批量的单一的产品来降低成本，使平民百姓能买得起汽车。老福特先生关于成本领先战略的执着最后甚至偏激到将其儿子通过市场需求分析、设计研究出来的，饱含个性化需求的新的车型全部都销毁的程度。国内也有一家企业,选择的也是“

30、成本领先”的战略道路，那个企业确实是格兰仕。格兰仕通过低成本、大批量的制造，现在差不多成为全球单一产品最大的制造商，甚至由此引发理论学界关于“以后的进展究竟会是技术操纵生产,依旧生产操纵技术”的争论。一直以来，理论学界认为技术的垄断者会掘取最大的剩余价值部分，由于技术的不断创新和进展，它只会给生产制造者和渠道留下专门小的利润空间；然而格兰仕的成功，专门明显地对这论断做了反面的实证。格兰仕总结了一句话：“我们用十年时刻，靠低成本、大批量制造,成功做好了微波炉那个产品;接下来,我们要用下一个十年的时刻，再做另外一个产品空调,同样也是低成本、大批量制造来猎取竞争的优势。”差异化差异化战略是指企业向市

31、场提供与众不同的产品或服务,用以满足顾客的专门需要,从而形成竞争优势。那个战略强调的是对市场需求的细化和细分，并采取不同的方式和途径予以满足，最大程度地幸免在同质化层面上的价格战。 专一经营专一经营战略,又称之为目标集中化战略,它指的是企业在细分市场的基础上,选择恰当的目标市场,倾其所能为目标市场服务。那个战略的核心是集中资源于目标市场,取得在局部区域上的竞争优势。.三层面理论所谓的“三层面理论”确实是指在企业的进展过程中,不仅要明确第一个层面的业务,也要培育第二个层面业务，同时要想着第三个层面业务。只有企业做到未雨绸缪,安排好业务的层次性，才能持续地把自身的规模保持在一定的范围内,减小社会需

32、求变化的阻碍。3楼梯与钢丝绳这实际上是对在企业经营治理过程中风险偏好的一个形象比喻，依照风险偏好的不同，企业进展的道路有以下两种:走楼梯稳健型的进展模式这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴的成长和进展,速度较慢，然而风险和危机较小。 走钢丝绳强风险偏好型的进展模式以支持企业进展的资金来源为例，选择借贷资金确实是风险比较大的一个途径。这种方式假如顺利，会专门快受到万众的瞩目;但高处不胜寒，风险大，稍有不慎跌下来确实是粉身碎骨、万劫不复。山峰与山谷(数一数二原则)经营企业就如同在峡谷中前行,两侧是山峰，而满山遍野差不多上竞争的企业；只有想方法爬到山峰才能成功地规避市场风险。那个时候,必须在两座山峰之间

33、进行恰当地选择,形成自己的独立特长: 左侧山峰生产量少、利润空间大的单一产品；右侧山峰生产量大、利润空间小的单一产品；5.鸡蛋与篮子这实际上确实是如何看待专业化和多元化的关系问题。这两种选择本质的区不在于关于风险规避的方式不同，这是战略问题中最重要的一个课题。6.养猪与养小孩(资产经营/资本经营)这实际上是对资产经营与资本经营的形象比喻。在现代市场竞争环境下,经营企业不仅要培养视企业为小孩的感情，全身心地投入，而且也需要形成资本运作的意识,即能够与不的企业在资本层面上进行合作,在产业内部进行资本整合,使自己的企业迅速地壮大和成长。7.两个原理在企业经营战略的制定和实施过程中，还需要具备对两个原

34、理的深刻认识： 木桶短板原理那个原理是指,企业的治理水平以及以后的进展空间,取决于自身最差的弱点和不足，而不是最大的优势和长处。就如同盛水的木桶一样,其盛水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块。进一步延伸，还需要理解“木桶的底板”原理,即即便木桶周边的板子都一样长，然而底板漏水也是不行的，这就意味着企业要能够专门好地解决自身的产权问题。 大拇指原理那个原理是指企业必须清晰地认识到最大优势在于何处,必须建立起自己参与市场竞争的核心领域或者一技之长，才能在各方面基础能力具备的前提下拥有竞争优势。企业进展中的战略陷阱在企业进展过程中,围绕战略的制定和实施还常常会面临以下两大陷阱，详见图24:图2-

