项目总监职责

1、项目总监职责文档修订记录注：变化状态：A增加，MH修改，A删除版本编号变化状态简要说明作者完成日期A新建郑斌2015-1-5A新建郑斌2015-1-7A新建郑斌2015-1-9A新建郑斌2015-1-10/ /V-.前言 基本职责 命令执行 公司政策执行描述 要求 领导政令执行描述 要求 团队需求执行描述 要求 项目管理 售前阶段 描述 要求 输出 启动 规划阶段 描述 要求 输出 执行 监控阶段 描述 要求 输出 收尾阶段 工程收尾 描述 输出 合同收尾 描述 输出 人力资源管理梯队 团队建设 描述 要求 输出 招募 描述 要求 输出 培养 描述 要求 输出 工作评价 描述 要求 输出 客户

2、管理 客户整理 描述 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误 !未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错

3、误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。错误 !未定义书签。错误 !未定义书签。错误! 未定义书签。错误! 未定义书签。要求 输出 错误!未定义书签。客户沟通 错误!未定义书签。描述 错误!未定义书签。要求 错误!未定义书签。输出 错误!未定

4、义书签。客户挖掘 错误!未定义书签。描述 错误!未定义书签。要求 错误!未定义书签。输出 错误!未定义书签。自身成长 描述 业务 技术成长 描述 要求 管理 修养成长 描述 要求 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。后记 错误!未定义书签。1 前言我司的项目总监（以下简称为总监） ，是介于部门经理与项目经理之间的一个角色，服从部门经理管理并向其汇报工作， 管理一至多个项目及项目经理。 设立总监角色已多年， 基于不同的部门业务范围、管理风格，总监的工作内容、职责不尽相同，这里所指的总监为银

5、行线四部总监。总监在工作过程中，具有承上启下、沟通协调、专业引导、团队建设、销售支持、项目管理、组织贡献工作职责。这些职责具体讲来会对应到基本职责、自身成长两大范围中。总监无论专注于什么专业方向， 也无论与个人的性格特点， 但有一个共同的特点， 要有带领与表率的作用。文中内容， 阅读者会发现项目总监工作内容有大量与项目经理重叠的内容， 这也不足为奇，从作者的角度角度以及工作经历看来，总监是项目的管理者，项目经理的引导者，并非凌驾于项目或项目经理之上的一名纯管理者，基于这个理念，总监需要切实、落地的带领、培养、引导、监督项目和项目经理。本文所描述的内容， 是针对总监角色应当所完成的工作内容进行阐

6、述， 不对是否具有总监能力进行任何评论，可以理解为是一个工作守则，一种最低要求。2基本职责命令执行命令执行，对于总监而言，是执行力的一种重要体现方式。命令来源不同，区分级别、 类型，但不区分内容。这一标题下的内容，说明的是针对不同方面来源的命令要求，而如何 做出响应。需要总监对事情进行定级、分类，执行的过程中需要有始有终，命令在执行过程中，重 点在于“执行”，轻“困难”，对于无能为力处理的，需要明确的说明原因，同时也要提出处 理意见。总监在命令执行过程中，也将会体现出公正性、责任心、工作态度。部门经理根据 考核级别，对总监工作成果进行监督。级别包括：序号代表执行顺序紧急性：需要立即处理的重要性

7、：影响深远的1很重要、很紧急3不重要、很紧急2很重要、不紧急4不重要、不紧急类型包括:专业性：依赖专业能力，业务、管理、语言等一切需要专业技巧的，例如售前、规划、预算、风险管理、专项问题研讨及处理、翻译等；事务性：团队组建、数据统计、组织协调，例如成员招募、活动组织、信息统计等；公司政策执行描述集团、公司会不定期的发布各项政策、指令，通常是通过中软邮箱、华腾邮箱发送，包括公司文化、经营方向、项目管理要求等。要求总监在收到邮件后，需要根据文中提到的任务细则、 通知范围、结果要求来执行、组织, 并且定期输出结果。对于执行过程中遇到的问题、障碍，需及时通过邮件主送发送方、抄送部门经理，并提出建议解决

