中小企业如何吸引人才

1、论中小企业如何吸引人才 在中小企业的生存与进展过程中,人才起了关键性的作用,大企业能够凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,中小企业不管在品牌、治理规范化、培训和职员福利等方面，都专门难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特不是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关怀的问题。为了获得长期生存与持续进展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。尽管，中小企业的成功依靠于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业进展战略的核心。那么，中小企业在吸引和留住人才方面存在那些不足之处呢？ 一 中小企业在吸引人才方面存在的优势、劣势

2、分析 （一）劣势 1、规模小。不管是生产规模，依旧人员、资产拥有量以及阻碍力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部依旧外部环境的变化，对中小企业的阻碍比对大企业的阻碍大的多，因此关于人才而言，在中小企业进展的风险要高于在大企业。 2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。因此中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新

3、的人才。有的企业位于中小都市、城镇，甚至偏僻的地点，专门难吸引人才。 3、个体对企业的贡献度大，阻碍也大。不管是经营者，依旧每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都专门重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依靠性更大。也确实是讲企业的进展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的治理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源治理体系，这也不利于中小企业有针对性、有打算地引进人才。 4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，职员缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的 HYPERLINK /Search.asp?Fiel

4、d=Title&ClassID=&keyword=价值观 t _blank 价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要缘故。 （二）优势 尽管中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能幸免的，但与大企业相比：中小企业具有对环境反应灵敏、进展潜力大等优点；人才在企业的进展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。因此，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。 二 当前我国中小企业在用人和引人方面存在的问题分析 （一） 企业人力资源治理基础工作薄弱 大多数中小企业缺乏中长期人力资源规划。大多数中小企业采取现缺现招的方法，无法可能企业以后进展对人

5、员的需求，在时刻紧的情况下，甚至降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法达到中意效果更谈不上为企业可持续进展发觉人才和储备人才了。 （二） 缺乏有效率的招聘体系 有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求，目前许多组织的招聘流程是：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，他们往往希望在最短的时刻内得到人力。因此人资部的招聘人员开始采纳多种招聘方法通过各种招聘渠道去招聘人员，因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的缘故，那个过程可能历时数月。如此招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。招聘的结果也许是有用的，但是招聘的过程却不是有效率的。 （三）

6、 中小企业用人存在的误区 人才高消费造成资源白费。不管什么岗位，企业都喜爱招聘高学历者，认为如此才能表明企业人员素养高。如企业招聘电脑录入员，招聘广告也要求本科以上学历。这就造成了人才高消费。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同那个企业也情愿被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相关于岗位标准而言）工作一段时刻后，就感到大材小用、怀才不遇，阻碍工作积极性，现在人才流淌就不可幸免。企业将为高流淌率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高的回报，造成巨大的损失。 （四）中小企业的劳资关系问题。

7、中小企业中劳资关系存在不平等、不公正、不和谐的现象，要紧表现在：劳资关系不规范、职员利益得不到有关法律的爱护；违反劳动法的规定，随意延长职员的工作时刻，经常克扣和拖欠职职员资；劳工条件差，工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、医疗等要紧劳动保障方面投入较少。 （五） 没有建立科学合理的薪酬激励机制对企业外部：薪酬水平偏低，阻碍到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引进展所需的各类优秀人才。对企业内部：薪酬水平偏低，特不是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层治理人员流失。造成企业不断招新职员以满足运作需求的同时，老

8、职员又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大白费。 三 吸引人才机制的建立 中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体能够从以下几方面着手： （一）、树立正确的人才观念 （1）从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。 由于历史与社会的缘故，中小企业普遍认为人才确实是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依靠性，难以发觉自身面临的真实问题，也不重视人才治理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的进展。技术人才对企业经营的成败因此专门关键，我们也确实看到如此的情况：一个技术上的

9、突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。建立全面的人才观是中小企业吸引人才的差不多前提，中小企业要紧应建立如下人才观： 1人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有治理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该讲，一切具有可为企业进展所用的专门技能或才能的人差不多上企业的人才。 2人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们能够是高层的治理者，也能够是生产经营第一线的职员；能够是高级的技术开发的专家，也能够是技能娴

