PMC知识培训课件

PMC知识培训主讲：仝成建PMC知识培训主讲：仝成建PMC=ProductMaterial

ControlPMC定义的两项职能PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能是生产计划与生产进度控制等。MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。PMC=ProductMaterialControlPMPC的主要职责：

生产计划的制定与生产异常的处理。

生产计划各项进度检查与控制。生产计划和生产进度的合理调整。

物料进度的督导。

统计数据的分析。

交货计划的协调。

产能负荷的分析。

部门间的沟通与协调。

确保客户交期。

PMC的主要职责(一）PC的主要职责：PMC的主要职责(一）MC的主要职责：

物料需求计划的分析。

物料计划的制定与异常的处理。物料的请购。库存量的控制。

物料进度的控制。

物料异常与PC、采购等部门的协调处理。

物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。

确保物料满足生产计划的需求。

相关数据的统计、分析与稽核。

PMC的主要职责(二）MC的主要职责：PMC的主要职责(二）PMC是一个企业的总调度与指挥中心。整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：

建立完善的生产计划与物料控制的运作体系（从销售到出货的整个运作程序）。

预测及制定较为准确、合理的短、中、长期销售计划。

对自身的生产能力负荷预先有一个较为准确的分析与评估，并建立完善资料。

生产前期综合各种考量，根据MPS制定一个较为准确的月/周/日生产排程。

配合生产计划，制定对应的采购计划；以销定产，产销平衡。

对生产进度与物料进度及时跟进与调整。

沟通与协调、统计与分析。

客户满意与提高库存周转效率。PMC的工作任务与目标PMC是一个企业的总调度与指挥中心。PMC的工作任务与目标客户订单PMC的运作流程销售部门PMC部门人力需求物料需求生产指令人事部生产部采购部人、机计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产品工艺BOM、库存产能负荷客户交期客户订单PMC的运作流程销售部门PMC部门人力需求物料需求生PMC的数据模块PMC的数据模块生产活动的本质人Man测Measure法Method环Environment料Material机Machine5M1E运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。生产活动的本质人测法环料机5M1E运用人、机械设备、材料、结设计：产品结构变更物料用量增减材料挪用代用生产管理者的烦恼MRP设计变更人为错单库存问题销售变更销售：预测不准配置变更交期变化库存：数据不准遗失、报损错单：漏投计划错投计划设计：生产管理者的烦恼MRP设计变更人为错单库存问题销售变更订单之评审订单评审的过程，是产销衔接的过程。而产销衔接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。产销组织的规划应具有弹性，着眼点是交期准时性与品质达标，从而提升市场竞争力。订单的评审过程就是相关职能部门各自分担责任的过程。通过对销售订单的评审，全面确保交期与品质。订单之评审订单评审的过程，是产销衔接的过程。生产计划体系层次年度计划年度销售预测计划年度物料需求计划年度人员需求计划生产预测月度计划月订单状况

能力平衡

库存策略月度主生产计划月度采购供应计划告之供应商与外协厂销售部计划部采购部周计划真实订单确认

准确生产计划

交期安排周---日生产计划相关变化调整方案生产部对供应商/加工商的具体供货指令投放顺序进度跟进

异常调整现场控制生产计划体系层次年度计划年度销售预测计划年度物料生产计划的内涵、实质1、生产计划的内涵

生产什么——产品名称、规格

生产多少——数量或重量

在哪生产——部门或车间

何时生产——期限、交期生产计划的内涵、实质1、生产计划的内涵生产计划的内涵、实质2、生产计划的实质生产计划满足客户三要素满足生产三要素交期品质成本材料人员设备生产计划的内涵、实质2、生产计划的实质生产计划满足客户三要素如何制定有效的生产计划制定生产计划应该考虑哪些因素：

客户交期

物料状况（MRP)

