我国企业战略的差距

1、差 距中国超一流离世界超一流有多远？姜汝祥目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc50776338 在否定与创新的基础上重建中国公司持续进展战略 PAGEREF _Toc50776338 h 3 HYPERLINK l _Toc50776339 假如没有战略 企业将会如何样？ PAGEREF _Toc50776339 h 9 HYPERLINK l _Toc50776340 华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？华为与思科的差距 PAGEREF _Toc50776340 h 16 HYPERLINK l _Toc50776341 如何治理高速进展的公司波导与摩托罗

2、拉的差距 PAGEREF _Toc50776341 h 23 HYPERLINK l _Toc50776342 中国超一流离世界超一流有多远？ PAGEREF _Toc50776342 h 30 HYPERLINK l _Toc50776343 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 PAGEREF _Toc50776343 h 36 HYPERLINK l _Toc50776344 公司变革：什么缘故少数成功，多数失败？ PAGEREF _Toc50776344 h 43 HYPERLINK l _Toc50776345 多元化战略与专业化战略有什么不同？ PAGEREF _Toc5077

3、6345 h 50 HYPERLINK l _Toc50776346 核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念 PAGEREF _Toc50776346 h 57作者介绍姜汝祥北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华治理学院高层经理培训，现任北京锡恩治理顾问公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了跨国公司核心竞争力研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。 下面收集了他的部分文章：从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 华为的危机：萎缩、破产一定会

4、到来吗？华为与思科的差距如何治理高速进展的公司波导与摩托罗拉的差距从战略角度剖析海尔与的差距从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距从公司管控体系对比与、诺基亚之间的差距核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念在否定与创新的基础上重建中国公司持续进展战略中国加入标志着中国企业的国际化。所谓国际化确实是全世界都要遵循一些特不差不多的东西，比如规则，比如专业化，比如职业道德等等。一句话，经营企业要遵循一些差不多的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的是遵循，而不是制造。 因此在企业经营中，制造性的东西并不像我们想象的那么多，企业不管进展多大，差不多的

5、治理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的制造，否则确实是小聪慧。有人讲中国人特不善于耍小聪慧，经常为自己“人定胜天”的伟大制造“窃喜”，但到头来如何样？真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化”企业，我们自己的企业大都在聪慧中毁了自己。 我们探讨“中国闻名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里？”实际上是在回答一个差不多的问题：什么缘故有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？对那个问题的回答涉及到三个差不多的层面：第一：支撑企业长期持续的全然动力是什么？第二：用什么来衡量企业是长盛不衰，依旧昙花一现？第三：什么缘故要在否定与创新的基础上重建中国公司进展战略？ 支撑企业长

6、期持续的全然动力是什么？源泉原理：企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必定衰竭 生长原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 职员对企业的承诺是一种价格专门高的付出，假如你没有预备好给予他们足够的酬劳，那么不要用命令或压力得到 没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的进展和强大，所有的进展和壮大差不多上对规律遵从的结果 我在哥伦比亚大学商学院从事跨国公司竞争力项目研究期间，花了专门多时刻来研究500强的进展历程。我在找这些公司的共同点时，有点吃惊地发觉了一个现象，确实是这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关，简单举几个例子： 在1999年的年度报

7、告中，专门有一节讲的核心价值观。上面写道，为了公司的进展我们努力地制造和革新，但有些东西是亘古不变的，这确实是的价值观：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓舞灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的进展是为了增进人类的福利”。 在这种价值观下，职员的工作态度和积极性会有什么不同？我在摩托罗拉工作过，摩托罗拉要求所有的职员都在共同的信念下工作，那个信念是短短的两句话：保持高尚的操守，对人永久地尊重。 如此一来我们也许会困惑：什么缘故商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念，同时把它作为指导企业长期进展的全然原则和动力？或者

