XR设备公司经营管理规划_第1页
XR设备公司经营管理规划_第2页
XR设备公司经营管理规划_第3页
XR设备公司经营管理规划_第4页
XR设备公司经营管理规划_第5页
已阅读5页,还剩72页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、泓域/XR设备公司经营管理规划XR设备公司经营管理规划目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112822176 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112822176 h 2 HYPERLINK l _Toc112822177 二、 内容丰富度提升,软硬件进入良性循环 PAGEREF _Toc112822177 h 3 HYPERLINK l _Toc112822178 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112822178 h 4 HYPERLINK l _Toc112822179 四、 公司概况 PAGEREF _Toc112822179 h

2、4 HYPERLINK l _Toc112822180 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc112822180 h 5 HYPERLINK l _Toc112822181 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc112822181 h 5 HYPERLINK l _Toc112822182 五、 生产过程组织的特点及原则 PAGEREF _Toc112822182 h 6 HYPERLINK l _Toc112822183 六、 现场管理 PAGEREF _Toc112822183 h 8 HYPERLINK l _Toc112822184 七、 企业的创新与风险管理

3、PAGEREF _Toc112822184 h 9 HYPERLINK l _Toc112822185 八、 精益生产 PAGEREF _Toc112822185 h 12 HYPERLINK l _Toc112822186 九、 敏捷制造 PAGEREF _Toc112822186 h 13 HYPERLINK l _Toc112822187 十、 决策的原则 PAGEREF _Toc112822187 h 14 HYPERLINK l _Toc112822188 十一、 企业经营决策的程序 PAGEREF _Toc112822188 h 16 HYPERLINK l _Toc1128221

4、89 十二、 德尔菲法 PAGEREF _Toc112822189 h 21 HYPERLINK l _Toc112822190 十三、 头脑风暴法 PAGEREF _Toc112822190 h 23 HYPERLINK l _Toc112822191 十四、 决策的类型 PAGEREF _Toc112822191 h 25 HYPERLINK l _Toc112822192 十五、 决策的重要性 PAGEREF _Toc112822192 h 28 HYPERLINK l _Toc112822193 十六、 网络促销 PAGEREF _Toc112822193 h 29 HYPERLINK

5、 l _Toc112822194 十七、 网络消费者的购买过程 PAGEREF _Toc112822194 h 31 HYPERLINK l _Toc112822195 十八、 服务营销概述 PAGEREF _Toc112822195 h 34 HYPERLINK l _Toc112822196 十九、 服务市场营销策略分析 PAGEREF _Toc112822196 h 36 HYPERLINK l _Toc112822197 二十、 国际市场营销策略 PAGEREF _Toc112822197 h 40 HYPERLINK l _Toc112822198 二十一、 国际市场营销环境分析 P

6、AGEREF _Toc112822198 h 43 HYPERLINK l _Toc112822199 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112822199 h 52 HYPERLINK l _Toc112822200 二十三、 发展规划分析 PAGEREF _Toc112822200 h 58 HYPERLINK l _Toc112822201 二十四、 法人治理 PAGEREF _Toc112822201 h 65产业环境分析总体目标:到2020年,初步实现从资源依赖型转变为技术创新、资本和人力节约的节约型发展模式,资源精深加工取得新成就,转型升级取得重大突破,创新能力显著增

7、强,节能降耗达到国内先进水平,两化深度融合水平大幅提升,可持续发展能力显著增强,将西宁建设成循环经济发展先行区,全省生态文明先行区。工业增长:“十三五”期间,工业增加值年均增长11%以上。工业投资:到“十三五”末,累计完成工业固定资产累计2900亿元以上,力争突破3000亿元。技术创新:到“十三五”末,研发经费占主营业务收入比重达到1.5%,规模以上工业企业研发机构覆盖率达到50%以上,新增省级以上认定企业技术中心10家,新增省级以上认定工程技术中心11家,高新技术企业累计达到120家。两化融合:到“十三五”末,全市规模以上工业企业管理信息化覆盖率达到90%以上,中小企业信息技术应用率达到80

8、%以上,“两化融合”标杆企业孵化数量达到20家。节能降碳:完成青海省下达的节能降碳目标,工业固体废物综合利用率达到90%以上。内容丰富度提升,软硬件进入良性循环游戏内容生产进入良性循环,爆款拉动行业增长。高质量高评价的半条命:Alyx爆火,拉动VR头显出货量,连接到Steam的VR头显一个月内新增95万台,增至270万台。爆款游戏促进VR游戏内容生产,截至22年2月,OculusQuest营收超10亿美元,其中8款游戏销售额超2000万美元,120+款超100万美元,内容丰富度提升,虽然头部效应仍然显著。随着VR头显保有量超千万,游戏开发者开始盈利,帮助VR游戏进入良性生态循环。3A游戏的VR