产能状况（人、机、料、法、环）

产品的相似性与模具的共用性

基础资料（BOM、SOP）

以销定产，产销平衡。

生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。

在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户

交期则提前须于销售或客户达成一致。如何制定有效的生产计划制定生产计划应该考虑哪些因素：如何制定有效的生产计划生产各阶段时间因素考虑——产品周期：

产品设计需要的时间（针对新产品而言）

接到订单到生产计划、物料分析需要的时间

采购物料需要的时间（采购周期或采购前置期）

物料进行检验需要的时间（包括等待处理需要的时间）

物料配送需要的时间

生产需要的时间

成品完成到出货准备时间（订柜、报关）如何制定有效的生产计划生产各阶段时间因素考虑——产品周期：生产的进度控制生产计划控制有三种方式：事前控制方式事中控制方式事后控制方式生产的进度控制生产计划控制有三种方式：生产的进度控制事前控制方式：利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策。事前控制要求物料部门在接到订单后，马上识别是新产品还是旧产品，如果是旧产品就要研究上次订单的问题出在何处，而这要求计划员手上要有产品的档案资料库，以便检查订单曾经出现过什么问题。生产的进度控制事前控制方式：生产的进度控制事中控制方式：利用反馈经验实施控制，通过作业核算与现场观测获取信息，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的经验措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制方式是经常性的，每时每刻都在进行之中。生产的进度控制事中控制方式：生产的进度控制事后控制方式：利用反馈经验实施控制，控制的重点是今后的生产活动，即一个订单完成之后，要进行总结，分析出现的异常问题，并且找出改善问题的方法。这种检讨原有制度流程、作业方法的事后管理方式非常有必要。事后控制是为事前控制作准备的！生产的进度控制事后控制方式：生产的进度控制跨部门进度的掌控：要实现对跨部门进度的掌控，依照生产计划，每个部门都有规定的时间，如果出现了订单的延误，运营管理部就要督促各个部门按照规定的时间推进订单的进度，要求各个部门无条件配合。生产的进度控制跨部门进度的掌控：生产的进度控制跨部门生产进度控制的七步骤：销售部PCMC采购部物流部品质部生产部依产品定额/生产计划接单，超出负荷与PMC协商。与销售协调合理的出货计划，并依此安排月/周生产计划。根据订单BOM与库存状况，分析物料需求并跟进交货进度。制定采购进度跟进表。按规定时间检验物料，并处理异常情况。依计划配送物料至生产，有异常情况需及时解决并反馈。按计划控制产量，并将生产进度、异常不断反馈。生产的进度控制跨部门生产进度控制的七步骤：销售部PCMC采购紧急订单的防范处理与应对

制定紧急订单、插单、加单的处理规定与原则。

检讨避免组织不协调造成的紧急订单。

确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。

预留3%-5%的产能以应对急需。

利用成品、半成品修改。

采用分批交货方式。紧急订单的防范处理与应对制定紧急订单、插单、加单的处理规定生产过程异常情况的出现、反馈与处理1、生产过程会出现如下异常情况：

销售订单配置变更或交货变更。

生产进度慢，未能按生产计划进行。

机器、模具出现故障，生产效率低下或停产。

生产物料出现短缺或供应不上。

品质出现异常。

技术上出现问题或变更。

人员不足或技术不成熟。

物料配送错误。

。。。。。。生产过程异常情况的出现、反馈与处理1、生产过程会出现如下异常生产过程异常情况的出现、反馈与处理2、生产异常反馈系统：

明确反应的时机

反应采用的形式

向谁反应

反应后相关部门该如何处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理2、生产异常反馈系统：生产过程异常情况的出现、反馈与处理3、生产异常处理方式：