8、讲作为他们力量的源泉？ 道理事实上也专门简单，那个世界外在的东西，不管是钞票、权力，依旧制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这确实是信念。由此，我得出了企业持续增长动力的第一个结论，我称之为源泉原理：假如企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必定衰竭。 世界优秀企业之因此长盛不衰的秘密之一，确实是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。而在如此一个原理下，你去考虑企业持续进展的过程，会得到什么启发呢？ 企业要使人性化的价值公理与商业化的赢利目的实现统一，这是专门难的，什么缘故？因为这看起来

9、是一个专门难调和的矛盾。一头是以赢利为目的的企业，不是讲只要有300的利润，连命都能够不要吗？另一头是人性化的社会利益和责任。 如何将两者融为一体？这确实是我在研究企业持续增长动力过程中得出的第二个结论，我称之为生长原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。 人是一种专门惊奇的动物，不管是什么缘故，人们关于被改变，或者讲强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。可一旦我从理念和情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿地与你同行，同时制造性地完成目标， 然而，你不能强迫我。 假如我们依照生长原理去设计企业制度，设计工作流程，会有什么结果？生长原理在那个地点揭示了一个简单而深刻的道理，这确实是：职员对企业的承

10、诺是一种价格专门高的付出，假如你没有预备好给予他们足够的酬劳，那么不要用命令或压力得到。 可这一点专门容易被治理层所忽视，因为治理层有一个错觉，认为人们服从的是权力和金钞票，而不是人们所尊重的理念。或者讲治理层的人宁愿使用权力和金钞票，而不愿使用理念。什么缘故会如此？因为权力和金钞票是治理层专有的，权力与金钞票差不多上是企业治理层的代名词，是只治理层有而职员没有的东西，而理念是大伙儿共享的，在理念面前人与人之间是一种平等的关系。比如的价值理念是：我们致力于科技的进展是为了增进人类的福利，在如此一个价值理念前，与一个技术人员有什么区不？ 如此一来，我们一下就理解了那些完全依靠于权力和金钞票的企业

11、什么缘故会昙花一现，因为成本太高，既然企业职员努力的动力完全是为了钞票，那么他的所有不满都要用钞票来平衡，你有多少钞票来维持？同样，假如职员服从的是权力，结果必定是整个组织对权力的依附。因此我们能够看到那些特不强调短期利润的企业，都存在两个专门重要的共同特点：第一是特不强调个人忠诚，特不是重要职位上的人对老总的忠诚；第二确实是必须不断地换人，当钞票不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热情来维持短期的行为。 麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（ ）认为，许多企业领导人都有自己的远景，然而这些个人远景却从来没有转化为大伙儿共同的远景进入组织的血液。而我觉得关于中国的大部分企业

12、来讲，企业家倒是会经常为职员大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大伙儿共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大伙儿跟着他跑的马拉松。 柏拉图讲过：“若神不在，一切皆无”。企业持续进展战略从全然上讲，只是是对自然法则和价值公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么？每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。我们之因此痛苦的缘故，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的进展和强大，所有的进展和壮大差不多上对规律遵

13、从的结果。一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的进展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，自我神化的结果必定是自我的毁灭。 用什么来衡量企业是长盛不衰依旧昙花一现？从持续进展的角度看，你今天挣多少钞票意义并不大，你挣的钞票只有在你以后的目标背景下才有意义 有时候企业明明面对专门好的机遇，但确实是抓不住，什么缘故？不是它不想，而是它不能。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批闻名企业面临的问题 一切扩张与多元化假如不是基于核心竞争力，那就专门危险 用什么来衡量一家企业是长盛不衰，依旧昙花一现？我的看法是，能够用四个差不多问题来回答：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导

14、我们的业务进展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题我也把它叫做“持续进展的战略底线问题”。假如想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题确实是最差不多的底线，假如底线都过不了，那么想持续就专门危险。 现在我们看第一个问题：凭什么凝聚人心？既然企业持续战略的设计从全然上讲，只是是对商业法则和价值公理的遵守过程，那么，企业凝聚人心战略的第一要点确实是你要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么。第二个要点是在核心价值观的基础上去建立企业的远景企业以后想成什么缘故样的公司？第三个要点是战略目标，也确实是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。 第