9、续作,带来高质量内容生产。Half-Life:Alyx是经典游戏半衰期系列的续作,2021年Steam年度VR游戏收入榜前12位中有4部为主机IP的VR续作,其中生化危机4上线反响热烈。3A游戏的VR化,利用复用建模工具、自带用户流量和提供较成熟玩法等优势,在短期建立优良的内容生态,同时也将有效增强VR用户的使用时长和体验。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化

10、生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:余xx3、注册资本:840万元4、统

11、一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-11-177、营业期限:2011-11-17至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12736.1010188.889552.08负债总额4786.953829.563590.21股东权益合计7949.156359.325961.86公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入41302.7333042.1830977.05营业利润6721.685377.345

12、041.26利润总额5653.984523.184240.48净利润4240.483307.573053.15归属于母公司所有者的净利润4240.483307.573053.15生产过程组织的特点及原则任何一个生产型企业的生产,都必须经历一定的生产过程。生产过程就是指从准备生产开始,直至把产品生产出来为止的全部过程。是否合理组织企业的生产过程,会对企业的经济效果产生重大影响。1、生产过程合理组织的特点第一,生产过程的连续性。连续性是指产品在生产过程各阶段、各工序之间的流动在时间上是紧密衔接、连续不断的。实现生产过程的连续性,可以缩短产品生产周期,减少在制品数量,加速流动资金的周转;可以更好地利

13、用设备和生产面积,减少产品在停放、等待时可能发生的损失。第二,生产过程的平行性。平行性是指物料在生产过程中实行平行交叉作业。它可以大大缩短产品的生产周期。第三,生产过程的比例性。比例性是指生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例关系,以适应产品生产的要求。实现生产过程的比例性有利于充分利用企业设备、生产面积、劳动力和资金;有利于减少产品在生产过程中的停顿、等待时间,缩短生产周期。第四,生产过程的均衡性。均衡性是指产品从投料到完工能按计划均衡地进行,能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量。第五,生产过程的适应性。适应性是指生产过程的组织形式要灵活,能及时满足变化了的市场需要。2

14、、生产过程合理组织的原则为了提高效率,现代化大生产必须遵循分工原则,实行专业化生产。组织生产过程必须遵守如下两个原则:第一,工艺专业化原则。即按照工艺特征建立生产单位。其优点是:对产品品种变化的适应能力强;生产系统的可靠性较高;工艺及设备管理较方便。但它也有自己的缺点:工件在加工过程中运输次数多,运输路线长;协作关系复杂,协调任务重;只能使用通用机床、通用工艺装备,生产效率低;在制品量大,生产周期长。第二,对象专业化原则。即按照产品(或零件、部件)建立生产单位。其优点是:可减少运输次数,缩短运输路线;协作关系简单,简化了生产管理;可使用专用高效设备和工艺装备;在制品少,生产周期短。它的缺点是:

15、对品种变化适应性差;生产系统的可靠性较差;工艺及设备管理较复杂。现场管理要保证企业的高效生产,除了要对生产过程在时间、空间及劳动人员方面进行合理组织之外,还要对整个生产现场加以适当管理和控制。因此,现场管理对生产型企业有着非常重要的意义。同时,在现场管理中,最为基础,最为常见,应用最为广泛的就是5S管理。1、5S管理的定义5S管理就是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Setketsu)、素养(Shitsuke)五个项目,故简称5S管理。整理,就是首先将工作场所的所有东西区分为有必要的与不必要的,然后把不必要的东西尽快处理掉。整顿,就是对整理之后留在现场的必要的

16、物品分门别类放置,排列整齐,并明确数量,做好有效标识。清扫,就是将工作场所清扫干净,以保持工作场所干净、亮丽。清洁,就是将上面的3S实施的做法制度化、规范化。素养,是指通过晨会等手段,提高员工文明礼貌水准,增强团队意识,养成按规定行事的良好工作习惯。2、开展“5S”活动的原则第一,自我管理的原则。充分调动现场的当事人员,让他们自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境。第二,勤俭办厂的原则。对于生产现场的各类物品,应当物尽其用,减少浪费。第三,持之以恒的原则。“5S”活动开展起来比较容易,在短时间内也容易取得明显的效果,但要坚持下去、持之以恒、不断优化就不太容易。因此,开展“5S”

