中小企业死结分析

1、21/22虽讲企业的成功有着太多相似的地点，但失败却有着各自不同的缘故（表象），在这些缘故背后的真相又是什么呢？ 常讲：“有因就有果，有果必有因”，在如此一个循环的认识系统中我们又该如何来寻根探源呢？又该如何样的来去伪存真呢？ 古有阴阳五行，今有辨证唯物。这些就在某种程度上构成了我们的思维模式，而那个思维模式在专门大程度上左右着我们的言行和对万事万物不同的认识和理解，失败的差异也就由此而产生！ 下面让我们先来看一则死亡备忘录： 当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消逝了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆

2、，谁也不明白在那个海况极好的地点到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发觉电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条。21种笔迹，上面如此写着： 一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。 二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，讲了句那个台灯底座轻，船晃时不让它倒下来，但没干涉。 三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发觉救生筏施放有问题，就将救生筏绑在架子上。 二水戴维斯：离港检查时，发觉水手区的闭门器损坏，我用铁丝将门绑牢。 二管安特耳：我检查消防设施时，发觉水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。 船长麦凯姆：起航时，工作繁

3、忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。 机匠丹尼尔：3月23日上午，查理德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特到里面去后，未发觉火苗，判定探头误报警，拆掉后交给惠特曼，要求换新的。 机匠瓦尔特：我确实是瓦尔特。 大管轮惠特曼：我讲正忙着，等一会儿拿给你们。 服务生斯科尼：3月23日13点，我到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手拿开了他的台灯。 大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，讲了句“你们的房间自己到里面去看看”。 一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。 机电长科恩：3月23日14点，我发觉跳闸了，因为这是往常也出现

4、过的现象，没多想，就将闸合上了，没有查明缘故。 三管轮马辛：感到空气不行，先打电话到厨房，证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。 大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑讲，我们那个地点有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们那个地点都安全吧？”。 二厨乌苏拉：我回答，我也感受空气不行，但我觉得我们那个地点专门安全，就接着做饭。 机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。 管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。 大夫莫里斯：我没有巡诊。 电工菏尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。 最后是是船长麦凯姆写的话：19点半发觉火灾时，里查德和苏勒的房间差不多烧穿，一切糟糕透了

5、，我们没有方法操纵火情，而且火越烧越大，直到整条船上差不多上火。我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错。 看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没有讲话，海面上死一样的寂静，大伙儿仿佛清晰地看到了整个死亡的过程。 如你看完这则死亡备忘录已从中找到了你想要的全部答案，请放弃后面的阅读，以免惹起你不必要的苦恼；如你只是若有所思、有所感悟，不急，先想一想后，再接着阅读下文；也许就会找到“表象背后的真相中小企业的死结”。 假 象 企业就象航行在大海的一条船，有大船、中船、小船，企业也一样有大企业、中企业、小企业。“环大西洋”号海轮是一条最先进的船，难道真如船长麦凯姆写的话：“我们每个人都犯了一点错，但

6、酿成了船毁人亡的大错”确实如此吗？ 不！ 一个人犯再大的错都能够理解，可一群人都在向着一个目标犯错确实是一个不可思议的事。因而，船长麦凯姆所带领的这一群人也就注定了迟早要船毁人亡，这也好比某些企业从一开始就注定了要走向破产。 船长麦凯姆在死亡备忘录最后写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”，这段话讲明两个问题：一是船长麦凯姆在推卸事故责任；二是被假象蒙蔽；对企业来讲在遇到问题或陷入困境时也差不多上会出现这两种情况，因此也有例外的，如史玉柱就解开了那个死结而获得新生。 古语曰：“人之将死，其言也善”，因而我相信船长麦凯姆在写这段话时是被假象蒙蔽。如此，船长麦凯姆可真是死得糊里

7、糊涂呀。而专门多出现问题或陷入困境的企业也是如此，那是什么假象蒙蔽了“船长麦凯姆”呢？下面让我们就以企业为例来寻根探源。 寻根探源 航行在大海的船也象一个企业。企业如出现问题或陷入困境时，在从多的专家学者甚至“企业麦凯姆”的口中或笔下都会发出相似的言论，都把矛头指向企业治理中的某个或某几个方面，甚至用“我们每个人都犯了一点错”来寻求内心的一点平衡和安慰，或者以此来躲避现实和责任。 到底都犯了什么错呢？有的讲是战略出了问题；有的讲是生产治理出了问题；有的讲是质量治理出了问题；有的讲是安全治理出了问题；有的讲是产品治理出了问题；有的讲是营销治理出了问题；有的讲是危机治理出了问题；有的讲是人力资源治