10、熟的工人。 全面的人才观能够克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。 （2）从“人才完美”到“人才不完美” 由于各种缘故，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种奇妙感，认为人才应是全能的完人，把企业的进展寄予于个不的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依靠心理。 对企业而言，人才确实是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善治理体制和建立人才流淌的机制，而不是把企业的进展寄予于个不的“完人”

11、 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统治理的观念。 （3）转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。 专门多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在打算经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在打算安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的 HYPERLINK /Search.asp?Field=Title&ClassID=&keyword=价值观 t _blank 价值观，以及社会对个人价值的推断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面 在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要

12、。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就专门大的情况下，企业如何 采纳有效的方式，吸引适用的人才具有特不的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。 （4）转变使用人才的观念。 尽管一直以来，社会广泛地批判“任人唯亲”，但仍有许多企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业进展受到严峻的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区“亲者不任”；现在有的中小企业尽力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。事实上，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。

13、由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业进展战略、企业文化、产品特性等；个人的 HYPERLINK /Search.asp?Field=Title&ClassID=&keyword=价值观 t _blank 价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的进展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营治理，减少不必要的阻力和治理成本。 （二）、建立有效的招聘体系 进行有效招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以组织经营进展的战略为中心、围绕组织的中短期经营目标、结合整个社会经济进展来开展工作。这就要求我们在制定工作目

14、标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招聘体系，最大程度保证组织的稳定进展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。 （1）、进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作讲明书在现在组织的进展中，新的工作不断的产生，新的生产技术不断的出现，组织的内外部环境也在不断的变化，及时的工作分析至关重要。关于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，能够关心他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。明确、详细的职位要求描述和工作讲明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时能够减少招聘工作中的盲目性，幸免在对应聘人员高低条件的把握时出现

15、随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作讲明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作中意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会专门快的满足最终厌倦而离开，如此的结果不管是对组织依旧个人都会造成专门大的损失。因此人们常讲：只有找对人才能做好事。一份明确、符合实际的职位要求描述和工作讲明书确实是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。 （2）、开发合理的组织人力需求变化预测流程 一般来讲，人力需求变化的

16、预测是和组织的进展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测要紧是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够关心组织降低在经营进展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益 阻碍组织人力需求变化的因素有：组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升级换代、组织进展的目标规模、人力的稳定性、行业内其它组织的变化等。为了及时取得这些真实、准确、有效的预测结果，就必须广泛地收集阻碍人力需求变化的各种内外资料信息。 组织内部资料信息的收集宜采纳扁平化的工作流程，依照以上相关因

17、素开发合理的预测工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告（如市场部提供目标市场的变化、市场占有率的增减等定量指标的描述），加强招聘者和直线经理的经常性沟通结合各相关部门定期提供的资料信息，可获得一个比较准确、及时有效的内部人员需求信息。在此需要强调的是：将流程的操作程度作为组织内各部门绩效考核的一项内容是信息获得必不可少的保证，没有相关的绩效考核作保证就专门难想象能够获得及时、准确的内部信息资料。 外部信息资料包括的内容：国家经济进展趋势、本行业的进展水平和进展趋势、组织所处地区的经济进展水平和人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等，外部资料信息的猎取一般由人资部门负责，可采纳询问

18、调查、文献调查、托付专业机构、个人面谈等方法。 在得到阻碍人力需求的各项内外部原始信息资料后，我们一定要进行科学的加工和提炼，找出有用的信息，删除无用的资料。关于信息资料的把握利用程度，具体的操作者一定要具有前瞻性，要从有利于维护组织利益、有利于发挥人力潜能的维度去考量。人力需求变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。在人力需求变化的预测流程实施和最终结果得到检验的全过程中，我们还需要做好事前的评估和事后的反馈工作，使预测流程的操作性更强、合理性更高。 （3）、 创建层次丰富的招聘

19、渠道和灵活多变的招聘方法 人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘。在组织内部进行招聘能够最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低组织的招聘直接成本。一个公正、透明的内部招聘服务关于中小型组织的人力选聘具有特不积极的优势。不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤职员的积极性，降低职员的绩效。nbsp; 内部选聘确实是将空缺职位首先通过多种方式在内部予以公布，如BBS、内部网、绩效评估后的反馈会议等，要保证信息在内部传递的最大化覆盖。同时要鼓舞职员的积极参与，能够自我推举、他人推举、部门举荐等，要做好这一步，建议在做绩效考核时将应聘的积极度和职员或部门相联系，在制度上鼓舞职员的应聘，

