联想公司企业文化-

1、联想集团企业文化摘要：本文主要表述了联想的企业文化进展历程，分析了其企业文化在挂念联想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理念。了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想进展中所起的作用。分析联想企业文化的进展历程.坚持理论联系实际,从理论动身，分析国内其他相关企业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。重点考察联想的企业文化的形成，文化理念， 文化建设的实践和方法，以及它们联想的进展所起的作用。联想在并购IBM 之后其企业文化面临的新形势和需要实行的措施。关键词：企业文化联想文化建设理念概论企业文化的起源和进展历程企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家

2、通过比较日、美两国企业的经营管理阅历，于本世纪 70 年月末 80 年月初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有深厚爱好，在理论和实践上都取得了较明显的成果，的企业文化也开头受到世界的关注。80 年月以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并渐渐成为经济管理学界的热门话题。我国先后成立了“企业文化争辩会”和 13 家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，致力于争辩有特色的企业文化理论，经济日报、光明日报等报纸杂志上也相继登载了很多介绍文化的文章，提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全

3、球的很多大公司进行考察和分析之后发觉，现代企业有很多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的进展。实际上，企业文化是企业管理思想进展的衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不行分割因此，我们争辩企业文化就必需深化争辩企业管理思想与理论的进展脉络。企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方 资本主义国家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业实行压制与贬抑状态，企业管理理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化进展初期的

4、几个阶段基本上都是以西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。“分工与优势”打算阶段企业文化特点 皮鞭加饥饿该阶段是以亚当斯密为代表的古典理论进展阶段，时间跨度是从十八世纪下半叶到二十世纪初期。在该阶段，资本主义进入第一、其次次工业革命，生产也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产，劳动分工与协作得到了较大进展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、人力过剩的要素供应时代，企业管理主要还是靠资本家以及代理人的阅历和推断，主要管理手段是皮鞭加饥饿，增加赢利的途径还是靠增加劳动强度和延长劳动时 间，因此，此时资本家与企业员工之间的冲突特别尖锐，斗争格外激烈。科学管理阶段企业

5、文化的特点胡萝卜加大棒这一阶段是以泰勒等人为代表的科学管理理论阶段，时间跨度大约从二十世纪初期到二十世纪三十年月；十九世纪末，资本主义生产快速进展，生产规模扩大，劳动力紧急；同时由于资本家与工人的长期对抗性冲突，企业的劳动效率低下；这个时期在企业管理理论与实践方面较有影响的是企业家福特和管理学家泰罗：福特的贡献是成功的在企业中实施，“效率工资”（效率与工资挂钩的一种薪酬制度）与 “流水线”作业方法;泰勒的基本精神是：只要通过精确地争辩工人的操作动作，依据最经济合理的原则，科学地划分工种，规定出标准劳动方法准时间定额，实行有差别的计件工资制度，达到标准定额者嘉奖，达不到者或罚款或淘汰，如此就可以

6、提高劳动生产率；这种管理方法引导人们将留意力集中在增量效益的产生上，侧重点在将“蛋糕 做大”面不是拘泥于“将蛋糕平均安排”上，曾经收到过肯定效果， 使得企业效率有肯定的提高；但是由于该理论还是将工人纯粹看作是机械，没有考虑到工人的感受与反应，在实践中激起了工人的猛烈抵制，使得泰罗的“科学管理思想”难以连续。 113“人际关系理论阶段企业文化特点金钱加感情这一阶段是以梅奥等人为代表的人际关系理论阶段，它兴起于20 世纪 30 年月到其次次世界大战结束，之后不断进展，直到现在仍旧在指导着企业的管理工作。当泰罗的“科学把握理论”难以连续奏效时，美国垄断资本家及其学者生疏到工人的心理状态及合作态度对企