8、方案。领导政令执行描述领导包括部门经理及以上所有领导， 也包括因临时组建的项目、 小组而出现的专项工作领导角色。这些政令来源渠道多样，包括邮件、电话、短信等任何信息传输渠道，特点为点对点传输，但不包括经由他人转达的消息。要求总监在收到政令后，需要将信息标准化（计划、方案） ，随后通过标准渠道（邮件）将标准化信息回复、广播，随后执行，需要接受在执行过程中发生的各种变更，但需要输出个人建议。对于执行过程中遇到的问题、障碍，需及时通过邮件主送发送方、抄送部门经理，并提出建议解决方案。团队需求执行描述团队不包括上级领导范围，包括项目组、部门内部由个人、一类人员或一个组织。这些对象会发出一些咨询、需求，

9、信息来源可能不正式。可能包括人事咨询、资源协调、经验协助，等无法划分类别的各种信息。要求总监在收到这一类咨询、需求后，在在自己的管辖、权限范围内，通过个人经验直接输出意见建议。 当结果不明确或者缺乏相关经验后， 通过邮件方式向上级领导、 责任部门反馈，需要跟踪获取到明确的结论。项目管理总监在工作过程中需要对一至多个项目负责，责任范围包括项目的全部生命周期内容。但与项目经理的工作不冲突。项目经理的能力有高低， 技术、 业务的专业水平也有高低， 这就影响到总监在项目管理中所投入的经历。 但无论项目经理的能力与项目的复杂程度， 本标题下将阐述的内容， 便是总监必须要做到的内容。根据项目类型不同，例如

10、送人、复用、定制型，会产生对专业技能不同等级的要求，本处描述内容可根据实际情况裁剪。售前阶段描述售前阶段，根据以往经历，工作内容包括材料提交、售前演示、方案分析、POC投标等，专业角度讲，售前工作由销售主导、总监组织、横向团队负责。要求总监在此阶段，需要及时对部门经理、 销售提出的要求进行组织协调工作，评估所需要的资源，当遇到困难时，向部门经理寻求支持。协调工作内容包括专业人员沟通、工作任务分解、提交物质量和时间要求制定。在当前阶段，重点工作内容包括：向销售主动沟通客户目标及要求；组织、协调横向支撑团队完成专业成果提交；向部门经理、销售主动汇报工作安排及进度；对可能的工作量、成本投入、风险进行

11、评估；输出可行性报告方案建议书会议纪要可补充启动规划阶段描述总监在此阶段，应到已经获取到项目成功获取的正式通知，并且包括对项目管理的正式授权。须要开始进行一系列的项目工作开展的运作工作。会因为项目类型、 客户要求不同等因素，出现不同的项目启动要求，包括启动时间、启动条件、第三方因素等，总监需要综合 考虑、评估，做出正确的判断。要求总监在此阶段，要对项目经理进行正式授权，并保留罢免权力，下述工作总监和项目经理共同完成，总监负责、评估。总监、项目经理两者，必须有一人对当前项目具备专业能力。 重点工作在于控制项目范围，做出合理的投入产出预估，对项目可能存在的风险进行预估。如果总监因为专业能力问题，

12、不能对专业方向上的各项评估进行客观判断，则需要听取、 主动搜集专家意见，范围包括部门内部一切可调动资源。但最终的评估结果总监需要负责。项目立项，并做出最可靠的人员、成本、周期预估；制定项目计划；组织协调资源，组建项目团队；需求分析；系统设计；风险评估；制定沟通计划及手段；输出会议纪要项目计划项目角色责任表需求说明书需求差异说明书概要设计详细设计工作任务分解表人力资源投入计划可补充执行监控阶段描述项目在执行过程中，会因为项目地域、专业方向、复杂程度，而受到总监高度关注或者极少关注的不同对待，实际上取决于总监的精力及责任态度。监控工作并非仅存在于执行过程， 在这里强调提出，是因为根据以往的工作经验

13、， 项目 在启动过后，在没有特殊情况下， 总监的关注度在本项目上会逐渐减少， 或存在全部以远程 管理为手段的管理方法。所以本阶段的监控工作尤为重要。要求里程碑任务跟踪。里程碑的合理控制，是项目按要求、计划合理进行基础条件，根据项目规模不同，里程碑前、中、后，大致 1天至1月的跨度或需更多，总监需要关注里程碑事件的执行情况，从最基本的公司标准化要求或客户的要求着手，监控 项目经理对事件的本身是否准备充分，或采用恰当手段处理。成本控制。成本是可以通过系统报告、统计查询、月度跟踪等手段进行跟踪。成本的定义由部门经理下达标准， 总监需要向项目经理传递成本控制意识， 项目自始至 终需要控制不必要的投入。