20、把应聘者的积极性和个人进展联系起来，如此在制度上有积极性，同时也可不能损害职员的自尊心。关于不被选用的职员，要详细的讲明缘故并提出其个人展望，让每个应聘职员的整个应聘过程都成为一次提高的过程。当内部招聘没有适宜的人选时可采纳外部招聘，尤其是在补充初级职位和猎取具有新技术、新思想的职员时更适宜采纳。 外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员。选用适宜的人员来源要考虑职位的需求和组织的进展，在组织不同的进展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的。关于外部招聘有专门多的方法能够采纳，这时招聘者还要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，同时在招聘方

21、法的采纳上要和组织文化和组织形象相适宜。在招聘活动中，每个组织都会有专门多方法可供选择，在信息化高速进展的今天，采纳长效、公开、经济便捷的电子化招聘将是一个进展方向，然而要防止幸免应聘者弄虚作假。 综上所述，建立有效的招聘体系事实上质确实是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、如何样去招聘合适的人。在现在的组织中几乎所有的人都在讲：以人为本。事实上强调以人为本确实是科技和知识价值的体现，科技的运用和知识的制造都离不开人那个主体，一个组织假如没有人文的关怀、没有对人的尊重，即使增加再多的资金投入最终都会随着边际效益的递减而衰败。因此讲在组织的不断进展过程中，以人为本既是组织经

22、济利益最大化的保证，也是个体利益最大化的条件。招聘工作任重而道远。 （三）、建立完善的培训体系 尽管培训是一项重要的人力资源投资，企业也越来越重视培训工作。然而要想使培训成为一种有效的激励因素，就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这些培训项目的给予来激励职员。 依照有关调查，进修差不多成为许多职员专门看重的一个条件。假如某个企业能够给职员提供良好的进修培训机会，然而薪水比另一家没有任何培训机会的企业略低，那么，许多高素养的职员都更情愿去这家有进修培训机会的企业。这是因为大多数高素养的职员在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作赚钞票。而是希望通过工作能得到进展、得到提高。为了

23、更好地发挥培训的激励作用，许多企业开始设计出一整套完善的培训体系。当今社会日新月异，知识快速更新，一个刚入企业的大学生，两三年以后其大学所学的知识将有一半以上已落后应被淘汰。因此，企业中的各种培训，关于个人和企业的长远进展起着至关重要的作用。 培训并不是简单的对企业职员进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都专门重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身进展需要的人才队伍的重要保障，同时也是个人的职业生崖规划过程中不可或缺的，以满足人的更高需求。依照目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系： （1

24、）重新设计培训治理流程 培训是人力资源治理中的一项职能，企业培训流程附属于人力资源治理流程，是人力资源治理流程的一部分。专门多企业在培训方面缺乏打算性和针对性，要紧因为公司没有一个系统、规范的培训治理流程。 公司在制定培训打算前，要对现有岗位进行素养（文化、能力、专业素养）描述。岗位素养描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素养现状，同时也可作为如何制定培训打算的详实依据。 （2）对培训需求进行分析。在企业的培训中，培训治理人员和直线经理必须依照需要明确培训需求，找出组织中职员欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、如何样培训。培训需

25、求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的缘故大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的治理风格等；人员变化要紧是职员主动选择或被动接收的结果；而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。 在培训需求分析的基础，培训专员依照培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素，分不列出哪些急需培训、哪些能够放缓、哪些需要外聘、哪些能够内训、哪些能够部门自行培训，以及年度培训费用预算等，制定出年度培训打算。 （3）设计培训与开发课程体系 专门多企业尽管在职员培训方面花费了专门大的人力、物力，但效果甚微。究其缘故，

26、是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要依照不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，治理者需要提高治理能力和治理技巧，职员需要提高岗位业务技能。考虑到企业的进展战略和客观实际，我们认为应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系：新职员培训、岗前技能培训、职员进展培训、治理人员培训。 （4）对培训与开发效果进行评估 任何一项制度，离开了评估便行同虚设。因此，在培训的过程中，应注意到对其效果的评估，评估结果一定要与职员的切身利益相结合，与职员的加薪、晋升、淘汰等相结合。 由于培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是