7、业的高效进展至关重要，因此对工人的心理进行了争辩，从而产生了人际关系理论，后改称为行为科学。行为科学理论否定了工人是“经济人”的传统观点，指出人的社会性，是“社会人”，工人是处于简单社会系统中的成员，他们除了追求金钱收入以外，还有社会，心理方面的需求，即追求人与人之间的友情，安全感、归属感、受人敬重等感觉，并且这些因素都直接影响工人的乐观性和企业的生产效率。因此，行为科学主见用社会和心理方面的因素来激励人们提高生产效率故管理的重点在于制造肯定的条件来满足人们多层次需要，协调企业中人与人之间的关系，提高生产效率行为科学理论的深刻意义在于：它使人走进了管理的核心，从而也为企业文化理论的产生和进展

8、奠 定 了 基 础 。 114“全面质量把握阶段”企业文化特点质量与把握全面质量把握这一概念是美国管理学家戴明提出的，同时他也是全面质量管理的最有名和最有影响的提倡者。但是戴明的这一理论最先在美国几乎不为人知，反而其观念与精髓在日本得到了发扬和光 大。该理论核心是认为工业上的问题归咎于管理者在消退铺张方面和制造过程中的差异的失败；为此，他的方法依靠于顾客导向，消退制造和服务方面的把握，重视团队协作和增加对工人的敬重来实现很明显，这是一种较为先进的管理思想，它融合了“科学管理”与“人本主义”的管理思想的优点，较好地将企业中人的因素与制度因素结合起来；当它与日本的团队文化、忠诚合作精神以及终身雇佣

9、制、员工持股等制度因素结合起来以后，就产生了无与伦比的惊人效果综观日本战后崛起的过程，尽管还有教育、人口素养等因素的作用，但是全面质量管理这一制度支配所起的作用的确不行低估。 115“满足共性需求阶段”企业文化特点突破与创新共性需求理论只是初见端倪，目前并未形成成熟化的理论，但是当 20 世纪 90 年月初由 DELL 公司提出并很好的加以贯彻以后，这种新思想快速传播，尤其在互联网迅猛进展所带来的电子商务热潮中， 这一概念得到了空前的推崇，在企业界引起巨大反响。这种企业经营理念的核心是快速便捷的迎合和满足顾客的独特需求在全球化的市场经济背景下，企业进入传统企业在运作过程中，面对的是一个群体市场

10、，大部分企业基于企业自身利益的本位主义交易观念，只是简洁 地依据市场上的大众需求，来经营自己的产品企业一旦发觉产品滞销，首先考虑的是如何用促销手段，而忽视了从消费者的共性需求中查找突破。但资料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足共性需求当作首要前提。全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流淌，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地， “共性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将共性化需求提到了前所未有的高度。在这种背景下，满足企 业共性化需求的企业文化应运而生；相应的，企业的经营理念与思路也处于深刻变革期,可以预见，在不久的将来，这种经营理念与文化

11、将成为一种格外重要的企业文化。企业文化的概念由于企业文化的进展和企业的管理思想和管理实践两个部分息 息相关，那么企业文化的概念就从这两个方面进行分析。从管理思想的角度来看，企业文化是企业管理部门通过自己的管理实践，细心培植、提倡、塑造的一种为全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践的角度看，其构成要素主要含企业宗旨、价值观念、行为规章、道德规范、人员素养、企业形象等。企业文化分广义和狭义两种，广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总合；狭义上的企业文化， 是指企业在长期经营实践中形成，并为本企业职工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经

12、营哲学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总合。总的来说，西方学者们比较统一的看法是：企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等等，并且， 依靠于这些文化，企业内部各种力气统一于共同的指导思想和经营哲学之下。3 企业文化的作用正是由于企业文化在企业建设与经营中的重要价值，人们越来越重视企业文化的建设。企业文化有多方面的作用，主要表现在以下几个方面：一、分散作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种分散作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出

13、巨大的力气。二、激励作用。企业文化留意争辩的是人的因素，强调敬重每一个人，信任每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的乐观性和制造性。三、协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念， 对很多问题的生疏趋于全都，增加了他们相互之间的信任、相互沟通和沟通，使企业的各项活动更加协调。四、约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。五、塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众呈现着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的