17、活动,贵在坚持。企业的创新与风险管理随着市场竞争的激烈化,任何产品、任何生产技术都不可能独领风骚几十年。因此,企业要生存,要保持自身在市场上的竞争实力,就必须对市场保持敏锐的洞察力,敢于提出大胆而新颖的设想,敢于和善于改革、创新。同时;任何事物都存在两面性,因此,创新既意味着新的机会又意味着新的风险。因此,企业必须一方面鼓励和加强创新活动;另一方面还必须加强对风险的管理和防范。(一)创新的内涵创新就是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况:引入一种新产品,引入一种新的生产方法,开辟一个新的市场,获得原材料或半成品的一种新的供应来源。同时,它还涉及技术性变化的创新

18、及非技术性变化的组织创新等。(二)打造创新环境创新是一个民族的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力,也是每个企业长久保持市场竞争力的关键所在。但作为企业管理的关键是如何营造和保持一个创新的环境氛围。第一,要将目标锁定在结果上,光有努力还不够,一定要设定具体的目标。第二,要鼓励人勇于迎向“可预测的风险”,还要有接受合理失败的雅量。第三,一个好想法,唯有经过严谨的、有纪律的手法才能实现。以结果为导向,鼓励尝试风险以及着重纪律这些要素相结合,让创新的想法出现并且得以实现。高级主管所要做的,是经由反复查核和询问,扮演好推动创新的角色。除此之外,要能营造一个开放的环境,使得所有建议与疑问,都能在真正开放的

19、环境里,得到彻底讨论的机会。(三)加强企业的风险防范能力所谓风险管理,就是指在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程,以及确定减少的成本收益权衡方案(Tradeoff)和决定采取的行动计划(包括决定不采取任何行动)的过程。同时,对于现代企业来说,要做好风险管理,就应分别从风险的识别、风险的预测和风险的处理方面进行努力。风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上,才能够预测风险可能造成的危害,从而选择处理风险的有效手段。而风险预测实际上就是估算、衡量风险,由风险管理人运用科学的方法,对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究,进而确定各项风险

20、的频度和强度,为选择适当的风险处理方法提供依据。最后,风险的处理常见的方法有:第一种,避免风险,即消极回避风险。比如避免火灾可将房屋出售,避免航空事故可改用陆路运输等。因为存在以下问题,所以一般不采用。而且,它有可能会带来另外的风险。比如为避免生产事故而停止生产,则企业的收益目标无法实现。第二种,预防风险,即采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水,采取增加防洪门、加高防洪堤等,可大大减少因水灾导致的损失。第三种,自保风险,即企业自己承担风险。途径有:小额损失纳入生产经营成本,损失发生时用企业的收益补偿。并且,针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金,损失发生时用

21、它补偿。但它带来的问题是挤占了企业的资金,降低了资金使用的效率。一般,对于较大的企业,都会建立专业的自保公司。第四种,转移风险,即在危险发生前,通过采取出售、转让、保险等方法,将风险转移出去。综上所述,企业应当在加强创新的同时,做到有目的、有意识地通过计划、组织、控制和检查等活动来阻止风险损失的发生,削弱损失产生的影响程度,以获取最大利益。所以,企业应当不断地加强自身的风险管理和风险防范意识。精益生产精益生产是美国麻省理工学院的研究小组经过5年的研究而发明的,它是在对丰田汽车公司的生产管理方式调查研究的基础上提出来的。精益生产方式汇集了后勤保障体系和JIT生产的精髓,综合单件小批量生产和大批量

22、生产各自的优点,用较少的投入满足客户的多方面的要求。精益的含义是精干,没有任何无效和不产生增值的作业和服务,它把客户纳入生产体系,按照客户不断变化的需求同步组织生产,把产品的市场寿命、技术、工艺寿命和对市场的反应速度作为竞争中重要的时间因素,保持产品的多样化、灵活性和高质量。精益生产的主要内容有:第一,为了减少投入,降低成本,精益生产要求杜绝浪费,合理利用企业资源,最大限度消除不对产品增值起作用的无效劳动。第二,按照“对产品起增值作用的人员负起责任来”的组织原则,改革不合理的生产组织。第三,建立对浪费现象进行追根究底的体系,保证永远消灭产生浪费的根源。第四,从产品开发和设计、工艺流程的选择开始

23、就为消除浪费创造一切必要的条件。第五,要求人们掌握广泛的技能,创造性地工作。第六,重视人在组织中的作用和团队精神,要求人们进取不懈,永无止境地追求尽善尽美。敏捷制造敏捷制造是美国国防部为支持21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划开始于1991年,有100多家公司参加,由通用汽车、波音、IBM等15家著名大公司和国防部代表共20人组成核心研究队伍。此项研究历时3年,于1994年年底提出了21世纪制造企业战略。在这份报告中,提出了一种新的生产方式,即敏捷制造。敏捷制造方式建立在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术、懂技术懂管理的管理人员3大类资源支柱的基础上,将柔性生产技术、有技术有