15、二个问题是凭什么来指导我们的业务进展？企业是要挣钞票的，假如不挣钞票企业就没方法存在。但从持续进展的角度看，你今天挣多少钞票意义并不大，你挣的钞票只有在你以后的目标背景下才有意义，因此安排业务重要的确实是要回答你今天、改日、后天的钞票从哪里来，不是讲今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和改日垮台意义有什么两样？ 那么，如何安排业务能够使今天、改日与后天都能持续地赚钞票？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、改日（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。在那个地点，核心业务确实是直接阻碍近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之因此作为优先考虑的第一层业务，目的是要

16、回答今天的钞票从哪里来，保证今天的繁荣。第二层面的增长业务，目的是要回答改日的钞票如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，同时有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。第三层面的长远种子业务，目的是预备好以后的种子，既然是种子就不容易长大，因此需要精心培育，重点选择，如此种子才能长大、开花、结果。 现在我们来看第三个问题：凭什么获得竞争优势？假如企业精心构造了三层业务链，我们讲这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但什么缘故一些拥有三层业务链的企业却出现问题呢？比如海尔，联想等等优秀企业，它们的三层业务链是完整的，但什么缘故他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然繁荣如此一

17、个差不多问题？这是因为三层业务链的平衡治理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。你去想，第一层面的目的是赚今天的钞票，也确实是做现金流，对这类人的要求确实是把钞票挣到；第二层是为改日赚钞票做预备的，是做一些不能立即见效的业务；第三层是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。 要使这三种人共同在一个企业和谐生存，如何治理那个企业？能够想见难度是专门大的。当所有的工作标准和要求差不多上针对第一层面业务时，就有可能出现第一层面的人做第二层面不但不是高手，可能依旧阻碍，更不用讲第三层面了。 这确实是目前联想杨元庆面临的处境。我听到他同意媒介采访时讲，过去联想要紧做

18、分销，所有的人几乎差不多上按这种文化和标准去培训和要求的，当联想发觉戴尔进来、竞争压力加大、面临转型的时候，就发觉现有的人和文化对新业务形成了排斥。因此有时候企业明明面对专门好的机遇，但确实是抓不住，什么缘故？不是它不想，而是它不能。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批闻名企业面临的问题。 第四个问题是凭什么扩张业务？核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那确实是去挣钞票，跟持续进展无关。比如联想宣布进入房地产，假如联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们能够从战略上推断它进入的目的是完全为了挣一笔钞票，否则你就要去进展

19、核心竞争力支持你去做房地产，而这就叫转型，而不叫挣钞票了。 进入一个新的产业是转型依旧赚钞票，这是企业持续进展的全然点所在。我们前面差不多讲了，假如不是基于以后，那么企业今天赚多少钞票都毫无意义，十次赚的钞票一次失败就足以倾家荡产。一切扩张假如不是基于核心竞争力，那么我能够负责地下结论，它专门危险。生产万宝路的菲利浦莫利斯公司，收购了和路雪，三年之后惨败而归，因为它到里面去之后不具备核心竞争力，也没能培育出核心竞争力，结果就只有惨败而归。而诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信之后，假如不是在通信领域培养起核心竞争力，是不可能成为通信领域全球老大的。 总结以上分析，在衡量一家企业是长盛不衰

20、，依旧昙花一现上，我们有这么一些差不多结论： 第一个结论：假如远景核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续进展是不可能的。 第二个结论：假如三层业务链不纳入平衡治理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。 这一结论需要解释一下，我们讲过三层业务链的挑战是对人的挑战。问题不是出在钞票上，面是出在人上。首钢有钞票就能够做软件，但假如你用钢铁文化去做，这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力。三层的业务链纳入平衡治理，实际上是文化的创新性包容问题。 第三个结论：假如不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。 第四个结论：假如核

