罗马瓷砖有限公司ERP实施建议书

1、PAGE PAGE 471 罗马瓷砖有限公司ERP实施建议书1 罗马瓷砖有有限公司EERP实施建议书书 上海大众汉汉得计算机机系统有限限公司 22000/9/088目录TOC o 1-3目录 PAGEREF _Toc493066487 h 20 前言言 PAGEREF _Toc493066488 h 31 E路路珍重 PAGEREF _Toc493066489 h 52 需求求分析 PAGEREF _Toc493066490 h 73 实施施目标 PAGEREF _Toc493066491 h 84 实施施策略 PAGEREF _Toc493066492 h 94.1 实施模块块 PAGERE

2、F _Toc493066493 h 94.2 第第一阶段:财务，分分销模块 PAGEREF _Toc493066494 h 94.3 推广实施施 PAGEREF _Toc493066495 h 114.4 技术转转移 PAGEREF _Toc493066496 h 115 实施施关键 PAGEREF _Toc493066497 h 136 实施施方法 PAGEREF _Toc493066498 h 147 项目目管理 PAGEREF _Toc493066499 h 197.1 实施约定定 PAGEREF _Toc493066500 h 197.2 管理组织织 PAGEREF _Toc49306

3、6501 h 207.3 计划管理理 PAGEREF _Toc493066502 h 217.4 质量管理理 PAGEREF _Toc493066503 h 217.5 文档管理理 PAGEREF _Toc493066504 h 227.6 风险管理理 PAGEREF _Toc493066505 h 227.7 范围控制制 PAGEREF _Toc493066506 h 258 系统统配置 PAGEREF _Toc493066507 h 279 项目目组织 PAGEREF _Toc493066508 h 2891 项目组织织机构 PAGEREF _Toc493066509 h 2992 罗马瓷

4、砖砖有限公司司项目实施施角色与职职责 PAGEREF _Toc493066510 h 3193 大众汉得得项目实施施顾问的角角色和职责责 PAGEREF _Toc493066511 h 3210 项项目计划 PAGEREF _Toc493066512 h 3410.1 时间估估算 PAGEREF _Toc493066513 h 34103 实施费用用估算 PAGEREF _Toc493066514 h 3510.4 任务安安排(顾问方) PAGEREF _Toc493066515 h 3610.5 培训计计划 PAGEREF _Toc493066516 h 3810.6 管理计计划 PAGER

5、EF _Toc493066517 h 4010.7 工作文文档 PAGEREF _Toc493066518 h 4111 大大众汉得 PAGEREF _Toc493066519 h 43附件1 调研纪实实 PAGEREF _Toc493066520 h 450 前言言首先感谢罗罗马瓷砖有有限公司惠惠予大众汉汉得公司这这次机会，通通过对罗马马瓷砖的初初步调研及及讨论，丰丰富了我们们的第一手手资料，使使我们对罗罗马瓷砖有有限公司实实施信息管管理系统的的需求有了了进一步的的认识。在在此基础上上及基于我我们对ERRP实施的的理解和认认识，我们们为贵公司司的ERPP项目规划划了这份实实施建议书书。下面我

6、们先先来看两组组研究数据据：1资料来来源：GaardennReseearchhGrouup19997。图图表数据：（美国高高科技项目目完成情况况统计）。研研究结论：在美国，90%的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。在ERP行行业，同样样不容乐观观。从二十十世纪八十十年代起，中中国企业开开始引进MMRP/ERPP系统,对对企业管理理进行改造造。但在所所有的ERRP系统实实施项目中中,一般只只有10%20%能按期、按照预算算成功实施施,实现系系统集成;约有300%400%系统没没有实现系系统集成或或只实现部部分集成;约40%的实施项项目遭到失失败。而在在实施完全全成功的110200%中,大大

7、多是三资资企业。2资料来来源：KPPMG19997。图图表数据：（项目失失败的主要要原因及其其存在概率率统计。YY轴：项目目失败的主主要原因。X轴：原因因的存在概概率统计值值）。由此可见，目目标明确与与否、项目目计划与预预测的质量量很大程度度上决定了了项目的成成功或者失失败。正因为这样样的事实，我我们在这份份实施建议议书中将侧侧重于分析析ERP实实施中的注注意事项、ERP实实施目标及及目标实现现的策略与与方法、项项目规划与与管理。我们诚恳地地希望双方方能在推行行ERP或或其他E-busiinesss的E路上合作作成功。本建议书内内容如有不不当之处，诚诚请批评指指正。多蒙指教教，甚表感感谢。上海