24、知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起,通过所建立的共同基础结构,对迅速改变的市场需求和市场进度做出迅速的响应。因此,敏捷制造方式比起其他生产方式更具有灵活性。决策的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作,它考虑的因素很多,既要考虑企业内部问题,又要考察企业外部环境。因此,要做出合理的决策,通常应遵循以下六个原则:决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确性原则没有目标,决策只能是盲目的,目标模糊的决策注定是要失败的。因此,在决策前,一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值

25、得一提的是目标具有多重性、层次性的特点,所以在决策时既要考虑眼下问题的解决,又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则,就是要充分发挥专家和智囊的作用,调动各方面的积极性和主动性,使决策建立在广泛民主的基础上,并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长,提高决策质量,防止个人决策的片面性;另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁,因此,可行性原则要求决策者在决策时,不仅要考虑到企业的内部实际情况,还要顾及社会、政治、道德等因素;不仅要估计有利因素和成功的机会,更要预测不利条件和

26、失败的风险;不仅要静态地计算实际与可能之间的差距,还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性,所以,没有最优的决策,只有令人满意的决策。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人,他以“绝对理性”为指导,按“最优准则”行事。但由于组织处在复杂多变的环境中,要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断,必须具备以下条件:决策者对相关的一切信息能全部掌握;决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测;决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓;决

27、策不受时间和其他资源的约束。显然,这四个条件对任何决策者,无论是个人还是集体,也不论素质有多高,都不可能完全具备。因此决策不可能是“最优化”的,而只能要求是“令人满意”或较为适宜的。5、决策的系统性原则性现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成,要使整个系统良好运转,就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象看作一个系统,并以这个系统的整体目标为核心,追求整体效应为目的。为此系统原则要求在决策时,首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理,统筹兼顾,全面安排,各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳;其次,强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套,要建立反馈系统

28、,实现决策实施运转过程中的动态平衡。6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化,以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化,决策者受知识、经验、能力的限制,致使决策在实施中可能会偏离预定目标,这就需要根据反馈情况采取措施,对原方案或目标加以相应的调整和修正,使决策趋于合理。企业经营决策的程序既然决策是一个过程,那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤:识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动,所以,必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距,

29、管理者必须首先必须找出这个差距,并分析这个差距的来由,进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病,然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节,只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面,才能做下一步工作,否则就会使决策面临失败,进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题,是否要采取行动和采取什么行动,取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准,也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标,决策工作就没有方向;同样的决策问题,假使决策目标不同,决策就会大不相同。目标具有层次性,所以决策目标不止

30、一个而是多个,有的甚至是相互矛盾的,这时候通常的做法是:在满足需要的前提下,尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时,可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列,把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时,应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求:全面详尽而有重点;明确具体,尽可能量化;易于分解,责任落实;先进合理,积极可靠,留有余地;各类目标可以相互制约,并协调一致;具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代,信息意味着商机。信息是决策的客观依据,在许多情况下,不能进行确定型决策主要是因为信息

31、不完备;决策失误依然是信息不充分、不完备。所以,在做决策时,首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确,则对决策越有利,做出的决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘,他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息,他掌握的信息越多,对他做出明智的决策越有帮助,才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求:广泛性。即凡与目标有关的信息资料,无论直接或间接,都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料

32、能连续地反映事物发展的全过程及其规律性,尽可能连贯。对于信息的收集,一方面,要有针对性地进行收集、整理;另一方面,也要依靠平时的积累和储备,充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料,需要设计出多个可行的、供选择的方案,可行方案应满足以下条件:实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性,即各方案必须有区别,各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案;方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系,用确切的定量数据反映方案的效果,以便比较和选择

33、。拟定备选方案有如下三个具体步骤:分析研究影响目标实现的外部和内部条件,以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素;将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合,拟定出适当的实现目标方案;将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比,权衡利弊,从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案,以免遗漏实现目标的最佳途径,所以,在拟定备选方案时,应广泛听取意见,集思广益。备选方案通常来自两种途径:一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的,也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展,就必须有新颖的、独创的方案,不是过去的再

34、现,也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力,创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲,都有其合理的一面,但从另一个角度来看,也有其缺陷,如何合理分析判断每个备选方案的利弊,应对方案进行评估论证,这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有:价值论证,就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济,当前和长远,物质和精神,投入和产出等多方面综合平衡方案的价值,并通过各方面的价值平衡,得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看,看方案是否比过去进步,是否有助于今后的发展。可行性论证,就是指论证方案是否可以