21、心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。 第五个结论：假如业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。 第六个结论：假如目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之时，确实是企业的衰亡之日。 什么缘故要在否定与创新的基础上重建中国公司进展战略？加入的2002年标志着中国企业家依靠权力治理企业的终结，同时也是依靠制度和发掘智力治理企业的开始 对那些身居要职的企业家来讲，最困难的不是学习而是不记得：一个人过去愈成功，要他不记得这些成功经验愈难 中国公司目前面临的要紧矛盾，是依靠某个人获得繁荣，依旧依靠制度、赢利模式和战略

22、体系获得持续增长 曾经有一句专门有名的诗：“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭”，这讲明了一个被颠倒黑白的年代的成功逻辑。好在现在人们对那些成功企业家差不多专门宽容了，人们并不去深究他们成功的逻辑和对底线破坏的“原罪”，然而具有英雄性格的企业家却并可不能因此而发觉生活更好过，他们发觉只要想往前走，就面临着许多的挑战。在这种挑战面前，具有英雄性格的企业家们发觉，建立在权力和个人魅力基础上的治理方式已灯枯油尽，过去行之有效的操纵、命令和鼓动方法也难以为继。 历史会记住，加入的2002年标志着中国企业家依靠权力治理企业的终结，同时也是依靠制度和发掘智力治理企业的开始。我们正在进入一个快速淘汰

23、一切过时事物的速度社会，关于那些不情愿直面以后的人，那却是悬崖。这正像治理大师彼得杜拉克所讲的那样：不论一个人的职位有多高，假如只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人的职位多么低下，假如他从整体考虑，负起成果的责任，他就能够列入高级治理层。 因此一个人的过时并不是他明白多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力那是过时的力量。儿童学习新的技能什么缘故比成人快得多，专门重要的缘故是他们需要不记得的东西少，音乐和体育对早期正确技能的重视，讲明学习比不记得要容易得多。对那些身居要职的企业家来讲，最困难的不是学习而是不记得：一个人过去愈成功，要他不记得这些成功经验愈难。 因

24、此，我认为目前中国大部分公司面临的要紧问题是自我否定和创新，这与西方大多数企业面临的任务是优化有着本质的不同。我在摩托罗拉做过战略规划经理，工作的内容要紧是规划摩托罗拉如何从目前的状态向改日和后天进展，这种规划是在一个规范经营企业中去考虑如何获得持续的增长，因此我认为西方企业战略的本质是在做优化，因为摩托罗拉本来就有战略，在10年前、20年前、30年前都有自己的战略。然而中国大部分企业显然不是如此，大部分中国企业的战略我管它叫“老总战略”老总的方法确实是战略规划，老总的批示确实是战略实施。 我的结论是，在中国，企业的持续进展假如没有对“老总战略”的否定和创新，没有企业家对自我的否定和创新，企业

25、就不可能有持续增长能力，进入500强也就只是一个永久的梦。中国公司在持续进展问题上目前面临的要紧矛盾，是依靠某个人获得繁荣，依旧依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长。 相当多的中国企业在成为500强或世界级企业的路上还有十年甚至几十年的路要走，而认识到我们与500强为代表的世界优秀企业之间的差距是迈向以后的第一步。从今天开始，我们将陆续地对一批中国闻名企业与世界级企业之间的差距进行比较分析，所有分析都将围绕一个差不多点：什么缘故有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现，也确实是“持续进展的战略底线问题”，比如当我们分析海尔与之间的差距的时候，我们将对底线问题做出回答： 第一：与海尔分不凭什

26、么凝聚职员的人心？ 第二：与海尔分不凭什么来指导它们各自的业务进展？ 第三：与海尔分不凭什么获得它们的竞争优势？ 第四：与海尔分不凭什么扩张业务？ 最后，我们将提出两个建议：针对公司海尔向学习的要点建议；针对张瑞敏能够向韦尔奇学习的要点建议。假如没有战略 企业将会如何样？ 从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为差不多利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕也能够称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两