进行异常原因分析追查：针对主因提出对策，彻底进行重点改善。

设计异常表单以利管理。

召开异常管理会议：检讨异常现象，各部门协商、配合寻求处理对策。

定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。

异常处理原则：快速反应、紧急处理、持续跟进、直至解决。生产过程异常情况的出现、反馈与处理3、生产异常处理方式：生产计划变更作业时注意事项部门作业内容PC1、发出计划变更通知单2、修改周/月生产计划3、确认并追踪变更后的物料需求状况4、协调各部门因此产生的工作调整与配合销售1、相应修改出货计划与销售计划2、确认变更后原交期是否可确保3、处理因此而产生的需要与客户沟通方面的事务4、处理出货安排的各项事务采购1、确认物料供应状况2、交期调整，对重新计划的执行3、跟进交货进度，确保供应4、处理与供应商的沟通事宜物流1、确认库存物料状况2、即时安排收料与配送，执行重新计划3、欠料的跟进与处理4、其它物料仓储事宜生产计划变更作业时注意事项部门作业内容PC1、发出计划变更通交期延误的原因探索1、销售接单管理不良，紧急订单多、需求多变。2、产品技术变更频繁。3、物料计划不良或厂商脱期。4、制程品质控制不良。5、生产排程不佳。6、能力、负荷失调。交期延误的原因探索1、销售接单管理不良，紧急订单多、需求多变交期延误的改善原则1、加强产销配合。2、完善设计/技术变更规范。3、妥善的制程安排。4、完善物料控制。5、完善品管制度。6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善原则1、加强产销配合。生产计划员的基本数据管理1、订单信息数据的日常维护与管理2、计划达成率与及时交货率3、计划未达成的原因分析与统计4、生产量与出货量信息统计5、产品实际生产周期6、停工待料工时数生产计划员的基本数据管理1、订单信息数据的日常维护与管理什么是物料管理什么是物料管理物料管理的三个内容物料计划物料控制采购仓储物料管理物料管理的三个内容物料计划物料控制采购仓储物料管理物料管理的职能

适时(RightTime)

适质(RightQuality)

适量(RightQuantity)

适价(RightPrice)

适地(RightPlace)物料管理的职能适时(RightTime)物料管理的目标让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能以适时、适量、适价、适质满足使用部门的需要，并减少损耗，发挥物料的最大效率。正确计划用料合理的库存量管理强化采购管理发挥盘点的功效确保物料的质量发挥物流的功能预防呆滞并合理处理物料管理的目标让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能以适时、物料管理的特性相关

任何物料都由于某种需要而存在

品种、规格、数量、质量、时间的约束流动

流动是相关的结果，由供方向需方流动

不流动是一种浪费价值

库存是有价值的，库存要占用流动资金

资金是有时间价值的，使用资金应实现利润率

库存即是资金，也是负债物料管理的特性相关任何物料都由于某种需要而存在流动流动是物料管理的精髓不断料不让生产部门领不到需要的物料、产生待料的现象。不呆料不让物料产生呆滞。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积(贬值)。物料管理的精髓不断料不让生产部门领不到需要的物料、产生待料的物料的A、B、C分类物料的A、B、C分类MRP含义MRP=MaterialRequirementsPlanning物料需求计划是指在产品生产中对构成产品的各种物料的需求数量与需求时间所作的计划，属作业层的的计划决策。

MRP是由美国库存协会在60年代初提出的。之前,企业的资库存计划通常采用定货点法,当库存水平低于定货点时,就开始定货。这种管理办法在物资消耗量平稳的情况下适用,不适用于订单生产。由于计算机技术的发展,有可能将物资分为相关需求（非独立需求）和独立需求来进行管理。相关需求根据物料清单、库存情况和生产计划制定出物资的相关需求时间表,按所需物资提前采购,这样就可以大大降低库存。MRP含义MRP=MaterialRequirementMRP的逻辑流程图最终产品的需求预测客户订单主生产计划（MPS）物料需求计划MRP执行能力计划（投入/产出控制）执行物料计划（加工、采购）主产品结构清单BOM库存信息能力需求计划（CRP）工艺路线工作中心能力与需求平衡吗？NYMRP的主题：正确的物料以正确数量在正确的时间到达正确的地点。MRP的逻辑流程图最终产品的需求预测客户订单主生产计划（MP物料计划流程七步骤依据订单和生产计划(MPS)计算标准用量(MRP)查库存量及调整查订购方式物流配送物流收料进料控制物料计划流程七步骤依据订单和生产计划计算标准用量(MRP)查物料短缺的原因