35、在实践中付诸行动,并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟,能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究,对决策整个过程中能预见到的每个环节,对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证,就是指估计原有决策条件发生变化,提出相应的应变措施,对这些措施进行论证,论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备,而向最好的方向努力,即使最坏的情况出现时,也因事先做了准备,可以应付自如,不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程,它贯穿整个管理活动,所以,决策过程不仅是一个选择方案的过程,还要考察方案的全面实施。制定

36、具体的实施措施,并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中,通常会出现一些意想不到的新情况,这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统,以便及时做出修正和补充,或者重新设计方案、重新做出决策,通过“决策一执行一决策一再执行”的过程,多次反复并不断进行补充完善,最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分,不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中,可能存在各个阶段相互交叉的情况,或者省略某个阶段这都不足为奇。另外,对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如,复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段:诊断活动、设计活动、选择活动和执

37、行活动。德尔菲法德尔菲法又名专家意见法,是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.达尔克首创,经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。它采用匿名发表意见的方式,即小组成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员联系。让小组成员反复填写问卷,调查人员经过一次又一次的征询、归纳、修改,最后汇总成基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法的具体实施程序如下:(1)根据决策的内容,写成若干条含义明确的问题,规定统一的评估方法。(2)根据具体情况,选择有关方面的专家,按照课题所需要的知识范围、课题的大小和涉及面的宽窄确定专家人数,一般不超过20人,组成专家小组。各专家之间不能沟通,对专家的姓名要

38、保密,避免因专家相互讨论而产生一些负面的影响。(3)将准备好的问题发给专家小组的所有专家,并附上有关这个问题的所有背景材料,同时请专家提出还需要什么材料。然后,由专家做书面答复。(4)收集所有专家的意见,列成图表,进行对比。(5)把对比的结果反馈给各位专家,让专家比较自己同他人的不同意见,修改自己的意见和判断,或请身份更高的其他专家加以评论,然后把这些意见再分送给各位专家,以便他们参考后修改自己的意见。全部过程都需保密。(6)将所有专家的修改意见收集起来,汇总,再次分发给各位专家,以便再次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行

39、反馈的时候,只给出各种意见,但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行,直到每一个专家不再改变自己的意见为止。(7)对专家的意见进行综合处理。吸收不同的专家预测,充分利用了不同专家的经验和学识,最终得出结论。由于采用匿名的方式,能使每一位专家独立地做出自己的判断,不会受到其他繁杂因素的影响。预测过程经过几轮的反馈,最终得出的结论比较科学和可靠。这种方法可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和,或固执己见,或出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见,或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病;同时又能充分发挥各位专家的作用,集思广益;能把各位专家意见的分歧点表达出来,取各家之长,避各家

40、之短。主要缺点就是过程比较复杂,花费时间较长。头脑风暴法头脑风暴法是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出,1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它采用会议的形式,引导每个参加会议的人围绕某个中心议题,广开思路,激发灵感,毫无顾忌地发表独立见解,通过相互交流,在头脑中进行智力碰撞,不断产生新的火花,使讨论得到升华,最终使得出的结论更富有创造性,更具有挑战力。使用该方法时,应遵循如下原则:(1)欢迎各抒己见,自由鸣放。创造一种自由的气氛,激发参加者提出各种各样的想法。(2)明确讨论问题的范围,以便使注意力集中。(3)不能对别人的意见提出反驳和批评,不管这种设想是否可行和适当。(

41、4)鼓励参加者对自己和他人已提的方案进行补充、改进和综合。(5)追求数量,多多益善。意见越多,产生好意见的可能性越大。(6)不允许参加者用先准备好的发言稿。(7)与会人员一般在1015人,会议时间一般在2560分钟为最佳。与会人员的选择需要注意这样几点:(1)如果参与者相互认识,要从同一职位(职称或级别)的人员中选取,领导人员不应参加,否则可能会对参与者造成某种压力。(2)如果参与者互不认识,可从不同职位(职称或级别)的人员中选取,但不应宣布参与人员的身份和职称,不论成员的职称或级别的高低,都应同等对待。(3)参与者的专业应力求与所论及的决策问题相一致,最好包括一些学识渊博,对所论及问题有较深

42、理解的其他领域的专家。头脑风暴法能激发创造性思维火花,使参加会议的成员不断涌现新的设想;获取信息量大,考虑预测因素多,提供的方案比较全面和广泛。但同时也有缺点,比如:受权威的影响在所难免,不利于充分发表意见,创造性思维会受到一定抑制;受表达能力的影响,有专家虽有不错的设想而且很有创造性,但不能很好表达等。决策的类型依据不同的标准,决策可以分成许多类型,了解各种不同类型的特点,有助于管理者合理决策。1、按决策的重要程度可分:经营决策、管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策,对企业而言是最重大、至关重要的决策,比如确定或改变企业的经营方向和经营目标,新产品开发,企业上市,兼并企业,合资经营,扩