27、个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。因此，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业特不有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大伙儿更多是在讨论治理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大伙儿自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业能够在没有战略的指引下获得持续进展格兰仕以大规模和低成本(这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”)为支撑的“价格战”，能够

28、支撑它的长期持续吗？战略确实无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同什么缘故过去的成功可能还会成为以后进展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。什么缘故沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这确实是它的核心竞争力。当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钞票”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在以后存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我那个地点用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，什么缘故？因为比较竞争优势指的

29、是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。格兰仕的进展过程对这两个词的不同是一个专门好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的只是是比较竞争优势，不管是它在生产上获得成本优势的胜利，依旧它在市场上获得领导者地位的胜利，差不多上相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也确实是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点关于大多数成功的企业十分重要，因为这能够关心那些所谓功成名就的企业家明白得，过去的成功可能对企业持续的增长，也确实是我们讲的百年老店并没有什么必定的关心，相反可能还会成为阻碍。道理专门简单

30、，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。但格兰仕的治理层大概不如此看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛确实是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意确实是，格兰仕什么缘故不能够凭“价格战”成为家电老大？但沃尔玛确实是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只只是是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从

31、70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的14购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车内也安置了卫星发射机如此高效率的物流系统。而在经营策略上，沃尔玛的定位专门清晰，确实是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，那个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛差不多上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，

32、令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发觉差不多的演化过程大致是：19101920年间强调规模效益获得竞争优势；19201930年间强调科学治理；19301940年间是所谓的人际关系治理；19401950年间强调组织功能结构；19501960年间强调战略规划；19601970年间强调经济预测；19701980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源治理、学习型组织与知识治理等。因此，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模“来获得竞争优势，假如你深入去看今天的沃尔玛，

33、它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股打算、它的知识治理一定差不多上国际水准。因此我讲沃尔玛的“低成本“只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心竞争力。沃尔玛之因此能够持续增长并成为500强的老大全然缘故在于它所有的竞争战略差不多上基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。格兰仕有没有战略：从核心竞争力动身的质疑核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或能够继承的资产，是为客户制造价值的能力而不是相比对手的优势。“降价是对消费者最大的善意”是一

34、个似是而非的推断，因为这种推断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功大概确实是在一种理论下指导获得的，这确实是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间模式。这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A；B生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时刻就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时刻可能只有24小时，而在格兰仕那个地点能够依照需要三班倒，能够24小时连续生产。也确实是讲，同样一条生产线，在格兰仕

35、做一天相当于在法国做一个星期。据讲格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，确实是依靠这种“拿来主义”。靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为那个行业竖起了一道价格门槛：假如想介入，就必须投巨资去获得规模，但假如投巨资做只是格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使许多竞争对手退出了竞争，使专门多想进入的企业望而却步。这确实是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括

36、格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：1.核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。2.核心竞争力是人的能力不是物或能够继承的资产。3.核心竞争力是为客户制造价值的能力而不是相比对手的优势。因此，“拿来主义”假如单单是指格兰仕所讲的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对

37、手就专门容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，然而当你不具备这项优势时，你就落后了。日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，什么缘故？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品情愿付高价，而对优质然而雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必定是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也确实是低成本上获得解释，全然的缘故正如战略家波特讲的那样：日本公司没有战略。格兰仕也像日本公司

38、一样没有战略？从对日本公司的分析我们能够得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大伙儿都输我专门怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表差不多上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？；假如再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的讲法是超过60%，绝对的老大，可它假如再扩大生产，就将出现

39、“规模不经济”格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局讲明了什么？消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。什么是战略？没有战略就没有企业持续的竞争优势沃尔玛与格兰仕表面上差不多上用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差不：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。就持续的意义而言，我们几乎能够断定只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长才能够支持