14、无形资产。企业文化的作用也可以形成能够促进企业持续成长的良好价值 观。企业的成本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。企业外部成本更多地依靠企业的市场力量，而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀的企业文化所产生的分散力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。联想的企业文化概述联想的企业文化进展历程联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办，建立之初的联想公司营业额仅 300 万元。到 1994 年营业额进展为 11 亿元的年销售额，2004 年销售额 300 亿元。今日的联想集团是 IT 企业的领先者，主要是在从事台式电

15、脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已进展成为一家在信息产业多元化进展的大型集团公司。联想的品牌 PC 在过去连续七年始终是最畅销的产品，在2003 年占有PC 市场 27%的份额。同年，联想的PC 也以 12.6%的市场份额在亚太区排名第一。作为一家 IT 技术与服务的综合供应者， 联想以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户的需求，为其供应针对性的信息产品和服务。2004 年 12 月 9 日，联想并购 IBM 的 PC 业务，这标志着联想新时代的开头。作为一家极富创新性的国际化科技公司，联想集团目前有联想及原IBM 个人电脑事业部所组成

16、。总部设在纽约的Purchase， 同时在北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心， 在全球有 19000 多名员工。联想在这块版图上历经 20 年取得了举世瞩目的辉煌战绩， 也谱写企业富有魅力的传奇。通过对联想企业的进展历程和联想文化的理解，联想的成功在于依据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。伴随联想的文化变迁回顾往昔 20 年，联想企业由柳传志等 11 名科级人员创办的小企业进展壮大为一个国际性大企业集团。其经受过程大致分为五个阶段：2111 联想的初创阶段（1984 至 1987）这个阶段起始于 1984 年，柳传志等

17、 11 人靠 20 万元起家，成立了科学院计算机技术争辩所新技术进展公司联想集团公司的 前身。这个阶段主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为创业者们通过争辩员站柜台和制定联想天条等方式，探究企业管理管理。其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。2112 联想的起步阶段（1988 至 1993）1988 年 4 月 16 日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业

18、体系。这个阶段联想开头实施其以集权为主的大船结构管理模式， 并在 90 年通过了联想集团管理大纲，开头实行规范化管理，提倡以求是进取精神为核心的文化。1992-1993 年，联想开头尝试和实行事业部体制，渐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。2113 联想的助跑阶段（1994 至 1996）这个阶段始于 1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的杨元庆担当微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开头奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业进展道路。19 96 年，联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。2114 联想的

19、起跳阶段（1997 至 2000）1997 年 11 年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此， 联想开头进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占据市场，以市场推广树立品牌。同年8 月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于 1999 年，联想集团提出把个人追求融入到企业长远进展之中，并乐观开展五总称谓活动。最终为了适应互联网大潮和企业集团化进展需要，2005 年联想有提出建设公平、信任、观赏、亲情的亲情文化。2115 联想的转型阶段（2001 至现在）这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于 2001 年 4 月 20 日， 联想的誓师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从

20、柳总等老一代创业者手中接过联想将来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变， 乐观备战多元化和国际化。2001 年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。通过对以上联想已经受或正在经受的五个阶段的分析，我们可以看出联想针对不同阶段实行了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到 2002 开头的战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开头又上升到其次次创业文化。联想的核心价值观核心价值观是企业精神的集中体现，它告知员工“我们应当怎

21、么做？”或者“什么对我们是最重要的”。联想的核心价值观经受了长期积累和演化，现在已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新图五：联想核心价值观的模型服务客户：服务客户是联想的首要价值观，由于联想最重要的使命就是为客户制造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户供应全方位的服务，让客户获得超出期望的满足。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。精准求实：联想能够取得今