43、展生产能力等。它具有全局性、长期性和战略性,影响时间长、范围广的特点。决策的重点在于解决组织与外部环境问题,注重组织整体绩效的提高。一般是高层管理者做出。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道,为企业实现战略目标服务,比如机构重组、人事调整、资金筹措与使用等,它具有局部性、中期性与战术性,影响时间较短和范围较小的特点。决策的重点是对组织内部资源进行有效地组织和利用,以提高管理效能。一般是中层管理者做出。业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点。业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而作出的决策,比如库存控制、食堂饭菜的品种、职工洗澡时间等。它属单纯执行性决策,决策的重点在于对日常作业进

44、行有效地组织,以提高作业效率。一般是基层管理者做出,2、按决策问题所处的条件可分:确定性决策、风险性决策和不确定性决策确定性决策是指决策者确知环境条件,每一种备选方案只会产生一种确定无疑的结果,只要比较各个方案的结果,就可以做出选择。风险性决策是指决策者不能预先确知环境条件,可能会出现几种状态,对可能出现的状态数目与概率可以预先估计,在不同的状态下,每一种备选方案可能会产生几种不同的结果,因此不管哪种方案都有风险。不确定性决策是指决策者不能预先确知环境条件,可能会出现的几种状态的数目与概率无从估计,对每一种备选方案可能产生的后果也难以估计,这种备选方案的不确定性来自于环境的不稳定性。决策者只能

45、依靠自己的经验、直觉和估计作出决策。3、按决策是否具有重复性划分:程序化决策和非程序化决策程序化决策是指对经常出现的例行公事所做的决策,也称常规决策,主要处理常规性、重复性的问题,比如常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理、何时报销管理人员的差旅费等。这些问题反复或按照一定的频率出现,其特点和规律性易于掌握,因而通常可将这类问题的决策程序固定下来,制定成规章或标准来加以解决。每当这些问题出现就可以按规定来决策,不必每次重新做决策。非程序化决策是指那些非例行的、没有先例可依据的新问题所做的决策,也称非常规决策。比如新产品的开发、市场开拓、企业规模扩大等。对这些问题的决策要考虑企业内外部环境的

46、变化,无法用常规的办法来处理。对这类决策,决策者往往没有固定的模式、规则和处理经验可循,完全靠决策者的洞察力、判断力、知识和信念来解决。4、按决策的主体分:个体决策和集体决策个体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来完成,不需要其他人参与。个体决策具有果断性、责任明确、效率高的优点;但同时具有效果差、相关人员接受度不高的缺点。集体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由两个人以上的群体来完成,哪怕其中只有一个环节是群体完成,也可称为集体决策。集体决策具有决策质量高、所选方案接受度高的优点;但同时具有决策成本高、效率低的缺点。无论是何种决策都有其优缺点,不能简单地说某种决策一定

47、优于另外一种决策,只能是在不同的情景下更适合用某种决策。决策的重要性一个正确的决策有助于公司茁壮成长,一个错误的决策却可以让企业一败涂地。1、决策是管理的核心西蒙说管理就是决策。尽管管理工作是多个方面的,但从某种意义上讲,也都是围绕着决策而展开的。不论是管理活动中的计划、组织,还是管理活动:中的领导、控制,都离不开决策。而且管理活动中的每一个具体环节都还有具体的决策问题。可以说,决策贯穿于管理过程的始终,存在于一切管理领域。因此,可以说决策是管理的基础。2、决策事关组织的生存与发展决策既要确定管理的方向和目标,又要为达到管理目标提供行动方案,还要优化行动方案。决策选择的行动方案的优劣直接影响到

48、目标实现的速度、程度和质量,直接影响到管理的效率。方案选择得当,就会取得投入小、收益大的效果,从而提高管理的效率,使企业蓬勃发展;否则,就会降低管理的效率,为企业带来重大损失,甚至直接威胁到企业的存亡。3、决策是管理者的最主要的职责有组织就有管理,有管理就有决策,任何管理和决策工作都是由人去完成的。不论管理者在组织中的地位如何,决策都是他们的主要职责。而且,管理者的地位越高,其做出决策的作用和影响也越大。特别是在当代社会,科学技术突飞猛进,新技术革命无不冲击着经济、社会的发展,这些活动的影响面越来越大,管理就越来越复杂,许多新问题层出不穷。管理者面对各种尖锐的挑战和激烈的社会竞争,要高瞻远瞩,