插单、急单、补单。

供应商脱期。

超出损耗的补料。

产品的临时性变更。

库存数据的不准确度。

人为错单。

。。。。。。物料短缺的原因插单、急单、补单。物料短缺的对策公司内部问题以及供应商的问题都可能造成缺料或断料，要避免此种情况的发生，需要准备相应的对策：了解物料现在及将来的供应情况，公司应该向供应商了解一段时间的备料情况，特

别是备料进度表。了解物料现在及将来的需求情况，库存数据必须准确，信息必须及时。根据物料情况安排生产，经常检查调整。定期检查每个物料的供求情况，并采取适当行动。与其它部门紧密联系，尽早察觉变动与异常。把物料管理制度流程细节化，并对员工进行培训，使员工的能力适应制度流程细节

化的要求。物料短缺的对策公司内部问题以及供应商的问题都可能造成缺料或断物料短缺的部门责任物料供应不力，销售、技术、计划、采购、仓储、品质等诸部门都可能负有责任：销售、技术部门：配置、技术员变更等方面，导致需求多变，计划变更，供应商脱期。计划部门：计划不合理或经常变更、错单所致。采购部门：在采购部门，采购人员缺乏应有跟催责任或跟催方法。仓储部门：账物不一致，不及时。品质部门：可能没有建立检验规范、检验疏忽或检验效率低下。物料短缺的部门责任物料供应不力，销售、技术、计划、采购、仓储物料进度的控制1、欠料数据的统计与交货优先级。2、供应商脱期“预警法”。3、物料配套交货。4、准时交货。5、交货柔性的控制。6、交货准时的考核。物料进度的控制1、欠料数据的统计与交货优先级。补料流程1、补料的原因（原因分析）。2、怎样去改善，对策是什么（改善对策）。3、补料损耗数的标准用量的确认。4、报废品的确认。5、补料的时机。补料流程1、补料的原因（原因分析）。物料的备料与催料流程在物料的管理理论中，仓储不仅是组成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，特别企业在采取了物料配送制后，仓储跟催物料的功能非常重要。仓储员工只有掌握了产品的工序流程，才能清楚每个工位用什么料，才能及时、准确地把物料配送到每一个工位或工作中心，促使仓储与车间能够快速、高效地运转。物料的备料与催料流程在物料的管理理论中，仓储不仅是组成物料和物料计划员的数据管理员1、物料计划的数据维护与管理2、每月补投计划的批次统计与原因统计分析家3、供应商的及时交货率4、重新计划的执行达成率5、呆料的数据统计与原因统计6、报废物料的数据统计与原因统计物料计划员的数据管理员1、物料计划的数据维护与管理MC对采购的考核1、物料短缺次数2、及时交货率3、对MRP重新计划执行的达成率MC对采购的考核1、物料短缺次数计划是物流的核心1、什么是有效物流？物料严格地按照计划流动，就是有效物流。2、如何保证物流的有效运行？准确的生产计划以及与生产计划配套的采购计划。

生产计划调整了，采购计划通常情况下必须调整，采购的执行也需要随之而调整；

反之，采购的执行如果出现了差异，生产计划就应该及时调整，

否则就出现了脱节。计划是物流的核心1、什么是有效物流？跟进或追踪跟进或追踪的过程：就是一项工作产生风险的预防与控制的过程！

以保证你所跟进或追踪的事项在你的绝对掌控之中，这是一个很有价值的过程，你早一点知道你所跟进或追踪的事项会产生风险，你就会早一点通过约束计划主动去调整，以利达成或朝更好的方向发展，不至于变得更糟糕！跟进或追踪跟进或追踪的过程：“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞ThankYou!“教育是为美好生活作准备！”演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！PMC知识培训主讲：仝成建PMC知识培训主讲：仝成建PMC=ProductMaterial

ControlPMC定义的两项职能PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能是生产计划与生产进度控制等。MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。PMC=ProductMaterialControlPMPC的主要职责：