35、4 企业进展的两大战略陷阱示意图1.陷阱一：盲目多元化那个陷阱是企业在进展状况特不行的时候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，认为在一个领域的成功能够在另外一个领域同样的实现，因此仓促地涉足到更多领域，结果反而欲速则不达。因此,企业应该慎用多元化,要紧的理由有以下几点：理由一:驾驭多元化的治理水平不够由于领域的特性各不相同,因此简单地认为在一个领域成功的治理经验能够理所因此地移植到另一个领域，这是错误的。从那个层面上来分析,尽管专门多企业通过改革开放二十几年的进展差不多积存了对治理的相当认识，但这种认识所达到的水平还远远不能达到驾驭多元化的要求。 理由二:原有业务领域没有做到最好任何一个产业都有其

36、规模经济的状态点,只有当企业在某一领域的业务进展差不多到了或者特不接近那个状态点的时候,才应该去拓展新的业务；否则,在原有领域业务没有做到最好的前提下,涉足多元化的进展则是盲目和不科学的。 理由三:“分兵抽血”是兵家之大忌企业在一个业务领域的成功，事实上是专门多资源聚焦的结果;当为了实现多元化的进展而将这些资源抽调出来的时候,必定就留给了行业内的其他竞争企业可乘之机。这种情况是特不危险的，因为它必定会阻碍到企业原有盈利的业务的保持和进展。陷阱二:自我约束、长不大当企业进展到一定程度,会自然而然地滋生出僵化的思想,出现僵化、保守,缺乏变革、创新的状态,这是在企业进展中需要注意的第二个战略陷阱。实

37、际上，要想打造一个百年老店、基业常青的企业,就需要在产权、品牌、治理、技术、产品等各个方面体现与时俱进的变化，不断地考虑企业转变和创新的方向和内容。【自检-1】请依照您对本课程内容的理解，总结并概括企业战略关于企业打造核心竞争力、进而获得可持续进展的重大意义。_第四讲 中国企业进展面临的战略误区在这一讲里,我们将在上一讲的基础上,接着就企业核心竞争力中，战略要素的第二部分内容展开讨论。中国企业战略治理的十大误区我国企业在过去20年的战略治理实施过程中，曾经出现了一系列的问题和误区，在那个地点列举十种来提请大伙儿注意:.流浪汉现象这种现象的典型表现确实是在企业制定战略的过程中，缺乏明确的主旨,像

38、流浪汉一样抱着随遇而安的心态，进展到什么程度就到什么程度。如此的企业事实上是可不能有专门好的结局的，没有目标的指引最终将一事无成。2.追星族现象不仅是青年人中有追逐歌星、体育明星的现象，事实上在伴随着改革开放成长起来的这一代企业家中，类似的现象也时有发生看到不的企业成功了，自己往往也会跃跃欲试，产生一种追星的冲动。如此的现象会造成企业家头脑发热、盲目、冲动甚至错误地做出某些战略决策,缺乏对自身条件和资源进行平复地分析，结果将企业引领到歧途上。3.打算代替战略现象在打算经济体制下成长起来的企业领导人,还有着打算经济时代形成的惯性思维，他们往往将打算和战略混为一谈。实际上,打算和战略是截然不同的两

39、个概念,突出表现在： 面向的时刻跨度不同企业的打算是短期的,而战略是长期的。 强调的重点存在差异就企业的打算而言,比较多的是用上一个财务年度的统计数据和数字作为依据,来预测和指导以后企业的进展;而战略一部分是就客观的情况来进行分析,但在相当程度上还需要依靠企业家直觉地推断和指引,需要将二者进行良好的结合。4个人意志代替战略在我国的现时期，这种现象在企业内部依旧特不突出的。缘故在于，我国企业现在普遍还处在第一代领导人的领导之下,而正是因为他们的卓越贡献,企业才能取得今天的成就。在如此的前提下,企业内部就专门容易产生对他们的信任、崇拜甚至是迷信,但由于环境的迅速变迁,他们的能力或者观念差不多不再适