14、可以主要通过成员产出、项目范围、成果质量进行重点 关注。风险识别。执行过程中，主要会因为关键角色、关键技术、项目周期、第三方等诸 多不可控因素，产生项目风险，导致项目走向非预期方向。通过专业能力、过往经 验尽可能的对风险进行识别，通过登记公布、内部消化、专家支持、部门消化、跨 部门协调、客观应对，这样的顺序，完成对风险的识别及处理。输出项目周报项目群月报项目任务分解明细问题风险清单进度计划使用手册上线步骤维护手册测试报告可补充收尾阶段正常情况下，项目的收尾包括工程收尾以及合同收尾，从项目管理的角度讲， 工作重点在工程收尾，从项目整体角度讲，合同收尾算项目正式结束。根据当前项目情况，工程完工 后

15、，会有1年的维护期，此后合同收尾。工程收尾描述工程收尾代表计划内项目工作全部完成。从客户角度，无论项目目标如何变化， 最终一定会确认实现了项目所有要求，代表标识是验收报告。工程收尾的主要工作内容是：获得客户的验收认可；反馈横向团队最终版本及文档成果；总监要尽可能的获得这个项目经验总结教训，包括但不限于业务、技术、产品问题;向其他团队同步经验教训；输出验收报告产品成果文档资料总结建议补充合同收尾描述合同收尾代表本此项目合作、交付工作的全面结束。 在当前项目开展过程中，都会有一个较长时间的免费维护期，合同收尾也代表着免费维护的结束。合同收尾应由销售主要负责，总监在过程中负责问题处理、资源协调工作。

16、同事也需要 提醒、敦促销售完成收尾工作，并作必要的、关键的行为提醒。遗留问题处理；变更版本向横向团队同步；22422 输出补充人力资源管理总监拥有公司政策赋予的以及门经理授权的人力资源管理权力。人力资源管理工作包括梯队建设、招募、团队建设、培养、工作评价。总监层面的人力资源管理工作，很重要。从规模、专业角度，人员的协调、评价总监比项目经理更具有发言权，可横向比较。从熟悉度角度，总监比部门经理更熟悉员工的详细情况。总监对人力资源的协调、目标制定、评价，更具有说服力，所以重要，更需要客观、真 实、公正。梯队团队建设描述梯队建设工作，主要工作目标是建立起来合理的、健康的梯队结构， 总监应当结合辖内

17、项目实际情况，提交出一个梯队结构思路，和部门经理商讨后，最终明确。梯队结构中可能 的角色包括管理、技术、开发等各类，视实际项目情况而定。根据梯队结构的制定，以及团 队中成员现状，总监会发觉团队出现冗余、缺口，缺口通过协调、招募、角色变更完成，冗 余通过资源共享解决。团队建设包括工作指导、文化统一，以及一些必要的批评、激励、活动组织工作。要求梯队、团队的建设工作需要考虑到专业方向、区域，以及不同的项目周期发生所带来变化，要有一个总体的结构、计划，也要有一个根据不同时期、阶段、项目而制定的子目标。制定梯队结构；定期执行评价工作；完成与项目成员一对一的交流工作，并明确成员的职业发展方向， 与成员达成

18、一致；完成对成员的文化传递工作；公司政策、方向及时向团队成员同步；输出梯队结构资源配置计划沟通计划人力资源表招募描述招募工作是一项事务性的工作， 工作处理时对时效、 分析、评价要求高，需要总监负责， 也可以根据实际情况， 授权项目经理或其他角色完成， 但总监要承担主要责任。 招募工作包 括简历搜索、筛选、电话面试、现场面试、评价、放弃或录用过程。要求招募工作需要明确招募要求、标准，提高结果匹配度。简历搜索可以交给HR项目成员完成，筛选、面试工作需要总监、项目经理、关键角色人员完成，至少一个角色参与其中， 并且总监承担主要责任。最终由部门经理判断薪资、录用结论。输出招聘要求标准标准话术登记表面试

19、题目面试结论培养描述培养针对的是项目成员、项目团队开展的一项有目标、有计划、持续性的工作。培养包括培训和养成。培训包括一般性培训、针对性培训，一般性培训是广而范的，例如平台、框架、开发、 业务培训，针对性培训是对具体的项目、技能、程序、产品，为达到一个指定的、明确的目 标。一般性培训是周期性的，针对性培训是临时的，突击的。养成比针对性培训更具有目的性，如果说培训是广泛的，那养成是针对到具体个人的。总监需要根据梯队、团队建设要求，识别潜力人员，通过沟通，制定出发展目标。随后为其 制定一系列的针对性的工作、学习、培训计划，并具有时效性，最终在计划时间内，将对象 培养成期望的对象。要求规划培训内容、