生产计划的制定与生产异常的处理。

生产计划各项进度检查与控制。生产计划和生产进度的合理调整。

物料进度的督导。

统计数据的分析。

交货计划的协调。

产能负荷的分析。

部门间的沟通与协调。

确保客户交期。

PMC的主要职责(一）PC的主要职责：PMC的主要职责(一）MC的主要职责：

物料需求计划的分析。

物料计划的制定与异常的处理。物料的请购。库存量的控制。

物料进度的控制。

物料异常与PC、采购等部门的协调处理。

物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。

确保物料满足生产计划的需求。

相关数据的统计、分析与稽核。

PMC的主要职责(二）MC的主要职责：PMC的主要职责(二）PMC是一个企业的总调度与指挥中心。整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：

建立完善的生产计划与物料控制的运作体系（从销售到出货的整个运作程序）。

预测及制定较为准确、合理的短、中、长期销售计划。

对自身的生产能力负荷预先有一个较为准确的分析与评估，并建立完善资料。

生产前期综合各种考量，根据MPS制定一个较为准确的月/周/日生产排程。

配合生产计划，制定对应的采购计划；以销定产，产销平衡。

对生产进度与物料进度及时跟进与调整。

沟通与协调、统计与分析。

客户满意与提高库存周转效率。PMC的工作任务与目标PMC是一个企业的总调度与指挥中心。PMC的工作任务与目标客户订单PMC的运作流程销售部门PMC部门人力需求物料需求生产指令人事部生产部采购部人、机计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产品工艺BOM、库存产能负荷客户交期客户订单PMC的运作流程销售部门PMC部门人力需求物料需求生PMC的数据模块PMC的数据模块生产活动的本质人Man测Measure法Method环Environment料Material机Machine5M1E运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。生产活动的本质人测法环料机5M1E运用人、机械设备、材料、结设计：产品结构变更物料用量增减材料挪用代用生产管理者的烦恼MRP设计变更人为错单库存问题销售变更销售：预测不准配置变更交期变化库存：数据不准遗失、报损错单：漏投计划错投计划设计：生产管理者的烦恼MRP设计变更人为错单库存问题销售变更订单之评审订单评审的过程，是产销衔接的过程。而产销衔接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。产销组织的规划应具有弹性，着眼点是交期准时性与品质达标，从而提升市场竞争力。订单的评审过程就是相关职能部门各自分担责任的过程。通过对销售订单的评审，全面确保交期与品质。订单之评审订单评审的过程，是产销衔接的过程。生产计划体系层次年度计划年度销售预测计划年度物料需求计划年度人员需求计划生产预测月度计划月订单状况

能力平衡

库存策略月度主生产计划月度采购供应计划告之供应商与外协厂销售部计划部采购部周计划真实订单确认

准确生产计划

交期安排周---日生产计划相关变化调整方案生产部对供应商/加工商的具体供货指令投放顺序进度跟进

异常调整现场控制生产计划体系层次年度计划年度销售预测计划年度物料生产计划的内涵、实质1、生产计划的内涵

生产什么——产品名称、规格

生产多少——数量或重量

在哪生产——部门或车间

何时生产——期限、交期生产计划的内涵、实质1、生产计划的内涵生产计划的内涵、实质2、生产计划的实质生产计划满足客户三要素满足生产三要素交期品质成本材料人员设备生产计划的内涵、实质2、生产计划的实质生产计划满足客户三要素如何制定有效的生产计划制定生产计划应该考虑哪些因素：

客户交期

物料状况（MRP)