22、日的成就,从管理和做事的方法来看, 主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。 企业经营管理既是艺术的，更是科学的。联想人以科学的态度对待每一项工作，“留意目标可衡量性和方案的可操作性”；联想人以求实的精神对待每一件事，“敬重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格。诚信共享：在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。诚恳做人，留意信誉；坦诚相待，开诚布公是联想人最基本的道德准则；取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴是联想人的待人之道。 作为一间以人为本的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分

23、考虑到了全部员工的进展和员工 的仆人地位，努力做到把员工的个人追求融入到企业的长远进展之 中。今日，联想正在进一步塑造公平、信任、观赏、亲情的亲情文化， 有效地降低企业管理中的敬重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。创业创新：曾经，老一代联想创业者制造了把 5%的期望变成100%的现实的拚搏精神，也把每一年，每一天，我们都在进步的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。今日，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流， 创新奋斗”，还要保持危机意识，放下以前的成就，要布满激情和拼劲，永不满足，勇于拚搏，不断超越自我。

24、联想把员工看作联想仆人， 不期望员工成为“螺丝钉”那样发挥作用，而是以仆人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持学习与开拓，机敏应对各种挑战和变化。3 联想的使命和远景联想的使命企业的使命告知人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是格外有 力的工具，能把全部员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着格外明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的进展，联想的使命得到了渐渐提升。联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工为客户供应信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、

25、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作。为社会服务社会文明进步；联想一如既往地严格遵守着的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，乐观参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，供应先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。为股东回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东制造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期进展。为员工制造进展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。联想的将来就是大家共同的将来，联想的宗旨是与员工共同进展。联想的远景远景告知人们“企业是什么”，告知人们企业将做成什么样子， 是对企业将来进展的一种期

26、望和描述。只有清楚地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清楚的生疏。一个奇特的远景能够激发人们发自内心的感召力气，激发人们强大的分散力和向心力。将来的联想应当是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想高科技的联想在争辩开发的投入上逐年增加；研发人员在公司人员的比重渐渐提高；产品中自己创新技术的含量不断提升；研发领域不断加宽、加深，尤其是要渐渐从产品技术、应用技术向核心技术领 域渗透；技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接 来源；成为全球领先的高科技公司之一服务的联想服务是DNA：服务成为融入联想每名员工血液的 DNA，服务客户的文化根深蒂固;

27、服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素;服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理询问等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。国际化的联想10 年以后，公司20%的收入来自于国际市场；公司具有国际化进展的视野和与之相对应的人才、文化等；公司的管理水准达到国际一流。联想集团的企业文化建设和成就联想文化建设的指导思想从 1984 年 11 月创办以来，经受了很多狂风暴雨的洗礼，联想已经探究并形成一些关于企业管理和企业进展的基本生疏。图 1：联想企业管理的“屋顶图”联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶， 指的是运作层

28、面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手马上就会跟上，稍一疏忽， 必定落后。其次个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM 等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应当是相同的。在，由于市场

29、经济的环境不成熟和生疏方面的缘由，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。从 90 年月中期开头，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使宽敞员工拥有责任心，中层干部有上进心,特殊是集团已经培育了一批为联想事业而献身的骨干力气，集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为贵重的财宝。这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的

30、缘由，是联想核心竞争力的所在，也是联想和同行业相比最有优势的地方。联想要实现的是持续高速进展，要实现高速，就要依据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的 “地基”，要实现持续进展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前， 联想老一代的创业者和奋勉有为的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范也就是说有一个坚实的“地基”。联想文化建设的方法和实践各企业在处理外部环境和整合内部资源的过程中，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，并渐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。而企业的文化建设就可以以这个原理来进行建设。联想在文化建设的过程中，

31、依据自身的进展状况并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论， 其中“企业文化螺旋式进展模型”是联想文化分析重要的理论依据 之一。企业文化螺旋式进展模型是国际上先进企业文化理论在联想的进展，是联想在企业文化整理的过程中，联想宽敞员工乐观参与争辩和贡献才智，渐渐形成的联想人所生疏的一种企业文化理论。企业进展的基本冲突和螺旋式进展历程从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则。要知道企业文化的建设方法，首先就要从分析企业的基本冲突着手。一般认为管理的本质就是协调各种冲突，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性问题。尽管企业面临诸多的冲