40、合企业的进展了。这种现象的后果确实是可能由于领导人个人意志的偏差,导致企业在大方向上走弯路。.不变应万变现象专门多企业认为企业战略解决的是企业长远进展的大方向的问题,因此一旦明确了之后，就不应该轻易变化,即所谓的“以不变应万变”。而实际上，企业战略是依照环境来制定的，当环境发生全然性的变化时,战略一定要进行相应的调整。需要强调的是，这种调整不是草率的，而是需要通过一种战略制定、巡检以及审视的机制来规范、合理地进行。6航母情结现象航空母舰与小舢板的本质区不是显而易见的。然而，专门多企业在经营过程中,往往容易忽视这一点。过去在国有企业中,出现的服从政府意愿、“拉郎配”的现象确实是那个误区的典型例子

41、。能够讲,这种现象的存在在某种程度上是由于行政机关的政策而造成的。 由国有企业向民营企业的蔓延尽管经常出现在受政府官员阻碍严峻的国有企业中，但现在这种现象却日渐在民营企业中开始蔓延。由于国有企业正逐步地退出一般性的竞争领域,因此民营企业开始有了依靠自己进展的同时,通过兼并国有企业实现跨越式进展的方法。 正确的扩张思路在如此的扩张过程中,专门多企业往往被眼前的利益所蒙蔽,而没有从产业链的环节互补、强强联合的角度来考虑问题,缺乏对自身实际进展需要的清晰认识和推断,表现出一种盲目性从众心理。如此的扩张思路是狭隘的,正确的做法应该是，不仅考虑并购对象的现值是否合适，还要考虑若干年以后是否能够保值,不应

42、该匆忙上马收购,幸免航母情节带给自己的决策失误。.旧瓶装新酒现象这种现象的实质反映的是企业战略与内部组织结构的关系。组织是战略实施的保障,一个企业战略制定以后,组织结构必须跟着进行相应地调整;否则，就如同换汤不换药，沿用旧的组织机构是无法确保新的战略内容的实施以及战略目标的达成的。8.赶鸭子上架现象这种现象的实质反映的是企业人才与战略的辩证关系。企业战略的制定必须与自身的人才储备状况以及以后进展需求紧密结合,将人才作为考虑战略方向最重要的一个要素来对待。否则,战略制定的再好,也是全然无法实施的。要幸免“赶鸭子上架”这种现象，应该从以下两个角度来进行有意识的安排和部署: 强化在岗学习,提高岗位胜

43、任度在企业人力资源治理中有如此一个悖论,即“人总是被擢升到他不能胜任的岗位上去”：人由于在基层的突出表现,被擢升到一个治理岗位上，但在他初来乍到之时，他在那个岗位上的胜任程度是专门低的;随着他对那个岗位的日渐熟悉,能力发挥出来制造了不错的业绩，他又会被进一步提升到更重要的岗位上去。正是沿着如此一条道路,企业中的职员得到了个人的成长和进展;这又意味着解决不胜任问题、提升岗位胜任度就必须加强在岗培训，通过不断的学习来超越自我。提早培养领军性人才那个举措确实是指为了配合今后企业战略方向的选择及实施,需要未雨绸缪地提早培养那些领军性的人才，利用这些人才的综合素养来应对以后变化的惊涛骇浪。但由于环境变化

44、的不可预知性，如此的领军人物是较难选择和培养的,这就需要分析和总结出社会总体进展以及行业对人才要求的变化趋势并结合本企业的文化传承来实施长期的教导。事后诸葛亮现象所谓“事后诸葛亮”确实是在企业战略制定之后,出现问题容易发牢骚以及相互埋怨。能够通过两个方面的举措来规避这种现象： 解决方案一:建立正确的战略制定及审计系统战略审计系统能够包括定期召开战略研讨会、设计健全的审查程序以及安排相应职能的岗位人员等。如此能够有规律地重新审视企业的战略,从而把事后的情况放在事中来做，幸免了事后评价。这是从制度体系的保证上来解决那个问题。 解决方案二：培养良好的文化氛围为了幸免“事后诸葛亮”，在企业内部的文化方