产能状况（人、机、料、法、环）

产品的相似性与模具的共用性

基础资料（BOM、SOP）

以销定产，产销平衡。

生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。

在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户

交期则提前须于销售或客户达成一致。如何制定有效的生产计划制定生产计划应该考虑哪些因素：如何制定有效的生产计划生产各阶段时间因素考虑——产品周期：

产品设计需要的时间（针对新产品而言）

接到订单到生产计划、物料分析需要的时间

采购物料需要的时间（采购周期或采购前置期）

物料进行检验需要的时间（包括等待处理需要的时间）

物料配送需要的时间

生产需要的时间

成品完成到出货准备时间（订柜、报关）如何制定有效的生产计划生产各阶段时间因素考虑——产品周期：生产的进度控制生产计划控制有三种方式：事前控制方式事中控制方式事后控制方式生产的进度控制生产计划控制有三种方式：生产的进度控制事前控制方式：利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策。事前控制要求物料部门在接到订单后，马上识别是新产品还是旧产品，如果是旧产品就要研究上次订单的问题出在何处，而这要求计划员手上要有产品的档案资料库，以便检查订单曾经出现过什么问题。生产的进度控制事前控制方式：生产的进度控制事中控制方式：利用反馈经验实施控制，通过作业核算与现场观测获取信息，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的经验措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制方式是经常性的，每时每刻都在进行之中。生产的进度控制事中控制方式：生产的进度控制事后控制方式：利用反馈经验实施控制，控制的重点是今后的生产活动，即一个订单完成之后，要进行总结，分析出现的异常问题，并且找出改善问题的方法。这种检讨原有制度流程、作业方法的事后管理方式非常有必要。事后控制是为事前控制作准备的！生产的进度控制事后控制方式：生产的进度控制跨部门进度的掌控：要实现对跨部门进度的掌控，依照生产计划，每个部门都有规定的时间，如果出现了订单的延误，运营管理部就要督促各个部门按照规定的时间推进订单的进度，要求各个部门无条件配合。生产的进度控制跨部门进度的掌控：生产的进度控制跨部门生产进度控制的七步骤：销售部PCMC采购部物流部品质部生产部依产品定额/生产计划接单，超出负荷与PMC协商。与销售协调合理的出货计划，并依此安排月/周生产计划。根据订单BOM与库存状况，分析物料需求并跟进交货进度。制定采购进度跟进表。按规定时间检验物料，并处理异常情况。依计划配送物料至生产，有异常情况需及时解决并反馈。按计划控制产量，并将生产进度、异常不断反馈。生产的进度控制跨部门生产进度控制的七步骤：销售部PCMC采购紧急订单的防范处理与应对

制定紧急订单、插单、加单的处理规定与原则。

检讨避免组织不协调造成的紧急订单。

确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。

预留3%-5%的产能以应对急需。

利用成品、半成品修改。

采用分批交货方式。紧急订单的防范处理与应对制定紧急订单、插单、加单的处理规定生产过程异常情况的出现、反馈与处理1、生产过程会出现如下异常情况：

销售订单配置变更或交货变更。

生产进度慢，未能按生产计划进行。

机器、模具出现故障，生产效率低下或停产。

生产物料出现短缺或供应不上。

品质出现异常。

技术上出现问题或变更。

人员不足或技术不成熟。

物料配送错误。

。。。。。。生产过程异常情况的出现、反馈与处理1、生产过程会出现如下异常生产过程异常情况的出现、反馈与处理2、生产异常反馈系统：

明确反应的时机

反应采用的形式

向谁反应

反应后相关部门该如何处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理2、生产异常反馈系统：生产过程异常情况的出现、反馈与处理3、生产异常处理方式：