32、突，但企业管理至少要解决好三对基本冲突。这三对冲突如下表：分析角度盾基本矛企业环境管理过程企业进展“内部运营”和“外部进展”之间的 矛 盾 “机敏自主”和“过程把握”之间的 矛 盾 “长期效益”与“短期效益”之间的冲突图表 2：企业进展中的三对基本冲突在这三对冲突中，假如将“对内 对外”、“把握 机敏” 组成两个维度，那么在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限。假如每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规章导向、支持导向、创新导向。“过程把握”与“机敏自主”，“外部进展”与“内部运营” 对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只

33、是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。关联特征创新导向目标导向规章导向支持导向留意方面相关要素开放系统学习、尝试、风险、自主、进取理性目标客户、指标、方案、业绩、价值内部过程纪律、流程、制度、信息、服从群体关系团队、共享、培训、参与、协作 图表 3：四种文化导向的关联特征企业是进展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期进展供应长久的动力。一般而言，企业文化在企业的不同进展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的进展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业） 导向目标导向规章导向支持导向高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演

34、进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势（图表 4）。图四：企业文化螺旋进展模型任何一个追求长久进展的企业，随着自己的不断成熟，迟早都会完成一次四种文化导向的循环，都要开展新一轮文化导向旋转的历程，在进展中不断地演绎自己文化的生命轨迹。国际上诸多“百年老店”的文化进展历史，都证明白这样一个企业文化进展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简洁意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。追求持续进展的企业总是在适当的时候，乐观地推动自己的文化不断地向更高层次进展。联想文化的螺旋式进展历程联想人刚开头打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是

35、关系到能否生存的竞争压力，布满了创业的决心， 也布满了克服一切困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“争辩员站柜台”的士气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从今，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丢失金钱，决不丢失信誉”。在当时的环境下还表现出一种格外坚决的目标导向：那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。联想经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏困难，树立一种“把 5%的期望变成 100%的现实”的创业进取精神。联想也格外留意质量观和效益观，并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。路走顺了，就要想想怎么

36、为长跑做好预备。联想开头讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。还讲“做事三原则”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就渐渐转变成了“围着规章转”，从目标导向变成了规章导向。我们向规章要“精准和效率”，期望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。当公司进展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开头更多地讲团队意识，告知员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作

37、，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间相互协作，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开头实行“称谓无总”、提倡“公平、信任、观赏、亲情”。这时的企业文化也开头从规章导向向支持导向过渡。现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今日联想要重点提倡的企业文化。联想成立之初，面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题。今日的联想已经在国内市场取得了肯定的优势，业务也已经进展壮大，因此今日提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在提倡“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓， 在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工

38、作”的创新意识，要求员工“做岗位的仆人，象发动机一样工作”。现在， 我们正开头一项名为“创业工程”的文化运动，以激发宽敞联想员工的创业激情。联想企业文化与其它竞争企业的比较争辩联想的在国内的竞争对手主要是海尔集团和 TCL.他们在文化建设上有很多共同之处，也有很多不同之处。341 海尔、联想、TCL 企业文化建设的共同点第一、他们都格外高度重视企业文化的建设联想的领导人柳传志有两个有名的比方，一个是房屋图，柳传志认为假如把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛高校商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋 顶，对

39、地基这个部分说不清，而企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比方是发动机，公司提倡每个员工都成为发动机，而不是螺丝钉。联想从 2001 年 11 月开头，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做， 大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个布道者。海尔是最早在企业里设置企业文化中心这一特地机构的企业，海尔报不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，海尔报揭露问题、批判起人来毫不留情。海尔吃休克鱼兼并红星电器的案例引起了哈佛高校商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例呈现海尔的兼并是以文化为先导的。海尔