49、审时度势,统观全局,及时作出反应和决策。可以说,管理者每天都要采取许多行动,其中最主要和重要的行动就是做决策。网络促销1、网络广告网络广告主要是借助知名网站或一些免费的交互站点,对企业及企业产品进行宣传推广。有旗帜广告、公告栏广告、电子杂志广告等。作为有效可控制的促销手段,网络广告被许多企业用于在网上促销,是最直接的网络促销手段,现在已经形成了一个很有影响了的产业市场,因此成为企业考虑的首选促销广告。2、销售促进企业在网上市场利用销售促进工具以刺激顾客对产品的购买。同时还利用网络技术与顾客建立互动关系,了解顾客的需求和对产品的评价。主要有:有奖促销,是指选择适合的产品在站点开展有奖销售活动;拍

50、卖促销,是以一定的低价在网上拍卖,由买家竞争出价,最终达成交易;免费试用促销,是指在网上进行免费试用促销,这种方式适合软件厂商吸引顾客购买软件,允许顾客试用一段时间后再决定是否购买。3、站点推广站点推广是通过对企业网络营销站点的宣传,吸引用户访问,同时树立企业网上品牌形象,为企业的营销目标实现打下坚实的基础。站点推广是一个系统性的工作,他与企业营销目标是相一致的。主要有:搜索引擎注册;建立链接;发送电子邮件;发布新闻等。4、关系营销关系营销是通过借助互联网的交互功能吸引用户与企业保持密切关系,培养顾客的忠诚度,提高顾客的收益率。维持与公众的良好关系并增进了解,以此来加强品牌或产品的影响力,促进

51、品牌或产品的推广。在激烈竞争的市场环境下,建立各种关系是企业追求长期利益,保持长期盈利能力的重要手段。此外还有友情链接、口碑宣传、Email营销、博客宣传、搜索竞价、论坛推广、B2B平台、网络视频广告等。网络消费者的购买过程网络消费者的购买过程,也就是网络消费者购买行为形成和实现的过程。网络消费者的购买过程可以粗略地分为五个阶段:诱发需求、收集信息、比较选择、购买决策和购后评价。1、诱发需求网络购买过程的起点是诱发需求,这是消费者作出消费决定过程中所不可缺少的基本前提,如若不具备这一基本前提,消费者也就无从作出购买决定。对于网络营销来说,诱发需求的动因只能局限于视觉和听觉。文字、图片、声音是网

52、络营销诱发消费者购买的直接动因。可见,网络营销对消费者的吸引具有相当的难度。这要求从事网络营销的企业或中介商注意了解与自己产品有关的实际需求和潜在需求,了解这些需求在不同时间的不同程度,了解这些需求是由哪些刺激因素诱发的,进而巧妙地设计促销手段去吸引更多的消费者浏览网页,诱导他们的需求欲望。2、收集信息收集信息的渠道主要有两个:内部渠道和外部渠道。内部渠道是指消费者个人所储存、保留的市场信息,包括购买商品的实际经验、对市场的观察以及个人购买活动的记忆等;外部渠道则是指消费者可以从外界收集信息的通道,包括个人渠道、商业渠道和公共渠道等。与传统购买时信息的收集不同,网络购买的信息收集带有较大主动性

53、。在网络购买过程中,商品信息的收集主要是通过互联网进行的。一方面,上网消费者可以根据已经了解的信息,通过因特网跟踪查询;另一方面,网上消费者又不断地在网上浏览,寻找新的购买机会。3、比较选择消费者需求的满足是有条件的,这个条件就是实际支付能力。没有实际支付能力的购买欲望不可能导致实际的购买。为了使消费需求与自己的购买能力相匹配,比较选择是购买过程中必不可少的环节。消费者对各条渠道汇集而来的资料进行比较、分析、研究,了解各种商品的特点和性能,从中选择最为满意的一种。一般说来,消费者的综合评价主要考虑产品的功能、可靠性、性能、样式、价格和售后服务等。网络购物不直接接触实物,消费者对网上商品的比较依

54、赖于厂商对商品的描述,包括文字和图片的描述等。网络营销商对自己的产品描述不充分,就不能吸引众多的顾客。而如果对产品的描述过分夸张,甚至带有虚假的成分,则可能永久地失去顾客。4、购买决策网络消费者在完成了对商品的比较选择之后,便进入到购买决策阶段。与传统的购买方式相比,网络购买者的购买决策有许多独特的特点。首先,网络购买者理智动机所占比重较大,而感情动机的比重较小。其次,网络购买受外界影响较小,大部分的购买决策是自己作出的或是与家人商量后作出的。再次,网上购物的决策行为较之传统的购买决策要快得多。网络消费者在决策购买某种商品时,一般必须具备三个条件:第一,对厂商有信任感;第二,对支付有安全感;第