27、长期的。因此，培训效果的评估十分复杂，专门难用量化的指标来衡量。为此，培训与开发效果评估设计的重点是从过程、方法、行为变化的角度去进行评估。行为变化的评估要紧考察受训者在参加培训后的一些关键行为的变化。过程的评估要紧对培训过程的评估；方法的评估要紧是从评估技术角度考虑，采纳面谈和调查问卷形式进行，同时分不对培训项目负责人和受训者进行，体现评估效果的代表性，同时培训效果的评估一定要简洁务实，一针见血。 评估的结果一定要公布给职员本人，关于好的职员要加以鼓舞，然而关于没有达到培训效果的职员，能够为其明确制定培训打算，并告之假如在一定的时刻内仍没有达到要求，等待他的将是转岗或下岗。 （四）、建立科学

28、合理的薪酬激励制度 假如讲培训能专门好地让职员为企业服务的话，那么完善的薪酬体系则能更好的留住人才。能够讲，薪酬治理是人力资源治理中最难的一个环节，一方面是职员都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入；另一方面企业需要降低成本，追求最大人力资本回报。假如企业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素，将有利于提高职员的工作积极性，促进企业进入期望进展的良性循环；反之，那么接踵而至的便是职员的心灰意冷。如何样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的职员队伍，实现可持续进展，是企业人力资源治理的一项特不重要的工作。 （1） 现代企业理想的薪酬

29、制度应达到的三个目的。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励职员的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钞票奖赏达到激励职员的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接阻碍到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引进展所需的各类优秀人才。企业薪酬水平偏低，特不是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层治理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断

30、招聘新职员以满足运作需求的同时，老职员又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大白费。 （2）职员关怀薪酬的差不的程度高于关怀薪酬的水平。 从企业内部来讲，职员关怀薪酬差不的程度高于关怀薪酬水平，然而职员个人能力及其工作职务、工作态度的区不必定带来个人薪酬的差不，如何使这种“差不”既能鼓舞先进又能被大多数职员所同意，而且又体现公平，这对薪酬治理来讲越来越重要。在现实的薪酬治理中，这一点往往被忽视。 企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特不是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也确实是薪酬差不必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以

31、及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分职员在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，确实是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、操纵范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从全然上解决薪酬对内不公平的关键所在 要做到将“薪”比心，最重要的一点确实是要提供有竞争力的薪酬。有竞争力的薪酬，不仅仅体现在薪酬水平上，更重要的是体现在薪酬结构上。有竞争力的薪酬，最能吸引同时留住人才，尤其是那些出类拔萃的职员，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。 其次，要做到将“薪

32、”比心，还要重视内在的酬劳。内在的酬劳是基于工作任务本身的酬劳，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有阻碍力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，关于知识型的职员，内在酬劳和职员的工作中意感有相当大的关系，让职员从工作本身中得到最大的满足。如此公司就能把职员从要紧依靠好的薪酬制度转换出来，而让职员更多地依靠内在酬劳。这也使企业从仅靠金钞票激励职员，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 再次，要做到将“薪”比心，就要增强与职员的沟通交流，让职员参与酬劳制度的设计与治理。公司领导层应该与职员进行相互交流沟通，开放相关的薪酬信息，让职员了解到只要通过努力就能得到与付出相应的酬劳。让职员参与酬劳制度的设

33、计和治理，有助于一个更适合职员的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。 在薪酬制度的完善中，还有一个专门重要的部分确实是要有一个公平的评估体系。假如没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。在公司制定薪酬、酬劳时所遵循的原则是“论功定酬”，也确实是职员有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对职员进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。 完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它能够更好的激发职职员作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让职员觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最

34、大化，真正实现企业和职员的双赢。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般能够采取“底薪奖金”的模式：“底薪”能够与企业原有的薪酬制度统 一，差不多上差距不大，而“奖金”能够依照工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式要紧从以下两方面来考虑： 首先，这种模式能够满足人才日常生活的差不多需要，使他们能够安心专注于本职工作，也能够提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。如此既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。 其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间紧密的配合对企业的生存和进展至关重要。因此在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老职员的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度差不多一致的“底薪”，能够爱护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都能够同意“人才为企业做出突出贡献就应获得高额酬劳”的观点。如此企业在引进新人才后可不能引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”