8、理出了问题；有的讲是目标治理出了问题；有的讲是企业文化治理出了问题；有的讲是资本治理出了问题；有的讲是媒体治理出了问题；等等。难道真是这些导致了企业出现问题或陷入困境吗？ 不！这些都没有错！ 因为，这些都只是一种表象，只是治理的一些工具而已，“工具”会有什么错呢？就好比日本侵略中国，难道是枪炮的错吗？ 这时你一定明白是谁的错了，是谁导致“环大西洋”号海轮沉没的了。 是人！ 不全对！ 应是“船长麦凯姆”。是他蓄谋已久，亲手一天一天慢慢将船弄沉没的！ 现在，或许你又有不赞同的了！下面依旧以企业为例来进一步讲明什么缘故应是“船长麦凯姆”？什么缘故是他亲手将船弄沉没的？ 真 相 当企业不管出现如下的哪

9、个问题：“如战略问题；生产治理问题；质量治理问题；安全治理问题；产品治理问题；营销治理问题；危机治理问题；人力资源治理问题；目标治理问题；企业文化治理问题；资本治理问题；媒体治理问题；团队问题；等等”。无外乎两方面的缘故：一是“企业麦凯姆”不明白、不重视、不想做；二是“企业麦凯姆”下面的人可不能做、做不行、不愿做；想来，“环大西洋”号海轮沉没的缘故也不外乎这两方面的缘故。 那产生这两方面缘故的根源又是什么呢？ 第一方面的根源来自“企业麦凯姆”自身的综合素养、性格、思维模式等因素；第二方面的根源同样也来自“企业麦凯姆”；什么缘故如此讲呢？因为假如“企业麦凯姆”下面的人可不能做、做不行只能讲明他在

10、用人上出现了问题，而不愿做则讲明“企业麦凯姆”在治理上出现了问题。 下面再回过头来看看死亡备忘录的片段： 船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。 大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，讲了句“你们的房间自己到里面去看看”。 一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。 一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。 二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，讲了句那个台灯底座轻，船晃时不让它倒下来，但没干涉。 从这段打乱了顺序的片段你能够举一反三，也许又会有新的感悟。 现在也只有一句古老的中

11、国谚语：“上梁不正，下梁歪”能对此作出诠释。 真相的背后 关于每一个失败者来讲，差不多上缺少了成功者的某一个或某几个要素而已（不可抗的外因不在次篇内容范围），因而常讲：“成功者都有太多的相似，而失败者却各有各的不同”。什么缘故会如此呢？ 依旧让我们先来讲讲“企业麦凯姆”的类型： 我们先从“企业麦凯姆”的客观角度方面来分析。假如用横轴表示“企业麦凯姆”的外在的治理技能，值低表示“企业麦凯姆”对治理技能不熟悉或缺乏训练，值高则表示他们具有良好的治理技能；竖轴表示“企业麦凯姆”的内在的综合治理素养，值低表示“企业麦凯姆”将大部分时刻用于战略治理和投资上，值高表示他仍然重点在抓日常治理。如此就形成4种

12、类型的“企业麦凯姆”：工匠型（或称实干型）、英雄型（或称自以为是型）、干预型（或称全能型）和策略型（或称综合型）。 （如图示） 1工匠型“企业麦凯姆”在治理上花的时刻专门少，因为他的大量时刻都花在制造产品或提供服务等一系列具体的事项上去了。企业的治理水平专门低，因为这类企业所雇佣的大部分职员差不多上干生产、记帐、销售之类的具体工作。而治理者本身确实是一个打工仔。工匠型“企业麦凯姆”专门少有时刻从事日常的治理工作，如分析企业运行的情况等等。所有时刻都安排在了具体的事务，埋头苦干，全然抽不出时刻来考虑提高服务质量或利润等关系企业进展的问题。 您假如是工匠型的“企业麦凯姆”，那您可得想方设法摆脱繁杂