8、大众汉汉得计算机机系统有限限公司1 E路路珍重ERP既是是一种先进进的管理软软件,又是是一种先进进的管理思思想,它的的成功实施施必将极大大提高企业业的竞争力力。ERP正红红极一时:几乎所有有的国际公公司都挺进进中国,国国内软件开开发商也争争先恐后地地推出自己己的ERPP产品；很很多企业也也跃跃欲试试,纷纷上上马,联想想、康佳、长虹、海海尔这些人人们耳熟能能详的名字字,正不断断加入ERRP供应商商们的客户户名单中；再加上媒媒体的大力力宣传,EERP甚嚣嚣尘上,热热闹非凡。但实施ERRP也存在在很大风险险,实施过过程中困难难重重。在在这一派繁繁荣的景象象背后,我我们不能淡淡忘众多EERP项目目实施

9、失败败的事实。因此,面面对如此场场景,每一一个心动的的企业,必必须静下心心来,扪心心自问:实实施ERPP,我应做做些什么准准备?具体地说,企业在决决定实施EERP系统统时,必须须明白如下下几个问题题:我们真正正了解ERRP吗?我们上EERP的目目标是什么么?我们的管管理基础怎怎么样?我们的员员工乐于接接受变化吗吗?我们对合合作伙伴(尤其是实实施顾问)了解吗?我们有必必要的资源源吗?我们对实实施风险有有所防备吗吗?ERP是什什么某些企业有有可能对EERP存在在盲目迷信信,认为其其无所不能能，从而对对ERP项项目实施抱抱着不切实实际的期望望。但期望望的不切实实际,必将将导致项目目目标过高高、业务需

10、需求的膨胀胀和项目实实施范围的的扩大,从从而构成项项目实施的的重要风险险。事实上上，ERPP尽管融合合了企业最最佳实践和和先进信息息技术，它它也确实扩扩展了MIIS、MRRP的管理范范围,将供供应商和企企业内部的的采购、生生产、销售售以及客户户紧密联系系起来,便便于对供应应链上的所所有环节进进行有效管管理,实现现了对企业业的动态控控制和各种种资源的集集成与优化化。但ERRP仍然只只是一种工工具,正像像你手里的的计算器，当当然，它是是一种融合合了企业最最佳实践和和先进信息息技术的新新型管理工工具。ERP与管管理基础ERP作为为先进的企企业管理软软件,能对对企业管理理提供积极极的辅助作作用,但对对

11、这些作用用的认识必必须清楚恰恰当,切不不可认为EERP无所所不能,或或认为仅凭凭ERP就就可以提高高企业管理理水平。事事实上，一一个企业管管理基础的的好坏与EERP实施施成功与否否息息相关关。所以，良良好的企业业管理基础础是ERPP项目成功功的重要前前提条件,配合ERRP的实施施必须有相相应的管理理制度与管管理基础结结构,才能能真正发挥挥ERP的的积极作用用。如果企企业管理基基础差,很很多地方不不规范,这这就需要大大量BPRR。这不仅仅会增加EERP项目目实施的难难度,也可可能影响到到业务的正正常进行。ERP与管管理变革ERP要改改变人们习习惯的工作作方式、管管理方式，一一些部门、岗位的职职责

12、、权力力乃至组织织结构、报报告体系等等都可能需需要调整。而这种调调整在很大大程度上可可能遭到习习惯的天然然抵抗,人人们即使不不是有意的的,也可能能会下意识识地抵制变变革。但大大多数ERRP项目的的实施往往往忽视对变变革进程的的管理,导导致不能顺顺利度过转转变。ERP项目目成败最大大的因素往往往不是技技术,而是是人。因此此,项目管管理过程中中要非常重重视对变革革的管理,包括领导导、广大员员工、项目目组和组织织基础(如如人力资源源政策、管管理制度等等)。变革革管理主要要内容包括括宣传沟通通、领导变变革和角色色岗位定定义以及最最终用户培培训、组织织基础变革革等。ERP与实实施伙伴ERP系统统本身复杂

