EPC项目成本管控可以这么做

1、Word文档 EPC项目成本管控可以这么做 EPC项目成本管控，可以这么做！ EPC模式集设计、选购、施工三大环节，在大型承包工程项目中尤为适用。不同于分项承包模式的是，EPC模式显著提高了项目连接性。但在建设环节较多的局面下易导致成本决策失误，如错报或漏报，此时项目的成本管理风险剧增。由于工序较为简单，以何种方式做好成本管理是工程人员亟需解决的问题。对此，本文以EPC工程总承包模式为依托，围绕其中的成本管理问题绽开分析，提出相适应的成本管理措施，以供参考。 EPC工程总承包模式成本掌握的内涵 EPC工程总承包模式在国际工程项目中得到广泛应用，承包商是主要参加者，负责设计、选购和建设中涉及到的

2、各环节工作，面对业主提出完整的投产运行管理体系。在EPC工程背景下，业主对成本、工期具有更强的掌控力量，相对单独的各分项工程可被串联为整体，形成相协调的项目进展局面，缩短了建设周期，有助于制造更可观的经济效益。从总承包商的角度来看，则更好地彰显出技术优势，为设计、选购和施工制造良好的工作氛围，项目管理优势显著，管理自由度得以提高。 当然，EPC工程总承包模式也有其局限之处，受工程细分项目较多的影响，不利于管理方案的制定，项目实施过程中伴有较明显的成本风险，其体现在成本猜测、成本掌握等多个方面，各项内容都存在较强的不确定性。参加成本管理的主体组成较多，如设计单位、施工单位等，各自负责的管理内容也

3、错综简单，包含人、材、机等方面，且还涉及到设计方案、选购方案等相关管理工作，明显加大了成本管理难度。 EPC工程总承包模式成本掌握的意义 1-成本管理是衡量项目掌握水平的重要指标 随着EPC工程总承包项目的不断扩大，项目合同也日益增长，从原来的几百万、几千万到现在的几亿、几十亿等，项目规模增长的同时也在考验着EPC工程总承包单位对项目掌握的效果。衡量项目管理水平的关键因素就是对成本的管理与掌握。当总承包单位能够做到在规定工期内顺当完成施工，还可以削减投资、避开铺张、资源合理化应用以及利润空间最大，同时施工质量较高，未发生平安生产事故时，说明该总承包单位的管理水平较高。 2-成本管理是确保项目利

4、益的主要手段 建设单位要在规定工期内超额完成所制定的目标责任利润，需要对项目进行全要素、全过程的造价管理，但是在项目建设的不同阶段，造价管理的工作重点也有很大的差异。现阶段，EPC工程总承包项目主要是依据技术设计进行投标，该阶段的成本掌握主要表现在技术方案以及合理的投标报价两方面；中标后，总承包单位依据合同要求设计初步方案以及图纸，在成本管理方面需要做好设计优化和限额设计，这也是设计阶段成本管理的重点内容。 3-成本掌握是推动改善企业经营管理的动力 成本掌握效果受到施工过程以及作业现场的管理水平影响。实行有效的成本掌握，首先应制定合理的成本目标，然后将成本目标进行指标分解，将各项指标安排到相关

5、部门及建设环节中，要求相关部门对成本目标担当相应的责任，从而提高全员成本管理的意识，主动节省、主动集约，从而降低整个项目的成本投入，完成成本掌握目标，保证项目建设成本管理成效。在成本管理过程中，总承包单位还应当仔细对待所反映出的问题，并将问题汇总、讨论，从而建立更加合理的成本掌握标准，制定更加可行的成本掌握方法，确保成本管理落到实处。 EPC工程总承包项目成本管理中的问题分析 1-管理人员经济观念淡薄 总承包单位是推动项目进展的重要主体，各岗位员工应共同携手做好成本的管理工作，全部员工理应具有较强的经济观念以及实际工作力量，以便制造更可观的经济效益。从实际状况来看，总承包单位虽然依据各岗位的工

6、作特点确定了相应的职责，但实际工作中各自为政的局面普遍存在，例如技术人员高度注意对技术的应用以及对质量的追求，所实行的方案高度可行，但其对成本需求特别增多，项目经济效益较差；对于选购部门而言，渴望获得高质量的材料，则必定会付出更多的选购成本，甚至消失材料铺张现象。 2-缺乏科学的成本管理方法 EPC工程总承包项目的顺当推动要由特定的人员执行相关工作，此时管理方法的选择极为关键，若盲目执行方案易消失事倍功半的状况，难以在特定的时间内达成建设目标。各部门人员都是成本管理的参加主体，彼此之间应形成紧密协作的关系，此外还要以先进的管理理念为引导，以科学的管理手段为工具，切实做好各项成本管理工作。但从现

7、阶段实际状况来看，总承包单位内部人员的成本管理工作在理念和方法上都存在较强的滞后性，导致成本管理无法落实到位。 3-成本管理工作未落到实处 EPC工程总承包项目的各项工作中，成本管理具有重要地位，涉及到台账的建立、会计核算、成本掌握制度的创建与优化等方面，若要做好各项成本管理工作，极为关键的突破口在于创建科学的成本管理体系。但现实状况差强人意，成本管理制度不完善的问题普遍存在，且部分员工态度消极，并未将成本管理工作落到实处，导致成本管理效果达不到预期要求，项目的进展受阻。 EPC工程总承包项目成本管理措施 为全面做好成本管理工作，则要从设计、选购、施工三个阶段的成本管理入手，可行方法如表1所示