40、或支撑持续性的增长。由此，我们才能明白得，什么缘故沃尔玛的“价格战”能够持续下去？缘故在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的缘故，沃尔玛持续的缘故在于其核心竞争力出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对物资的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时刻内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。也许有人会问，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？不错，单从价格

41、上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和治理完成的。什么缘故沃尔玛的库房能够在特不短的时刻内补充商店85%的存货？什么缘故沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，那个过程平均只需两天缘故就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与治理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，关心分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级治理人员去制造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过职员持股打算、损耗奖励打算与利润共享打算，激励职员对顾客的要求作出回应

42、。因此，沃尔玛与格兰仕表面上差不多上用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差不：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。正如沃尔玛的CEO戴维格拉斯(David Glass)所讲的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。而格兰仕呢？我在中国企业家今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：做出绝对的比较竞争优势！所谓比较竞争优势是与不人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势如何可能绝对？因此，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心

43、”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略”。当我听到松下与TCL在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“OEM”工厂的时候，我特不想问格兰仕一个问题：假如你把所有的制造连同设备那是格兰仕最自豪的优势外包给其他厂家，为你做OEM，那么你如何设计你的进展战略？我觉得那个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕以后之路上最大的问题确实是目前的“战略缺位”因为我看不到格兰仕在考虑一旦失去“规模优势”后，它这场“战斗”如何打下去甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个模糊的回答：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。”将自己的经营范围定义为模糊

44、的“涉足的领域”几乎大部分中国公司都存在这种偏好，是不是学GE我不明白，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。”而在这一点上，格兰仕仍然能够向沃尔玛学习专门多“做强、做长的道理”。要讲价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中(沃尔玛在这一年开设廉价零售业务)没有一家在20年后。几家大型的廉价连锁店，如Kings、Korvettes、Mammoth Mart、W.T.Grant、Two Guys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在如此一个没有多大吸引力，同时激烈竞争

45、的行业中成为全球首富？什么缘故只有沃尔玛能够做到天天低价？什么缘故沃尔玛能够超越它的创始人山姆沃顿的人格凝聚力而获得持续进展？假如我们认真分析一下这几十年沃尔玛的进展历程，会发觉关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“假如你想让店里的职员照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的职员。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期时期，实力强大的供应商如宝洁(PG)公司是专门强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反

46、过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们能够共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来治理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛差不多成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。没有战略的竞争：中国公司什么缘故迷恋价格战？价格战只是企业竞争的一种专门表层化的方式，价格本身讲明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。恶性价格战的全然源头在于大伙儿都朝同一个方向努力，而大伙儿都朝同一个方向努力的缘故是大伙儿都没有战略，中国大部分成功的企业差

47、不多上是只有战术而无战略。在几乎任何一个领域，我们都能够用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。当有人似明白非明白地讲“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。什么缘故中国大部分公司迷恋价格战？差不多缘故有两点：第一，中国的产业结构严峻轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老总大部分适应了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对不的精细化正规战法大多不熟悉。中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地有专业数据显示在与人民生活相关的500多种产品中供求平衡的20%供大于求的80%几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑

48、形成了价格战的基础。在供大于求的时候如何竞争？价格确实是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钞票，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。事实上从格兰仕与沃尔玛之间的比较中，我们差不多清晰地看到，价格战只是企业竞争的一种专门表层化的方式，价格本身讲明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品(比如沃尔玛依照市场选择商品)、客户(比如沃尔玛定位在中低收入群)、地域(比如沃尔玛从小镇开始建店)、渠道(比如沃尔玛通过车队与配

49、送中心保证及时补货)等作出选择时，事实上等于在讲，因为有选择，你就能够把你的精力集中在某些点上，从而做得比不人强。全球商业应用软件的领导者、SAP的副主席哈索普拉特纳如此指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”如此一来问题就专门清晰了，你既能够像沃尔玛一样选择价格战，也能够像SAP一样选择顾客价值，因为你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而不人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，因此也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的全然源头在