13、杂、庞大,大多数企企业都无力力单独实施施ERP项项目,因而而不大可能能离开咨询询公司的支支持。在这这种情况下下,顾问资资源就成为为项目成功功至关重要要的要素之之一。因此此,选择恰恰当的合作作伙伴,并并很好了解解他们,对对于项目的的成功至关关重要。ERP与高高层领导在ERP项项目实施过过程中，我我们不仅需需要资金的的投入,重重要的是人人力资源的的投入和高高层领导的的支持。高高层领导和和各级业务务部门领导导的重视、支持与参参与显示了了领导层对对项目的认认识与支持持,将极大大提高推进进力度。大大多数人都都听说过:ERPP项目是一一把手工程程,但真真正深刻理理解并付诸诸实施的并并不多。虽虽然大多数数领

14、导表示示支持ERRP的实施施,甚至他他们心里也也真是这么么想的,但但一旦落实实到行动时时,许多人人就会因日日常的活动动或经营活活动而导致致忽视项目目。因此,高层的支支持应该落落到实处。不仅要有有制度保证证,而且要要主动参与与,对项目目实施给予予方向性的的指导和对对人员的激激励。同时时,高层领领导要为项项目的成功功负相应的的责任。如何认识EERP实施施中的风险险在ERP系系统实施过过程中存在在重重风险险,这些风风险可能会会来自员工工甚至中层层管理者对对变革的抵抵触,来自自系统自身身的复杂性性,来自理理念的冲突突,来自自自身基础的的薄弱等等等。这都需需要管理者者有足够的的准备。在信息时代代,ERP

15、P将成为企企业决战市市场的通行行证。如果果没有先进进的信息系系统,企业业将无法真真正提高管管理水平,进行经营营运作。我我们不可能能永远等待待,必须探探索未来之之路，正所所谓“世上原本本没有路”2 需求求分析为了进一步步改进罗马马瓷砖有限限公司的行行业管理和和经营管理理水平，迎迎接21世纪的的到来，罗罗马瓷砖有有限公司准准备实施企企业资源规规划的信息息管理系统统（ERPP）,在现现阶段，罗罗马瓷砖有有限公司将将对罗马瓷砖砖及目前遍遍布全国的的37个经经营部,334个办事事处进行财财务、分销销和制造模模块的实施施。对罗马马瓷砖和经经营部,的的业务需求求分析详见见附件1及及附件2。3 实施施目标为了

16、进一步步改进罗马马瓷砖有限限公司的行行业管理和和经营管理理水平，迎迎接21世纪的的到来，罗罗马瓷砖有有限公司准准备建立企企业资源规规划系统（EERP）。其总目标标是：通过过实施罗马马瓷砖有限限公司ERRP系统，快快捷地实现现管理现代代化，提高高罗马瓷砖砖有限公司司的整体管管理水平和和宏观决策策能力。具体目标为为：引进和推广广国际先进进的管理系系统，提高高整体管理理水平。构建先进的的信息系统统平台，加加强信息共共享，提高高宏观调控控和科学决决策水平。规范基础管管理。通过过实施ERRP系统,对企业内内部各种流流程、活动动、岗位与与制度等作作系统的梳梳理与明确确，以规范范企业管理理。整合企业各各种资

17、源,提高资源源运作效率率,有助于于形成合力力。培养一批罗罗马瓷砖有有限公司自自己的信息息管理专家家，在推广广实施阶段段发挥重要要作用。引进国外先先进的大型型管理系统统，只是第第一步，只只有通过成成功的实施施才能充分分发挥其功功能。本建建议书将通通过以下几几个方面来来讨论大众众汉得是如如何高效率率、高质量量、低风险险地实现这这个目标的的。切实可行的的实施策略略分阶段实施施：先试点点，后推广广分步骤进行行：先业务务核算，后后业务分析析建立可重用用的系统实实施模板试点阶段重重点投入，并并积累经验验技术转移，合合作推广采用Oraacle成成熟规范的的实施方法法和工具强大的实施施顾问队伍伍和众多成成功实

18、施的的案例4 实施施策略为了有效快快速地在罗罗马瓷砖有有限公司实实施和推广广Oraccle管理理系统，我我们建议总总体规划和和分阶段逐逐步推进，即即采用模板板化推广方方法实施。整个实施过过程共分为为三个阶段段：第一阶阶段：对苏苏州罗马瓷瓷砖和华东东地区（包包括上海）四四个点进行行财务、分分销模块实实施,第二二阶段对苏苏州罗马瓷瓷砖制造模模块的实施施。第三阶阶段：推广广期(对其他经经营部和办办事处财务务，分销模模块推广)此阶段工工作主要由由罗马瓷砖砖本公司负负责推广。4.1 实施模块块在本实施建建议书中，我我们约定罗罗马瓷砖有有限公司将将实施如下下模块：GL Oraccle GGenerral