55、三,对产品有好感。所以,树立企业形象,改进货款支付办法和商品邮寄办法,全面提高产品质量,才能促使消费者毫不犹豫地作出购买决策。5、购后评价消费者购买商品后,往往通过使用,对自己的购买选择进行检验和反省,重新考虑这种购买是否正确,效用是否理想,以及服务是否周到等问题。这种购后评价往往决定了消费者今后的购买动向。为了提高企业的竞争力,最大限度地占领市场,企业必须虚心倾听顾客反馈的意见和建议。互联网为网络营销者收集消费者购后评价提供了得天独厚的优势。方便、快捷、便宜的电子邮件紧紧连接着厂商和消费者。厂商可以在订单的后边附上一张意见表,消费者购买商品的同时,就可以同时填写自己对厂商、产品及整个销售过程

56、的评价。厂商从网络上收集到这些评价之后,通过计算机的分析、归纳,可以迅速找出工作中的缺陷和不足,及时了解到消费者的意见和建议,随时改进自己的产品性能和售后服务。服务营销概述1、服务的含义菲利普科特勒把服务定义为“一方提供给另一方的不可感知且不导致任何所有权转移的活动或利益”。美国市场营销学会将其定义为“主要为不可感知,却使欲望获得满足的活动,而这种活动并不需要与其他的产品或服务的出售联系在一起。生产服务时可能会或不会利用实物,而且即使需要借助某些实物协助生产服务,这些实物的所有权将不涉及转移的问题”。2、服务的特征与有形产品相比,服务具有以下共同特征:(1)无形性和不可感知性。顾客很难感知和判

57、断其质量和效果。可以从三个不同的层次来理解:首先,服务的很多元素看不见,摸不着,无形无质;其次,顾客在购买服务之前,往往不能肯定他能得到什么样的服务。因为大多数服务都非常抽象,很难描述;再次,顾客在接受服务后通常很难察觉或立即感受到服务的利益,也难以对服务的质量作出客观的评价。当然,服务的不可感知性也不是绝对的,“不可感知性”亦非所有的服务产品都完完全全是不可感知的,它的意义在于提供了一个视角将服务产品同有形的消费品或工业品区分开来。(2)不可储存性。产品是有形的,可以储存,而且有较长的使用寿命;服务则无法储存。理发、外科手术、酒店住宿、旅游、现场文艺晚会以及其他任何服务,都无法在某一年生产并

58、储存,然后在下一年进行销售或消费。(3)不可分离性。有形的工业品或消费品在从生产、流通到最终消费的过程中,往往要经过一系列的中间环节,生产和消费过程具有一定的时间间隔。而服务则与之不同,它具有不可分离性的特点,即服务的生产过程与消费过程同时进行,也就是说服务人员向顾客提供服务时,也正是顾客消费服务的时刻,二者在时间上不可分离。服务的这一特性表明,顾客只有而且必须加入到服务的生产过程才能最终消费到服务。(4)差异性。差异性是指服务无法像有形产品那样实现标准化,每次服务带给顾客的效用、顾客感知的服务质量都可能存在差异。这主要体现在三个方面:第一,由于服务人员的原因,如心理状态、服务技能、努力程度等

59、,即使同一服务人员提供的服务在质量上也可能会有差异。第二,由于顾客的原因,如知识水平、爱好等,也直接影响服务的质量和效果。第三,由于服务人员与顾客间相互作用的原因,在服务的不同次数的购买和消费过程中,即使是同一服务人员向同一顾客提供的服务也可能会存在差异。服务市场营销策略分析随着开放程度的扩大,服务营销面临的冲击将更严重。因此我们必须加快战略调整,采取相应的对策,以适应激烈市场竞争的需要。1、优质服务战略要做好服务营销工作,服务企业必须为顾客提供优质服务。只有优质的服务才能吸引顾客,才能激活我们的市场。通常通过商品介绍服务,订购服务,加工服务,送货服务,维修服务,咨询与信息服务以及日常便民服务

60、项目促销活动等。这些项目的开展不仅可以增加每日的客流量,促进商品的销售,还能使服务企业在其服务的社区形成良好的企业形象。国内服务企业还应根据自身定位和企业的实际情况,做到与国际卖场接轨,尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量、服务时限的接轨,要努力做到“全程服务”,要把服务做精,做细,做到点上,做完销售前、中、后的全过程。2、顾客满意战略顾客满意战略的指导思想是:企业的整个经营活动要以顾客满意为方针,站在顾客的立场上,按顾客的观点来考虑和分析顾客的需求。如何才能让顾客满意,就要做到如下标准:站在顾客立场上而不是站在自己本身的立场上去销售产品;不断完善系统服务,优化环境,最大限度地使顾客感

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论