绩效管理的难点及对策

1、绩效管理的难点及对策【摘要】绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价他们所获得业绩和效益的评价。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，是开展绩效管理工作的前提和基矗绩效评价有效与否直接影响着绩效管理工作的开展效果。【关键词】绩效管理难点对策分析绩效管理是一种非常有前途的管理形式，但这项工作的开展却并不顺利。主要的原因是现有的绩效评价存在着不公平性。这种不公平性表如今这些评价的结果往往含有被评对象客观根底条件的影响，因此评价结果仅仅表达了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客

2、观根底条件优劣影响的评价结果作为鼓励和约束的根据是不合理的。假如绩效评价的结果不公平，不仅不能有助于改善被评对象的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调发开工进步效益的积极性。上述评价结果容易引起人们将行为低效的现象仅仅从客观根底条件方面寻找原因，而对自己主观努力的缺乏缺少分析，评价产生的鼓励作用是有限的。解决上述评价工作中的不公平性，建立一种可以消除客观根底条件优劣的影响，真正表达人们基于有效努力及才能所产生的效益是完善与开展绩效评价理论、完善绩效管理工作急需解决的问题。一、搞好绩效管理的难点虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在详细施行中似乎总是存在这样或那样的问题，

3、其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。管理者由于其特殊的地位，往往会成为绩效管理中最大的阻力。对管理者绩效管理的难点可以总结为“RANI，其中指关键效标(erin)，即评估采用的指标和标准；R指用主观去评判客观的可靠性(liability)。假如被评估者的工作存在一个客观的“绩效的话，评估者能不能较准确地感知；A指绩效管理系统的可承受性；指评估采用的方法(thd)。需要指出的是：几乎针对所有对象的绩效管理都存在“RANf难点，但是它在对管理者进展绩效管理时显得尤为突出。(一)关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包

4、括数量和质量的标准。简单地说，这是个“评什么的问题。在实行B(目的管理)的企业中，管理者的目的任务自然地成为结果效标。假如没有实行B，那么结果效标确实定有两种较为可行的方法：一是从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现；二是采取类似于B的方法，将组织的目的层层分解为管理者的工作任务目的。由于管理者管理部门的不同，管理层次的不同，结果效标是不一样的。过程效标主要针对管理者在工作过程中所表现出的关键才能维度。之所以一般要把结果效标和过程效标结合考虑，主要的原因有以下两点：一是管理具有强烈的环境依赖性，一个有才能的管理者不一定能获得预期的目的结果。单纯的以结果效标来评估，实际上是一种“成者为王败

5、者为寇的思想，对管理者的评估不一定公平；二是由于结果效标不考虑管理者是如何到达目的的，属于一种“黑箱式的评估操作，因此，无法判断管理者的才能到底如何，优势和优势在哪里，也无法提出进一步的改良意见。过程效标确实立需要在工作分析的根底上，看看企业中以往同职位管理者在工作中有哪些行为和主要活动是最重要的，并把它们提炼成几个关键的才能维度。结果效标和过程效标的数目不宜太多，考虑到公平和效率的因素，每类效标一般在四五个左右。不同的效标侧重的用处也有区别，一般来说，结果效标更多的和薪资收益联络在一起，而过程效标那么更侧重于和晋升、培训联络在一起。(二)主观评判的可靠性。假如管理者的绩效真有一个“客观的存在

6、，而实际中的绩效评估是由人来完成的，那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为关键问题。这方面主要包括三个关键点：谁来评、如何评、评几次?对管理人员的评估主要有两种类型：(1)直线评估(管理者的直接上司)；(2)360度评估(通常包括直接上司、下属、同级管理者，有时还包括顾客)。至于采用什么样的评估者，主要是一个效率和公平的问题。管理者的直接上级对其进展评估，缺点在于假如双方平时的沟通不够，难以对其行为进展准确的判断。360度评估进步了评估的公平性，但是增大了评估的文本和分析工作。许多企业对管理者正式的绩效考评往往只是年终进展，假如考虑到绩效考评的本质是控制和反响，这样的频率是不够的，一来反响的

7、质量不能保证，二来行为假设不能得到及时地反响和强化，很难起到行为改良和调整目的的作用。这里同样需要在公平和效率之间做出权衡。(三)评估方法。美国人力资源管理者的调查说明：在对管理者进展绩效考评所采用的方法中，有三种评估方法使用的频率最高，它们是描绘性的上司评语(33.9%)、B(31.8%)和图表评价法(24%)。这三种方法在实际运用中往往是结合使用的。其中采用描绘性的上司评语最常见。92%的企业支持把绩效评估的结果反响给被评估的管理人员。(四)评估结果的可承受性。假如说前面的阐述大多集中在对管理人员绩效评估的技术描绘上，那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑。关于绩效评估能不能真

8、正被评估的双方认可，以下的因素是至关重要的：(1)保持绩效评估设计者和将来使用者之间的沟通。评估的将来使用者(评估者和被评估者)应该参与到绩效评估系统的设计中来，只有这样他们才会认可绩效评估并施行；(2)评估如何做，要和本企业的管理思想、文化相结合；(3)评估者必须自愿去做这件事；(4)评估者和被评估者都应该理解评估的方法和过程。二、根本解决方法(一)进步员工工作动机程度。绩效管理可从几个方面进步员工的动机程度：(1)通过绩效工资；(2)通过进步员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；(3)通过目的设定来鼓励员工。(二)促进组织内部信息流通和企业文化建立。绩效管理非常重视员工的参与。从绩效目的的制定、绩效方案的形成、实行方案中的信息反响和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目的等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的互相沟通。这种“参与式管理方式表达了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的气氛。从某种角度讲，组织管理者的行为就是文化。(三)使人力资源管理成为一个完好的系统。绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联络的整体，并通过为员工设定个人目的从而与组织的整体目的和战略相联络。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目的设定