19、LLedgeer Oraacle总总帐管理AP Oraccle PPayabble Oraacle应应付款管理理AR Oraccle RReceiivablle Oraacle应应收款管理理OE Oraccle OOrderr Enttry Oraacle订订单管理PO Oraccle PPurchhasinng Oraacle采采购管理INV Oraccle IInvenntoryy Oraacle库库存管理CE Oraccle CCash Manaagemeent Orraclee现金管理理FA Oraccle AAssetts Maanageementt Orraclee资产管理理ENG

20、 Oraacle Engiineerring Oraacle工工程管理BOM Oraccle BBill of MMaterrial Orraclee BOMM管理MPS/MMRPOraccle MMPS/MMRP Oraccle MMPS/MMRPWIP Oraccle WWork in pproceess Oraacle车车间管理CM Oraacle Costt Mannagemment Oraacle成成本管理4.2 第第一阶段:财务，分分销模块罗马瓷砖总总部及四个个典型经营营部的财务务,分销模模块实施第一步骤：总体规划划。在总体设计计期，实施施策略，实实施方法，和和实施组织织都已确立立

21、，各种硬硬件、软件件、人力资资源和场地地都应准备备就绪，并并开始进行行项目实施施所需的各各种技术培培训工作和和建立ERRP实施小小组。大众众汉得顾问问与罗马瓷瓷砖有限公公司实施人人员、业务务人员一起起制订一个个总体实施施方案：建立实施组组织机构，定定义各人员员的职责。制订实施计计划，范围围和步骤。制订质量控控制规范。第二步骤：典型用户户实施试点点。罗马瓷砖有有限公司的的最终用户户分布很广广，因此首首先选择部部分典型用用户建立管管理信息系系统很有必必要。大众众汉得建议议典型用户户包罗马瓷瓷砖、及四四个典型经经营部。在在这些用户户中首先实实施ORAACLE财财务和分销销系统。该该阶段的目目标主要是

22、是：帮助典型用用户认识OORACLLE管理系系统的特点点尽快建立高高水平管理理系统的应应用基础第一阶段实实施的标准准模块如下下表：财务（GL,AAP,ARR, Caash mman.）分销(OE,PPO,INNV)制造（BOM,ENG,MPSS/MRPP, WIIP,）其它(,CM,FA.)罗马瓷砖XX四个典型的的经营部XX第三步骤：完善第一一阶段典型型用户的系系统实施。该阶段在典典型用户中中实施模块块，包括OORACLLE财务，分分销模块。该阶段的的目标：各典型用户户建立完整整的管理系系统规范业务核核算、管理理的各业务务流程业务数据整整合过程测测试总结实施经经验并建立立可推广的的实施模板板第

23、二阶段:制造模块块罗马瓷砖总总部制造模模块实施第二阶段实实施的标准准模块如下下表：财务（GL,AAP,ARR, Caash mman.）分销(OE,PPO,INNV)制造（BOM,ENG,MPSS/MRPP, WIIP,）其它(,CM,FA.)罗马瓷砖XX四个典型的的经营部4.3 推广实施施推广策略对对罗马瓷砖砖有限公司司来说是非非常重要的的。因为罗罗马瓷砖有有限公司拥拥有庞大的的分支组织织，这样我我们在实施施罗马瓷砖砖有限公司司项目的规规划阶段，就就应综合考考虑将来的的推广策略略。对于象罗马马瓷砖有限限公司这样样的大型公公司，大众众汉得推荐荐使用推广广管理功能能来具体进进行推广的的管理工作作

24、。利用此此项功能可可以更有效效地进行功功能设计，实实施过程，以以保证阶段段成果的可可重用性。其好处有有：推广期的实实施可以利利用试点期期的成果。例如，同层层次单位的的业务需求求往往差别别不大，因因此可以利利用试点单单位的业务务分析和解解决方案稍稍作修改。不必从头头开始。可以节省实实施时间和和成本。比如，在试试点期我们们需要逐项项了解用户户需求，而而在推广期期，我们的的策略是根根据用户需需要再做少少量改动。这样就可可以减少项项目实施前前期的大量量工作。估估计一般可可以减少220-300%的工作作量。可以降低推推广期实施施的风险。因为模板已已经试点单单位使用证证明是可行行的。可以培养一一支罗马瓷瓷