8、。 1-开展市场调研 EPC工程总承包项目的显著特点在于成本风险高，在此背景下承包商要高度注意预备工作，乐观开展市场调研，多角度识别成本风险因素，对成本管理工作形成系统性的认知。例如，从现有的资料动身评估预见性的费用成本，并排列出各类不行预见的费用。大量工程阅历说明，若投标人在面对项目风险时缺乏全面的评估，一旦爆发风险将显著提高成本，无法达到预期的成本管理效果。由此表明，总承包商要以主动的姿势做好调研工作，依据所得的结果做出评估，较精确地界定合同风险，以便给成本管理创设良好的条件。 2-实行限额设计 限额设计的关键要点在于利用投资估算。总承包单位相关人员编制可行性讨论报告，以合理的手段掌握初步

9、设计方案，再经过初步设计成本概算后，有效加强对施工图设计的掌握。详细而言，将批准后的投资估算作为依据，绽开对工程资金的掌握工作，明确完成工程建设所需的总成本；在此基础上拆分为多个细分项目，分别确定其投资测算。保证建筑使用功能是限额设计的基本目标，而后还需最大限度削减设计变更，使施工的各项成本掌握在预期范围内。限额设计中的重点在于对投资进行分解，严格执行设计标准，最终削减成本，见表1。 3-审核设计变更 工程项目建设环境简单，设计变更在所难免。对此，总承包商要打破单独进展的局面，乐观与设计单位以及施工单位沟通，携手做好图纸会审等相关工作。同时，总承包商还需要与业主方沟通，双方对设计意图形成共同认

10、知，以免产生分歧。若由于某些因素而导致设计变更时，则要加强对变更内容的审核；变更的执行过程中要实行强有力的监督和掌握手段。例如，分包人提出签证申请后则要交给专业人员审核，客观评价签证范围的合理与否，再根据规范有序执行相应的流程；此后各参建方共同商讨，以合同内容为基本依据，精确核算签证工程量，最终完成设计变更的各项审核工作。 4-增加掌握力量 EPC工程总承包项目主要涉及到设计、选购和施工环节，全程都以总承包商为主导。在谈判期间，总承包商需要注意对各项细节的分析与把控，明确合同中交代的设计权利；把握国内外现阶段所实行的技术标准；评价社会、政策等方面因素对于项目成本的影响；以人工、材料、设备为立足

11、点创建完善的管理方案；做好图纸会审工作，精确筛查文件中的不妥之处。 此外，加强对平安、质量、进度的全方位掌握，协调好彼此的关系。若某个方面存在问题，均会对项目的顺当开展造成影响，导致费用增加，总体经济效益下降。此外，EPC总承包项目所需要的建设周期较长，因此加强对选购精度的掌握也是重要途径。 5-科学选购设备 EPC模式具有系统性，其高度强调设计、选购和施工三大阶段的协调性，从规律关系来看，选购在其中发挥出承接的作用，既是设计工作的延长，又是施工的前期预备。原材料、设备均是创建工程实体的关键基础要素，且在项目总造价中，因物资选购而投入的成本占到总量的80%甚至更多，因此加强对选购成本的掌握具有

12、必要意义。 EPC项目成本管理工作中，从设备选购成本入手加强掌握是重要的突破口。作为总承包商，则充分把握设计主动权，以保证工程使用功能为基本前提，最大化地削减设备选购成本。设备进场后则要做好安排和使用阶段的管理工作。若存在多个供应商则要兼顾资质、实力等方面的状况，确定最具合作价值的供应商，向其选购施工设备。 6-强化项目会计核算工作 （1）在EPC工程总承包项目中，始终离不开会计核算工作，它可以实时监督项目的成本管理效果。在投标阶段，会计人员需要依据项目规模进行科学严谨的预算，并向主要负责人提交相关预算资料，从而关心企业做出合理的投标决策，保证企业的经济效益。 （2）在项目施工过程中，会计人员

13、还应当对施工材料的选购、劳动成本、分包单位的财务报表等进行严格的核算，防止因核算失误造成总承包单位的经济损失。 （3）在项目竣工以后，EPC总承包单位需要与建设单位、分包单位及相关部门等分别进行结算，这也是会计结算的重要部分。尤其是在与各分包单位进行结算时工作相对繁杂，需要依据完整有效的资料精确核实，通过自身的业务力量提高会计核算的水平，避开为总承包单位带来不合理的成本支出。 7-健全总承包成本管理制度 EPC工程总承包单位在制定财务制度时，需要结合与建设单位、分包单位所签订的合同企业进行，同时在制度中明确各方的财务职责，防止各方消失违约或者发生损害公司利益的行为，保障各方的财务权益。EPC总承包单位制定的财务管理制度还应当要求各部门制定相配套的实施细则，各部门依据自身实际状况细化每一环节的财务管理要求，同时落实财务审批制