45、面,应该培养出事先提早争论，慎重考虑和决策;事中过程审计和管控；事后所有人员共同承担责任，不互相推诿埋怨的一种氛围。10.见树不见林现象这种现象实际上是指,专门多企业在制定战略的过程中,对所形成的战略指标机械地使用,完全沉醉于指标本身所指代的狭义内容，而没有意识到指标关于整个指标体系的支持作用。【案例】I文化的推行企业在进展过程中，会使用到专门多的治理工具，最近几年讨论比较多的关键业绩指标（KPI)确实是其中之一。那么联想甚至一度提出过,在企业里要推关键业绩指标导向的文化(KPI文化)。KP理论的内容是每一个组织或者每一个岗位，都要有关键业绩指标;通过关键业绩指标,来使职员能够专门清晰地明白当

46、前的要紧任务以及能够得到如何样的薪酬回报。从KI延伸出来，我们能够发觉单一指标关于引导企业的治理实践是特不重要的。然而,企业在实际运用中对关键业绩指标的核心含义却并没有专门好地理解。实际上,关键业绩指标要求的是在任何一个岗位要有少而精的指标；而与此同时,这些指标再往下分拆的时候,并不是完全地进行拷贝，而是应该形成一个指标库或指标群,由它们来共同支撑上一级的关键业绩指标。第五讲 战略的工具和步骤企业家应该考虑的战略问题现代的企业家应该考虑的五个战略问题：1.我们正位于何处那个问题能够通过在企业内部进行大范围的交流、调研,了解情况来获得答案。2.我们想要到何处考虑那个问题的时候,需要强调的一点是那

47、个行进的方向可能会受到企业高管层不同人员个性、偏好以及对企业使命的认知等因素的引导，甚至还会受到一些传统治理思想、文化和意识的阻碍。3.我们可能到何处那个方面考虑的最终结果，既跟国家宏观的环境有关，也跟所处行业以及企业内部的管控条件有关。4.我们应该到何处在考虑这一点的时候要注意“有所为，有所不为”,应该要做出选择；从某种意义上而言,所制定的战略确实是一种选择。5.我们如何样到那儿在对前边内容进行系统考虑之后，那个方面实际上确实是如何调整各个方面的资源来实施新的战略问题了。制定企业战略的方法一个符合企业实际的进展战略究竟如何来制定呢？在那个地点简单地介绍一下:差不多思路 学会应用一些工具制定企

48、业的战略,首先需要掌握一些相关的治理工具，比较经典的包括波士顿矩阵、GE的九象限矩阵等,这些工具对企业战略的制定有特不大的关心。 理解差不多的战略类型制定企业的战略需要理解一些战略的类型，例如前项一体化战略、后项一体化战略、多元化战略、家庭型战略、退出型战略。以此为基础,能够对企业自身的战略类型有一个初步的把握。 遵循既定的战略制定步骤制定企业战略的第三个环节，确实是应该遵循一个大概的步骤:首先,分析宏观的环境以及行业的情况；其次,分析并把握竞争对手的实力；最后,深入到微观的层面,梳理企业本身所具备的资源。通过这三点要紧的分析,能够推导出企业以后的进展方向以及愿景等内容；接着,能够将战略与每一

49、个会计年度的具体工作结合起来,得到一个规范的战略框架和内容。战略制定完成之后有一个更重要的内容,即在整个战略执行过程中需要时期性地对战略进行审计，评估目前战略执行的情况并研究环境的变化以预备必要的战略调整。如此才能够确保企业沿着既定的方向可持续地、渐进式地进展下去。【自检31】请依照您对本讲内容的理解,具体排列出企业战略制定与选择应该包含的内容，并构思战略制定与选择的差不多流程。_HYPERLINK N:整理后http：6kjy11htckda3-.htm见参考答案3-12北大纵横的战略实践下面以北大纵横为例,具体地分解企业战略的要紧内容：在什么方向去做这是首先需要解决和

