HR如何评价管理者的管理水平

1、HR如何评价管理者的管理水平不会应急处理的HR ,不是好HRHR工作真没有财务工作那样有条有理，包括财务软件的普遍使用，毕竟财务的方 方面面几乎都有国家或地方相关规定框着的，不能随意增删，否那么，就要受到相应处理, 即使是各位领导要求的这样那样过程或结果的数据，财务工作者也能很轻易的从手中的 数据导出来。而HR工作那么没有财务那么幸运，不但法规少很多，也没有那么有操作性，现 实中各单位、领导的随意性、打擦边球的时候也非常多，而且还不太容易受到处理，领 导各种奇葩要求层出不穷，面对这些，HR几乎无法提前预料到今后会发生什么， 多数情况下是疲于应付，如果灵活性差或者工作经验不多的同行，可能就难以在

2、领导那 里顺利过关。值此我们HR的美好节日之际，如何更好应对这位CEO提出问题之一的管理者管 理水平评价一事，思考如下：L HR不能自己决定就各部门管理者管理水平情况，HR可不能自己决定，除非平时就专门做过这一项 工作的评价。然而，多数情况下，HR是不太可能来做这个评价的。如果HR为及时完成新CE。的要求急于上交作业”而自己做出某种评价，对各 部门负责人、所有管理者、其他中高层如何交待呢，或者说HR的评价合理、公正吗？ 新CEO在某种场合很可能就运用HR的评价或公开这种评价，即使保密，如果CEO多 问几个为什么又怎么回答呢。平时没做的事情，突然要做，不宜私自决定，运用大家的智慧，较快的做出大家

3、都 比拟认可的评价，即使新CEO不太认可，也不太可能责众啊，如果他有什么好的 方法，也可以按他的来，届时再说啊。2、HR拿初稿这个评价怎么搞？ HR去找大家讨论商量，如果空手去，可能讨论好几天也不一定 有结果。所以，HR一定要先设计一个简单适用的初稿出来，比方，从以下几个方面来评价 管理水平：自我管理（权重20% ,包括服从上级、学习提升、违纪情况）、工作安排（权重 20% ,包括及时性、合理性、下属满意度）、工作完成情况（权重30% ,包括费用控 制、时间、质量、数量等）、下属管理（权重15% ,包括沟通交流、学习提升、公平 公正）、团队管理（权重15% ,包括纠纷处理、协作精神、服务意识）

4、等。每个小项也可以赋予一定权重，并分别从优良中差或ABCD按等级赋分， 当然，对优良中差要给予必要的定性说明。3、上级评价下级这个初稿，HR只需半小时左右拿出来，然后找几位副总讨论一下，哪里要完善和 修改，就针对性实施，要到达大家基本一致同意，然后用一张A4纸用表格的形式呈现 出来，复印各位副总T分，希望他们去把各自管辖范围内的部门评价。采取上评下的形式，副总评价各部门负责人，各部门负责人评价各主管，各主 管再评价各自基层管理者，评价人均需在表格上签字，要求第二天上午下班前汇总到各 副总处，上级发现下级的某些评价有偏差的，可以适当修改，但需签名，HR去各副总 处取阅。4、如实汇报CEO对此次评

5、价的方案、过程、结果等方面，HR可以如实向新CEO汇报，并说明平时 并没有针对性的进行评价，如果领导有一些想法或指导，HR可以再进行评价。把自己的真实情况告诉领导，不管评价好与差，已经老实交待很口使领导再有意见, 想必也不会太责怪，毕竟也是汲取了大家的智慧，并不是HR关起门来做作业，即使评 价不太完善，如果重新评价，想必会给大家难堪，也不好责众，如果没有明显的不妥， 此次很可能暂且通过，以后要评价，再说吧。5、后续可能动作汇报完各部门管理者情况（包括管理水平），想必不会就此结束，新CEO很可能 接下来就安排一些针对性的事情，比方：培训、岗位调整等。当然，这些事情，并不一定会全部安排给HR部门，

6、也不太可能一下子很快安排下 来，毕竟CEO还会与各副总以及其他管理者充分沟通。在这里，只是提醒题主，上一个工作或动作的结束，多半会带来下一个工作或动作 的开始，要做好这样的思想准备，不能高枕无忧，也可以随时在CEO或副总那里了解 此事的进展或某些安排等。6、应急处理心得不管是平安事故，还是员工纠纷，还是领导突然来一个从来就没有接触过的陌生事 件，对被安排者或处理者来说，都是突发的应急事件，处理起来还是有一些技巧的，比 如：别紧张、别推脱和找借口，不私自决定，积极提出自己的建议，立即找到相关管理 者商量对策，尽快处理并拿出结果，倾听领导的意见和指导，按领导的要求落实和汇报。简单的讲，就是借，即借用相关人员的智