20、范围；总监根据成员归属、集中情况、团队结构、业务、技术要求，制定一般性培训计划；监督培训工作的执行、效果；落实培训责任、执行人，按周期同步、广播培训内容、成果；根据特定情况，组织针对性培训。挖掘、识别潜力人员，尽可能的通过内部挖掘填补角色空缺；输出培训计划及目标养成计划工作评价描述公司多年以来，一直有对员工进行评分工作，通常是由上级直接对下级进行打分，并且 根据要求，存在下级对评分结果确认的要求。因为工作的技术、难度、业务不同，就会存在评分标准的定义与参考标准的树立，可能因为工作环境的更换，成员的表现会有所不同，评分结果也会有巨大差异。评分的目的包括挖掘、筛选，为后续的收入、岗位的调整提供依据

21、。要求总监团队建立起统一的评分标准，并且执行。输出评分标准客户管理因为当前的工作特性所决定，总监的工作内容中客户的经营与管理的重要性，是显而易见的，这里不再赘述。客户的管理，体现在整理、沟通、挖掘三个工作方面。这里所指的客户不仅是指法人机构，更多的是在指人。当我们面对一个法人单位，或者一个部门时，可视其为客户，但只是一个客户体，最终还是由人来组成的。客户整理描述这里所指的客户整理工作和项目整理工作是一样的目的，并且同样复杂。无论总监负责一个或多个项目的管理工作， 面对的客户绝对是不止一个的， 并且客户会是不同的人， 不同 的业务、职位、性格等都需要通过整理工作得到有效的分析、总结。要求对客户信

22、息进行整理、分类；明确客户的责任范围、决定能力等；客户信息向领导、项目组保持信息一致；输出客户信息登记表客户沟通描述“沟通”本身是一个专业的工作，也是每一个工作岗位都需要的一个技能。在总监工作环节中，如果能达到高级销售的沟通能力最好，但基本上所要达到的沟通要求并没有那么高。总监与客户的沟通，最初是基于某些具体的事情的，因为在客户看来，总也也应当是专业的，这些事情包括技术、业务、规划、成员等，基于项目而言的内容，这些沟通之后，与客户的沟通，要基于项目开始，从专业切入，逐渐升级，从而构建出良好的沟通渠道、 平台，为项目、业务工作的开展做好基础。要求根据客户信息登记表，以及利害关系、项目周期，制定出

23、沟通计划；确定有效的沟通工具、手段，特殊的沟通内容要和领导、销售协商； 克服自身沟通障碍，无法解决时，将沟通授权或上报风险；输出客户沟通计划客户沟通反馈会议纪要客户挖掘描述“挖掘”工作是指基于公司利益考虑，如何从当前客户方面获取到更多有助于项目、业务持续性发展的信息、目标。再提升一个阶段，将目标定位为如何发现出一个与客户共赢的工作内容。包括产品提升、业务提升、新项目机会等。挖掘工作根据客户类型不同，方式手段不同，但都以对客户的整理分析、沟通计划作为基础，大多数挖掘工作都源于一定程度的信任关系。要求主动发现客户潜在的项目、发展机会；获取客户对产品、业务的发展期望；识别客户当前使用产品的反馈，分析

24、出价值信息；输出各种不限型式、渠道的有价值的信息。3自身成长描述本标题内容，讲述总监应在基本职责之外，如何对自身进行不断的提升，包括一些基本的方法和目标。伴随着不断的学习、提升，总监才能够符合公司整体发展的目标、要求，团 队才能够保持正常的更迭及活力。从本部门的工作角度，总监是一个综合性的角色，具有多项技能，可以有专长，但需要 全面发展，所以总监的自身成长包括业务、技术、管理、修养四个方面。业务技术成长描述业务、技术是相辅相成的，作为交付部门的总监，在工作时，需要对业务、技术能够有 最基础的分辨、判断能力。要求公司内有技术研发部、产品研发部、业务横向支持团队，对于总监面临的业务、技术工 作，当出现非常需要技术、业务专业能力的时候，上述团队承担更有效，对于一般性、通用 性的业务、技术工作，总监要有能力应对。分辨、量化的标准是，负责的业