50、明确的问题,北大纵横制定的战略方向包括以下内容： 方向标的:成为中国知识服务业的一面旗帜；主营（核心)业务：牢牢地占据战略咨询这一制高点，同时侧重战略实施中的组织结构调整,人力、营销、财务体系的建立,积极推进企业信息化和企业文化建设，详见图3和图-2； 实施相关多元化:培训、行业研究、治理软件、市场调查、猎头、出版、网站、认证。 达到什么目标那个问题是确定在既定的进展方向上企业应该要做到的程度，北大纵横目标包括以下三个层次:（1）长期目标(愿景）:成为中国最受尊重的大型咨询企业。在长期目标的指导之下,还有三个更为具体的细分：客户尊重要争取到客户的尊重,首先,需要从业人员有较高的差不多素养;其次

51、,需要从业人员具备较高的敬业精神；再次，作为知识服务业的一份子，要能够为客户提供高质量的咨询报告，帮企业解决实际问题。同行尊重要争取到同行的尊重,首先,需要自身保持谦虚;其次,以实际行动努力与业内的其他企业一起打造良性竞争行业环境；再次，需要对行业的进展有贡献。 职员尊重要争取职员的尊重,需要做到像学校一样不断培养人，像家庭一样不断关怀人，像军队一样严格要求人。(2）中期目标：到2008年完成三次创业，拥有500名具有硕士博士学历的职员,实现超亿元的业务收入。（3)年度目标：在中期目标的基础上，按照年度设计具体的分拆目标体系。 靠什么方式实现没有落实战略的实现方式,那么战略将成为一个华而不实的

52、空架子。北大纵横的战略实现方式能够描述为: 对外，顶天立地的营销模式 对内,合伙人的治理模式图3-1 北大纵横能力分析图图3- 北大纵横工作中心图第六讲 企业文化的特性和类型这一讲，我们进入企业核心竞争力金字塔模型的第二个要素企业文化的探讨。企业文化的诞生与进展(上)要理解企业文化关于企业打造核心竞争力的重要作用,首先就必须了解其诞生与进展的历程。(一）企业文化存在的客观性就如同每个人一出生就有思想有灵魂一样，企业文化也是在企业组织诞生的第一天就存在的，对企业而言具有与生俱来的客观性。然而,专门多企业的治理者和领导者却没有如此一种认识，没有能够从企业成长的伊始就开始考虑企业文化的建设问题，而是

53、直到企业差不多形成了一定的规模之后，才意识到应该着手那个问题的解决,但现在,改造企业文化就会有相当的难度了。伴随企业一同成长的企业文化，通常有以下的几种类型,详见图4-：图41 客观存在的企业文化的类型示意图【图解】在那个图中,把伴随企业而进展起来的企业文化分成了四个象限，每个象限都有各自的特点和缘由：第一象限，确实是有目的地建立了良好的企业文化,这是我们想让企业家带领企业做到的。第二象限,确实是缺乏目的性，然而不知不觉的在企业里也能形成一种大伙儿都普遍感受不错的文化,这实际上纯粹是依靠运气。第三象限,确实是指在企业文化方面全然没有投入精力去考虑和建设，出现问题了也没有出台相应的解决措施，自然

54、可不能有专门好的结果，这是我们所否定的。第四象限，确实是指企业尽管有打造良好企业文化的明确目的，然而却没有认识到企业文化的规律性，缺乏对企业文化深入的理解，反而塑造出负面的文化，即所谓的“好心办坏事”。（二）企业文化建设的重要性企业文化不能只从字面上理解。就其广义上讲,它是企业物质文明和精神文明成果的总和，就其本质来讲是一种“以人为本的,通过实践并有实效的治理思想。企业文化是推动企业进展的重要治理武器，它的重要性能够表现在如下的方面:能带动职员树立明确目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致； 能够在职员中营造出非同平常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们情愿为企业出力；还提供了必要的企

55、业组织结构和治理机制，从而更好地激励职员； 为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛。【案例】E价值观的推行E前总裁杰克韦尔奇曾讲过,“在企业进展的不同时期，企业文化再造是推动企业进展的原动力,企业文化是核心竞争力”,并提出至今仍被视为GE命根子的价值观“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”。以“注重业绩”为例，在如此的价值观指导下，GE设计了一系列制度性的安排，其强调的核心确实是最闻名的“二七一原则”，即“企业中业绩最好的0%给予重赏，业绩表现处于中等的7%给予一般性的表扬，剩下的10%则强制淘汰”。关于G那个如此优秀的企业而言，强制淘汰制事实上是一件特不痛苦的情况，往往进行到最后淘汰