进行异常原因分析追查：针对主因提出对策，彻底进行重点改善。

设计异常表单以利管理。

召开异常管理会议：检讨异常现象，各部门协商、配合寻求处理对策。

定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。

异常处理原则：快速反应、紧急处理、持续跟进、直至解决。生产过程异常情况的出现、反馈与处理3、生产异常处理方式：生产计划变更作业时注意事项部门作业内容PC1、发出计划变更通知单2、修改周/月生产计划3、确认并追踪变更后的物料需求状况4、协调各部门因此产生的工作调整与配合销售1、相应修改出货计划与销售计划2、确认变更后原交期是否可确保3、处理因此而产生的需要与客户沟通方面的事务4、处理出货安排的各项事务采购1、确认物料供应状况2、交期调整，对重新计划的执行3、跟进交货进度，确保供应4、处理与供应商的沟通事宜物流1、确认库存物料状况2、即时安排收料与配送，执行重新计划3、欠料的跟进与处理4、其它物料仓储事宜生产计划变更作业时注意事项部门作业内容PC1、发出计划变更通交期延误的原因探索1、销售接单管理不良，紧急订单多、需求多变。2、产品技术变更频繁。3、物料计划不良或厂商脱期。4、制程品质控制不良。5、生产排程不佳。6、能力、负荷失调。交期延误的原因探索1、销售接单管理不良，紧急订单多、需求多变交期延误的改善原则1、加强产销配合。2、完善设计/技术变更规范。3、妥善的制程安排。4、完善物料控制。5、完善品管制度。6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善原则1、加强产销配合。生产计划员的基本数据管理1、订单信息数据的日常维护与管理2、计划达成率与及时交货率3、计划未达成的原因分析与统计4、生产量与出货量信息统计5、产品实际生产周期6、停工待料工时数生产计划员的基本数据管理1、订单信息数据的日常维护与管理什么是物料管理什么是物料管理物料管理的三个内容物料计划物料控制采购仓储物料管理物料管理的三个内容物料计划物料控制采购仓储物料管理物料管理的职能

适时(RightTime)

适质(RightQuality)

适量(RightQuantity)

适价(RightPrice)

适地(RightPlace)物料管理的职能适时(RightTime)物料管理的目标让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能以适时、适量、适价、适质满足使用部门的需要，并减少损耗，发挥物料的最大效率。正确计划用料合理的库存量管理强化采购管理发挥盘点的功效确保物料的质量发挥物流的功能预防呆滞并合理处理物料管理的目标让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能以适时、物料管理的特性相关

任何物料都由于某种需要而存在

品种、规格、数量、质量、时间的约束流动

流动是相关的结果，由供方向需方流动

不流动是一种浪费价值

库存是有价值的，库存要占用流动资金

资金是有时间价值的，使用资金应实现利润率

库存即是资金，也是负债物料管理的特性相关任何物料都由于某种需要而存在流动流动是物料管理的精髓不断料不让生产部门领不到需要的物料、产生待料的现象。不呆料不让物料产生呆滞。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积(贬值)。物料管理的精髓不断料不让生产部门领不到需要的物料、产生待料的物料的A、B、C分类物料的A、B、C分类MRP含义MRP=MaterialRequirementsPlanning物料需求计划是指在产品生产中对构成产品的各种物料的需求数量与需求时间所作的计划，属作业层的的计划决策。

MRP是由美国库存协会在60年代初提出的。之前,企业的资库存计划通常采用定货点法,当库存水平低于定货点时,就开始定货。这种管理办法在物资消耗量平稳的情况下适用,不适用于订单生产。由于计算机技术的发展,有可能将物资分为相关需求（非独立需求）和独立需求来进行管理。相关需求根据物料清单、库存情况和生产计划制定出物资的相关需求时间表,按所需物资提前采购,这样就可以大大降低库存。MRP含义MRP=MaterialRequirementMRP的逻辑流程图最终产品的需求预测客户订单主生产计划（MPS）物料需求计划MRP执行能力计划（投入/产出控制）执行物料计划（加工、采购）主产品结构清单BOM库存信息能力需求计划（CRP）工艺路线工作中心能力与需求平衡吗？NYMRP的主题：正确的物料以正确数量在正确的时间到达正确的地点。MRP的逻辑流程图最终产品的需求预测客户订单主生产计划（MP物料计划流程七步骤依据订单和生产计划(MPS)计算标准用量(MRP)查库存量及调整查订购方式物流配送物流收料进料控制物料计划流程七步骤依据订单和生产计划计算标准用量(MRP)查物料短缺的原因

插单、急单、补单。

供应商脱期。

超出损耗的补料。

产品的临时性变更。

库存数据的不准确度。

人为错单。

。。。。。。物料短缺的原因插单、急单、补单。物料短缺的对策公司内部问题以及供应商的问题都可能造成缺料或断料，要避免此种情况的发生，需