13、的日常治理工作，大胆地将专项工作交给不人，学会例外治理，抓好重要的，例外的情况的治理，将更多的时刻用于考虑企业的以后进展。 2英雄型“企业麦凯姆”或许会领导一项治理工作，如销售或生产之类。在如此的企业中，治理水平相对较低，“企业麦凯姆”要带头执行日常的治理程序；他必须了解增值税、会计、利率、市场细分、销售治理、职员评估等多方面的知识，以及其它需要具备的相关治理知识。他通过读有关资料或参加这方面的学习来达到这种要求，学会之后，他又将这些知识选择性的传授给下属和运用到企业的治理当中，因此在他的企业中，他将是唯一真正全面明白得这些知识的人。英雄的任务十分艰巨，在中小型企业中，经理通常都没有机会同意现

14、成的良好训练；中小企业中治理人才的培训还仅限于“企业麦凯姆”和自我的学习；因为受过良好训练的治理人才总在大一些的企业供职，因为他们在那儿提升的机会多一些，实践其治理艺术的机会也要多一些。英雄型“企业麦凯姆”只在改善某一方面的企业运行上专门有能力，他既没有时刻考虑进展战略，也不能有效地处理进展中的治理问题。 您假如是英雄型“企业麦凯姆”，那您需要抓紧时刻提高企业治理队伍的整体水平，您要增强对进展趋势、企业领导、组织设计、进展和战略治理的总体把握。否则您就会过度成为一个干预型的治理者。 3干预型“企业麦凯姆”通过培训或招聘人才的方式来提高治理水平，但同时他又不能放手让下属进行日常治理。那个水平的“

15、企业麦凯姆”不担当具体的任务，只充当指导治理的角色。实际上，就算他的下属已把目前的工作干得相当出色了，但他依旧会从中去干预或指手划脚。他也可能专门早就来，专门晚才走，四处转悠，指点治理。给人一种即是老总又是部门经理依旧主管的万能“企业麦凯姆”，这也确实是典型的当了刘备还想做诸葛孔明的心态在作祟。 您假如是干预型“企业麦凯姆”，那您一定要任用可信赖的人，放手日常的治理工作，您千万不能感受到要是放了，心理就不踏实。您要明白假如不减少对日常治理工作的干预，您将限制企业的进展。因为，那对您不是好事，假如治理人员做许多工作的回报是不断的指责和批判之后，他们就不情愿承担更多的责任。而且，假如您过分忙于监督

16、检查下属的工作，您就没有时刻考虑一个合适的进展战略。 4策略型“企业麦凯姆”是进展小企业最理想的治理者类型。他把治理队伍的水平提高到最高层次。他安排专人从事人事治理、市场治理、生产治理、营销治理等相关职能工作，如此他和他的高层经理就能够考虑战略的问题。策略型“企业麦凯姆”在时刻安排上一般是：花大约1/3的时刻在日常治理中，如检查企业运行状况，协调各方利益，解决冲突，或者关心处理当天的一些重要事务。另外1/3的时刻他用来激励，进展治理队伍，关心他们处理进展变化中的问题。这项活动旨在改善现有的企业。剩下1/3的时刻，他用来考虑企业的进展战略。同时，他对培训的重视使他的领导核心和治理水平一直保持领先

17、。 您应该成为策略型“企业麦凯姆”，这是您的企业可持续进展的基础。“企业麦凯姆”和他的治理队伍的关系进展一般由工匠型到英雄型，再到干预型，只有极少数幸运的才能最终成为策略型（企业也就由小成长为中、大企业）。 我们再从“企业麦凯姆”的主观角度方面来分析。大致可分为A放任型、B温情型、C专制型、D中庸型、E综合型，五种类型。 A类型：放任型的“企业麦凯姆”不关怀与部属的人际关系,也不考虑公司的长远进展，他们把一切情况都交由部属处理。 B类型：温情型的“企业麦凯姆”一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往可不能提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意。

18、 C类型：专制型的“企业麦凯姆”一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的情况要亲自过问，惟恐犯下任何错误。 D类型：中庸型的“企业麦凯姆”对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的方法。 E类型：综合型的“企业麦凯姆”通过治理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。 从以上这两方面我们在来看看“环大西洋”号海轮的船长麦凯姆是个什么样的船长： “船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。” 死亡备忘录上的这句绝笔充分讲明了船长在客观上不属于“策略型”，至因此属于“工匠型、英雄型、干预型”