50、于大伙儿都朝同一个方向努力。假如我们对此还有疑问的话，那么我们能够对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的治理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也要紧是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。那个时候海尔和联想选择什么？假如我们能够回答那个问题，我们也就真正明

51、白得了价格战会导致什么，也会明白得如何幸免价格战。应当记住一个差不多的道理，当你和其它企业竞争时，事实上是企业围绕客户在“价值制造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上(不管是质量依旧价格)的竞争，在那个时候，真正起作用的确实是战略而不是战术。因此，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入战略性的考虑。什么是战略考虑？在我看来所谓的战略考虑无非要回答一个差不多的问题：假如你设想失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”来接着获得竞争优势，那么，你的公司确实是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。试想一下，假如格兰仕的老总一定要认为“规模”确实是格兰仕永久的

52、“核武器”，格兰仕下一步的战略如何做？而假如你目前依靠的最重要的资源没有了，你是否需要战略？在战略的意义上，企业就像你手中握住的小鸟，是死是活全在于你对它的以后的推断与选择。华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？华为与思科的差距华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却专门有名，这专门大缘故在于他的系列文章和讲话，其中有许多广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批判职员的行为更有效，它能让大多数的职员努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句推断：“华为的危机，以

53、及萎缩、破产一定会到来”。 相比起来，思科就高调多了，它的钞票伯斯更是一个在业界能够和韦尔奇比肩的企业家。将钞票伯斯找来的思科前这么评价他：“钞票伯斯出马，思科战无不胜 。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钞票伯斯是那种以后导向的鼓吹者：“微软踏平的只是时代，而思科则差不多拥抱时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的进展方向，给股东描绘了一个错误的前景。 目前的华为与思科大概正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却

54、高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严峻下滑30后，财务总监拉里卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名职员。而一向大话挂在嘴边的钞票伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股98美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。 但惊奇的是处于困境的钞票伯斯大话依旧，在最近的多次演讲中，他要求股东相

55、信思科仍然在领导着网络经济的进展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依旧在提醒“华为的危机”，只是，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永久的挣扎。处于困境中的摩托罗拉职员也许会依旧相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导职员却无法足够自信地回答十年后波导的以后是什么。 我相信思科的大部分职员会相信钞票伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科职员也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的以后是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上关心职员增加对华为以后进展的信心？ 正是在如此一个背景

56、下，对比思科与华为的差距能够再次关心我们重温几个差不多的问题：什么缘故繁荣不等于持续？什么缘故一个伟大的公司之因此伟大，不是因为可不能遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？兴盛与危机：思科什么缘故会在危机中仍然坚信兴盛思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的缘故 高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有预备的人 思科的崛起受益于因特网的大进展，因为因特网技术，也确实是掌握在思科手中的路由器技术

57、，能够将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。因此这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了财宝的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。 能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“”联盟。只是与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让

58、顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来操纵“时刻节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”： 1 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。 2 兼并：思科大约40的利润来自于兼并。 3产业标准：思科是（ ）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、3、微软等都需要从思科处得到应用许可。 4战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与合作提供增值的因特网服务，与合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。 在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线（思科

59、 ），依靠客户能够自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前差不多有90是通过系统来完成的。通过系统，不仅能够大大节约开支（每年大约节约2500万美元），而且及时的服务增加了客户中意度。思科的调查显示，同意系统服务的客户对思科服务中意度，超过没有同意这一系统的客户的25。 比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科立即就能够明白那个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地点去，多少价钞票。 然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题

60、。缘故出在这套系统的治理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，如何调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户能够在任何地点通过网络下一个订单，那个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那儿。如此其中55的产品没有通过思科，而是直接从供应商送到用户手里。 有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15，库存少45，新产品到达市场要比对手快25，返修率下降到2。然而由于那个系统中的供求双方并不完全受思科操纵，一旦发货时刻漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统