25、砖有限公公司自己的的实施和支支持队伍。通过试点期期的实施工工作，罗马马瓷砖有限限公司通过过参与需求求调研、方方案设计试试点实施等等工作，拥拥有了自己己的实施人人员。他们们可以部分分胜任罗马马瓷砖有限限公司管理理系统的实实施与推广广工作。因因此，大众众汉得公司司建议在局局部推广期期实施过程程中以罗马马瓷砖有限限公司的实实施人员为为主，大众众汉得实施施顾问把关关。经过这这一阶段的的再次锻炼炼，罗马瓷瓷砖有限公公司ERPP实施小组组可完全掌掌握Oraacle管管理系统并并完成其余余各销售中中心及其它它分公司的的实施工作作，大众汉汉得实施顾顾问将提供供必要的技技术支持。4.4 技术转转移大众汉得认认为

26、项目实实施过程不不仅是为客客户建立新新的应用系系统，而且且将是一个个技术转移移和知识转转移的过程程。通过实实施客户将将能逐步掌掌握Oraacle的的各种产品品技术，应应用行业知知识和项目目实施技术术。从而为为将来更好好地使用维维护本系统统，为在推推广期发挥挥主要作用用打下良好好的基础。技术转移的的途径大致致有：各种技术，产产品培训参与项目实实施现场技术支支持专门讲座：罗马瓷砖砖有限公司司的项目推推广实施可进行技术术转移的内内容有：大众汉得咨咨询专家的的管理经验验Oraclle产品体体现的国际际管理思想想Oraclle应用产产品业务处处理流程Oraclle项目管管理方法Oraclle应用产产品标

27、准实实施方法Oraclle数据库库技术Oraclle应用开开发技术5 实施施关键为实现罗马马瓷砖有限限公司建立立管理系统统的目标，必必须注意以以下的成功功关键因素素:更新传统的的观念和认认识，与国国际先进的的管理思想想接轨。调整和优化化业务流程程和管理机机构，以保保证项目顺顺利进行。明确项目的的成功实施施是双方的的共同利益益和责任。明确实施过过程也是技技术转移的的过程，因因此实施将将采用双方方合作的方方式。建立明确的的阶段目标标和业务处处理需求。严格控制项项目范围。建立层次结结构合理，功功能齐全，职职责明确的的项目组织织结构。各单位实施施组织应有有领导成员员参与协调调和决策。按照各自的的职责，

28、及及时解决实实施过程中中出现的问问题。及时审阅和和响应对方方提交的文文件。定期检查项项目进度与与阶段目标标及阶段成成果。主要业务应应在行业内内规范统一一。6 实施施方法本实施计计划建议采采用Oraacle方方法论（OOraclle Methhod）来来指导罗马马瓷砖有限限公司项目目的实施。Oraccle方法法论是一套套建立整体体解决方案案的方法，由由AIM（应应用系统实实施方法论论）、CDDM（定制制开发方法法论）、DDWM（数数据仓库方方法论）和和PJM（整整体项目管管理方法论论）等各自自独立的方方法论组成成。这些方方法论可以以有选择的的集成、应应用在各类类项目中。这些方法法论可以提提高工作

29、效效率及项目目实施质量量。大众汉汉得顾问组组织在项目目实施过程程中，将用用Oraccle方法法论来指导导实施，并并将此方法法论技术作作为技术转转移的一部部分。Oraclle方法论论大众汉得主主要采用CCDM，AIM，PJM及DWM四个个方法论来来实施，针针对本项目目，Oraacle应应用软件用用AIM及PJM实施施，PJM项项目管理方方法论项目管理方方法论是贯贯穿CDMM、AIM、DWM的方方法论。项项目管理方方法(PJJM)的目目标是提供供一个主框框架，使其其能够对所所有项目用用一致的手手段进行计计划、评估估、控制和和跟踪。这这种一致性性，对于当当今的业务务环境即连连续实施多多个项目，开开发