19、哪种类型在此已无从考证；同时从其余20位船员的绝笔来看，船长在主观上应属于“放任型或温情型”。 如此类型的船长，船毁人亡只是迟早的事也是必定的结果！就好比有的企业陷入困境乃至破产也是迟早的事和必定的结果一样。 解 结 方 案 本文讲的“中小企业的死结”不是站在“企业麦凯姆”的角度来讲，因而如站在“企业麦凯姆”的角度上来讲，死结也就不称其为死结了；下面让我们来看看如下两个解结方案，也许你就会有所感悟，从而整合出适合自己的解结方案。 方案一：请一家高水平的治理咨询公司。 这也是目前中小企业在面临某种需要、出现某些问题或困境时常采纳的一种方案。先由治理咨询公司对企业进行诊断；然后给出诊断结果（如在战

20、略、战术、营销、人力资源、企业文化、生产、治理、培训等，是哪方面或哪几个方面出现了问题）；接着提出解决方案；最后（通过认可）交由企业实施执行或由治理咨询公司协助（或共同）实施执行（其中由于中小企业本身的实力因素和“企业麦凯姆”自我的认识，不太可能与治理咨询公司长期合作）。 那个方案在某种程度上弥补了“企业麦凯姆”在策略上或治理技能上的不足。如关于“企业麦凯姆”来讲，只是在某一方面不足，那方案一足以让企业迈上一个新的台阶（如此的企业没有死结，也不是本文所探讨的对象）。但对大多的中小企业的“企业麦凯姆”来讲就没有这么乐观了，或许此方案会带来一时的表面“辉煌”，也确实是常讲的回光返照，然后他们大多会

21、在方案一的基础上死得更快，因为如此的方案对企业来讲无疑是“虚不受补”。正所谓“病急乱投医”是也。 当企业在方案一的基础上还未解决问题或走出困境，“企业麦凯姆”就会将责任或是失败缘故归结到治理咨询公司的身上。难道真是治理咨询公司的错，依旧所开“药方”的错？ 我相信，治理咨询公司不是不明白问题的根源所在（因此不是每个治理咨询公司都明白），而是为了自己的生存不得不给你一个公认的表象（有的甚至给真相蒙上绚丽的外衣，给你一个假象），从而来猎取那个业务；同时治理咨询公司善意的奢望着，幻想通过优秀的方案来制造奇迹（可却忽略了越优秀的方案，让企业死得越快的事实）。因为治理咨询公司不可能对“企业麦凯姆”讲：“企

22、业的问题根源在你身上，企业要生存和进展的前提确实是先更换企业麦凯姆”；试想一下结果会是什么？（真是如此，提早关门的就该是治理咨询公司了。） 唉！真有点“你死我活”的味道。现在，在治理咨询界流传着如此一句见面语：“你又搞垮了几家企业”。认真想想，在这句类似玩笑语的背后大概隐藏着一些不为人知的无奈和真相。 方案二：选择来自内部的改革或调整 当中小企业出现问题或陷入困境时，大多的“企业麦凯姆”会选择进行内部的改革和所谓的调整。一般都会从如下几方面来进行： A、人员调整：现在不管是中高层治理者依旧一线职员，只要是企业麦凯姆认为需要调整的（或美其名曰：“新奇血液”），都在“走马灯”似的更换着。殊不知，就

23、在这来去之间的繁忙景象下，企业在不知不觉中病情又加重了；最终“企业麦凯姆”只得空余感叹：“唉！人才难寻啊”。真是如此吗？想想是换教练依旧换球员？也许就可不能有如此的感叹了。（正常的人员调整不属此文内容） B、业务调整：现在“企业麦凯姆”常会对公司的业务进行所谓的整合，或引进一些新的业务项目，幻想着某根救命稻草能给公司带来奇迹；可这种业务上的调整往往都不如人意，这种“舍近求远”的做法往往令公司雪上加霜。（正常的业务调整不属此文内容） C、转向经营：抱着“船小好掉头”的方法，认为既然陷入了困境那就来个转向，却忽略了“风口浪尖上的转向是多么的危险”。（正常转向经营不属此文内容） 以上两个方案差不多上在表象上做文章，而忽略了事物的本质。如表象文章做得好的还能够延缓企业的生命（但死亡也只是迟早的事）；如做不行就只能加速企业的死亡而已。 常言