40、正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也处处以中英文张贴着海尔的理念。TCL 从 1997 年开头全面推动企业文化建设，提炼出了适合 TCL 进展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以合金文化、创新文化和危机文化为特色的 TCL 文化，提出来文化是明日经济的时代命题，大力推行李东生总裁提出的变革创新、知行合一 的理念。TCL 部署了大规模、高强度的企业文化创新落实方案，并将企业文化建设工作纳入干部KPI 考核指标之中。TCL 上上下下都生疏到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不行能成为具

41、有国际竞争力的企业。从这三个企业也可以看到优秀企业对企业文化建设的深刻生疏和重视。其次、都是在进展中形成的企业文化体系联想、海尔和 TCL 都有超过 20 年的历史，三个企业在进展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远进展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起进展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的敬重。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重力量，不惟资格重业绩。联想大局观：从联想的根本利益动身考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、擅长

42、沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：公平、信任、观赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事其次职业；工薪保密。海尔有一本 90 多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作

43、风：快速反应、马上行动；海尔生存理念：永久战战兢兢、永久如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念： 优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念： 只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场； 海尔售后服务理念：用户永久是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：制造新市场、制造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满足就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源等等，海尔的企业文化

44、手册还对海尔的 OEC 管理法、80/20 原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的进展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。TCL 的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客制造价值、为员工制造机会、为社会制造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、供应最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴肯定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。第三、文化与战略的协作企业文化既是企业进展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变

45、的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化经常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候， 企业领导人必需懂得用文化的变化来协作或推动战略的转变。联想在创业之初形成的是生存文化，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的进展壮大，尤其是成立 PC 事业部以后， 以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到严格文化，强调认真、严格、主动、高效。在 2000 年，联想公司又提出 亲情文化的建设，提倡公平、信任、观赏、亲情，用柳传志的话来说联想需要制造潮湿的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满足度和合作精神， 这种文化建设格

46、外适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要微笑，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满足。海尔在企业进展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略(82 年-92 年)，张瑞敏清楚地生疏到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开头就留意质量文化的建设。在多元化战略阶段(92 年-98 年)，一方面留意文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(98-今)，海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔造的口号。TCL 之所以在 2

47、002 年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了 TCL 能顺当实施阿波罗方案，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，方案上市。同时重新制定了企业进展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的生疏到：不进行文化变革，新的战略方案将难以顺当实施。 4新联想的企业文化整合中外企业的文化差异：冲突与融合2004 年 12 月 8 日，联想正式宣布完成收购 IBM 全球 PC 业务， 合并后的新联想将以 130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大 PC 制造商。依据收购交易条款，联想已支付予 IBM 的交易代价为 12.5 亿美元，其中包括约 6.5 亿美元现金，及按 200

48、4 年 12 月交易宣布前最终一个交易日的股票收市价价值 6 亿美元的联想股份。交易完成后，IBM 拥有联想 18.9%股权。此外，联想将担当来自IBM 约 5 亿美元的净负债。这里不说联想并购IBM 的各种风险，我想表述的是企业文化对企业的进展具有格外重要的影响，而跨国并购不行避开要涉及到文化的冲突与融合。必需看到, 在收购IBM 个人电脑部门时，联想同时还在收购一种极不相同的公司文化。越来越多的大企业正在从西方公司手中购买重要的企业。1987 年的哈佛商业评论上，迈克尔波特在一项对 33 家大公司的争辩中发觉，通过并购进入新的工业部门的 50%以上的企业、进入全新经营领域的 60%的企业和进入完全无关经营领域的 74%的企业的并购，最终以失败告终。当然，假如双方能很快解决文化和管理问题，这种东西方的结合可以实现。联想与IBM 的文化存在巨大差异。企业要比美国公司更加层级化。管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。蓝色巨人以一家保守美国公司而著称，但是很多员工已经适应了硅谷不经意的工作文化。企业还存在更多的决策层次，从而导致决策拖延。联想并购之后的跨文化管理解决文化冲突是收购成功的关键。新联想管理层认为，联想可以克服这种问题，但是速度是至关