30、客户化化解决方案案和创建数数据仓库以以满足不断断发展的业业务需求来来说，是必必不可少的的。图 SEQ Figure * ARABIC 1PJJM的过程程和生命周周期分类AIM应应用系统实实施方法论论这是ORAACLE公公司在全球球经过多年年的应用产产品实施而而提炼好的的结构化实实施方法，它它能满足用用户的各种种需求，从从定义用户户的实施方方法、策略略到新的系系统上线运运行，AIIM包含了了所有不可可缺少的实实施步骤。大众汉得得公司将采采用AIMM来实施罗马马瓷砖有限限公司ERRP项目，从从而尽可能能地减少用用户的实施施风险，以以保证快速速、高质量量地实施OOraclle应用系系统。AIM分为为

31、七个阶段段，如图所所示：AIM实施施方法图示示第一阶段：建立实施施策略主要从商务务和技术上上来计划项项目的范围围，并确定定项目的目目标。这一一阶段的工工作，包括括建立由公公司主要领领导为首的的项目实施施领导小组组和各部门门有关人员员参加的项项目实施小小组，并开开始对员工工进行初步步的业务管管理观念和和方法培训训。具体制制定出企业业实施应用用管理的策策略和目标标。第二阶段：业务流程程分析主要是定义义项目的内内容，即对对现行的管管理进行仔仔细地回顾顾和描述，从从而认识项项目的业务务和技术上上的具体要要求。一般般在这个分分阶段要编编写一个项项目定义分分析报告，可可以更多地地是借助于于IPO图的的形式

32、来描描述目前的的流程，并并从中找出出希望改进进的地方，为为进一步解解决方案的的设计创造造条件。为为此，需对对项目实施施小组的成成员进行比比较系统的的业务管理理的概念和和Oraclle系统软软件功能层层次的培训训。第三阶段：设计解决决方案主要是对上上阶段形成成的业务分分析流程，结结合业务管管理的基本本概念和具具体的软件件功能，逐逐项进行回回顾、分析析，以便对对目前每个个管理业务务流程，提提出解决方方案。解决决方案也许许是直接可可以套用OOraclle应用系系统中某些些功能，也也许是对现现行管理流流程作一些些改进，也也可能是对对软件系统统作一些必必要的二次次开发。这这时一般应应编写项目目说明书之之

33、类的文档档，作为一一个里程碑碑也作为建建立系统的的设计任务务书。第四阶段：建立应用用系统本阶段需根根据前一阶阶段拟订的的方案，对对管理上（或或组织上）需需改进之处处制定改进进方案，包包括调整分分工、规范范流程、统统一方法、标准信息息编码等。从软件来来讲，系统统初始化设设计及二次次开发工作作可开始进进行。这样样建立起一一个符合企企业管理思思想的应用用系统。此此时大量的的基础数据据的整理工工作也将着着手进行。第五阶段：文档编码码在建立应用用系统的同同时，除了了必须对软软件进行二二次开发，按按软件工程程要求提供供必须的文文档以外，对对管理要改改进的流程程及方法等等方面，也也必须编写写或修改原原来的制

34、度度、职责、流程图。这时，系系统一旦已已建立起来来，可着手手对最终用用户的主要要应用进行行培训。第六阶段：系统切换换在这个阶段段，为了减减少系统实实施时的风风险，各职职能部门分分别按照自自己的日常常业务活动动，参照已已文档化的的流程，运运行计算机机系统进行行测试，以以证实其系系统是基本本可行的。这时才开开始正式向向新系统输输入数据、创建初态态、定义参参数、开始始运行。为为了保证切切换的成功功，这时项项目领导小小组要求及及时地发布布许多指令令，来逐步步地进行系系统地切换换。一般来来讲，能有有一个新老老系统并行行的运行期期间，风险险可更小些些。第七阶段：运行维护护在并行一段段时间后，事事实证明系系

35、统是安全全、可靠、可行的，那那么可以正正式投入运运行。并在在运行中作作好有关的的记录和报报告，并及及时地发现现运行中的的问题，以以便进行维维护和提高高。CDM定定制开发方方法论CDM（定定制开发方方法)是Oraccle为指指导定制计计算机应用用解决方案案的全生命命周期方法法论。CDDM包含一一组定制的的开发流程程，这一流流程可以分分为几个部部分，分别别进行管理理，CDMM的元素可可以被自由由组合并用用于不同的的开发方式式以满足各各种不同类类型的开发发项目，从从大到小，由由简单到复复杂，由风风险大到风风险小。CCDM是Oraccle方法法论的一部部分，可分分为三大阶阶段：第一阶段：需求模型型需求