56、任何一个人都会变得极其困难。然而,E却坚持了下来，因为注重业绩获得超过同行的业绩是其全然的价值观和导向，即便特不残酷,然而G依旧在义无反顾地坚持。也正是由于如此的缘故,GE的人才结构才得到了强制性的不断优化，从而使得GE在过去的20年中获得了近乎完美的持续进展。【案例2】海尔的企业文化再看看我国的企业海尔。海尔CEO张瑞敏曾经讲:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，企业进展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容是价值观。”张瑞敏在海尔的企业文化建设中扮演了牧师的角色，他不断地布道，使职员不仅同意了企业文化,同时使其自身价值和企业的目标实现了一个完美的结合。海尔闻名的“休克鱼”理论,实际上

57、正是海尔通过企业文化的输出，激活了那些半死不活、处于休眠状态的国有企业，使它们重新焕发青春和活力。海尔的企业文化和精神在其所有职员的身上都有所体现,他们的精神风貌以及举手投足都让人感受耳目一新，一眼就能分辨出是海尔人。能够讲,海尔每一个职员差不多上海尔文化的一个符号,是海尔文化的一个代言人。第七讲 企业文化的价值和载体企业文化的诞生与进展(下)（三)企业文化实践的探究与进展1始于日本企业文化的实践最早是开始于日本企业,战后日本的迅速崛起和进展,正是由于日本企业内部普遍存在一种特不明显的企业文化特征,例如“以厂为家”、“采取年功序列制”、“终生雇佣制”等。能够讲,企业文化在日本企业进展中起到了至

58、关重要的作用。2.蓬勃进展于美国日本企业对企业文化的实践成果专门快引起了美国企业的注意，因此,美国企业在上世纪七八十年代开始领先在全球范围内着手研究企业文化治理并打造自己的企业文化，希望通过运用如此的治理手段来推动本国企业的进展。3.中国企业的尝试而我国则是从上世纪90年代初开始推动企业文化工作的，国内最早的实践者是广东太阳神,首先给我国企业注入了一个新的观念，即企业打品牌要有一个自己统一的形象和识不系统,也确实是企业文化的最外在的表现形式。4.中美企业文化建设的区不从走过的进展道路来看，美国企业和中国企业在企业文化建设方面有两点差异: 时刻点不同我国企业有关企业文化的探讨比美国企业晚了二三十

59、年左右的时刻。突破点不同企业文化是分为三个层面而统一于企业治理之中的，按照那个划分，美国企业是从核心层理念层开始着手的,而中国企业则是从外在的统一形象识不系统开始的。图4-2 统一于企业治理中的文化治理的三个层面示意图【自检4-】请依照您对本讲内容的理解以及自身的体会，阐述企业文化治理三个层面应该包含的内容以及它们三者之间的相互关系。_企业文化的类型随着企业的规模增长以及在行业内地位的变化,其企业文化的内涵也不断地发生着变化。尽管每一时期的企业文化主题存在差异，但差不多上在为企业的凝聚力以及其进展而服务的。大致上,企业文化能够划分为以下四种类型：1创业型文化这种企业文化类型是最初级的,它强调的

60、是坚强、勤奋、敢闯敢拼、兴奋人心。2.进展型文化这种企业文化通常出现在快速增长的企业中,追求的是创新以及在企业进展过程中的诚信守法、踏实稳重。3.稳定型文化当企业进展到了一定规模，但还没有跻身行业领域的最前列时,就会形成稳定型的企业文化。这种文化追求的是规范、主动协作以及较强的服务意识。4.领导型文化这种企业文化的特点是追求卓越,强调个人增值以及沟通和平等。世界五百强的企业文化往往就具备如此的特点。企业文化的建设过程(一）进行企业文化的建设是一件困难专门大的工作,需要在过程中把握一些原则和方法:（一）推断企业文化优劣的标准进行企业文化的建设，首先应该清晰地了解自己企业的企业文化的差不多状况是否