36、模型阶阶段的目标标是为快速速构造系统统提供足够够的信息，决决定系统做做什么，并并与用户达达成一致，在在最短的时时间里实现现。在需求求模型阶段段，还要定定义培训策策略、数据据转换、测测试、文档档和移交等等。第二阶段：系统设计计和生成系统设计和和生成的目目标是利用用基于字典典的代码生生成器快速速建立一个个可使用的的应用。使使用代码生生成器生成成的设计原原型不仅提提高生产率率，而且确确保文档要要求反映原原型，并把把原型的变变化反映在在要求中。第三阶段：产品化产品化阶段段的目标包包括安装新新的应用系系统，为用用户使用和和管理新应应用系统做做准备，然然后转到产产品。一旦旦系统开始始运行，目目标就是监监控

37、应用，确确保应用系系统运行平平稳和为将将来的功能能加强做准准备。DWM数数据仓库方方法论Oraclle DWWM(数据据仓库方法法论)是一套设设计完整，定定义明确的的进程，它它可以以数数种方法来来管理及指指导数据仓仓库的实施施。DWMM也包括业业务功能、进程及数数据仓库解解决方案开开发及实施施工作。7 项目目管理项目管理主主要包括管管理组织、计划管理理、质量控控制、文档档管理、风风险管理及及范围控制制。7.1 实施约定定任何项目的的实施都需需要有一些些前提和约约定，事先先在这些事事项上达成成共识，并并且在实施施过程中时时时注意这这些因素，是是项目实施施顺利进行行的必要保保证。双方将确保保项目实

38、施施在事先商商定的范围围内进行，如如有变化，必必须按双方方拟定的范范围改变控控制程序进进行。项目系统支支持组将负负责所有硬硬件及网络络环境的建建立和维护护，为项目目实施提供供保证。罗马瓷砖有有限公司将将提供必要要的办公环环境，如计计算机，网网络接口，电电话，文件件柜等。大众汉得负负责罗马瓷瓷砖有限公公司项目人人员的培训训，最终用用户的培训训将由罗马马瓷砖有限限公司ERRP项目小小组人员进进行。大众汉得将将协助用户户开发必要要的接口来来进行数据据集成。报表开发工工作将在大大众汉得顾顾问指导下下，试点期期由双方共共同完成，推推广期主要要由罗马瓷瓷砖有限公公司ERPP项目小组组人员完成成。大众汉汉得

39、将负责责提供和指指导客户化化开发工具具的使用。实施工作将将尽可能遵遵照产品的的标准功能能，避免修修改原程序序。如果确确有需要改改变，应按按照预先拟拟定的实施施范围控制制程序共同同寻找最佳佳的解决方方案。罗马瓷砖有有限公司EERP项目目小组成员员应以专职职为主，特特别是项目目经理及各各位小组负负责人。应应熟悉分管管部分的业业务，具有有相关的决决策权。项目实施过过程中双方方应及时沟沟通。但为为保证进度度，应实行行一定默认认制，即提交交的需要对对方确认的的文档若在在一定时期期内没有异异议即视为为已确认。在罗马瓷砖砖、及四个个经营部实实施阶段，我我们估计需需445天左左右的现场场支持工作作，实际收收费

40、将按实实际工作天天数计算。本实施方案案假设用户户采用我们们推荐的集集中式的技技术结构，即即数据和应应用服务器器安装在苏苏州罗马瓷瓷砖工厂并并以其为集集中培训地地。7.2 管理组织织人们往往将将ERP项项目看作是是一个ITT项目,认认为它的主主体与推动动者是ITT部门,但但ERP既既是一个信信息系统软软件,又是是企业管理理软件,它它蕴含并反反映了企业业各项业务务运作与管管理思想,因此需要要企业业务务部门的积积极投入。否则将会会使项目推推进遇到极极其巨大的的困难。但但业务部门门由于存在在自己的经经营任务与与目标,往往往不愿意意让业务骨骨干在项目目上花费大大量的时间间,但这样样却会导致致不能全面面反

41、映业务务需求、活活动效率低低、决策慢慢,导致项项目进展不不顺、推动动力度不足足。经验表表明,ERRP的实施施涉及大量量的业务处处理流程与与企业核心心的管理理理念与组织织架构,必必须得到各各部门的通通力合作,尤其是业业务部门骨骨干的参与与。因此,一个可供供参考的做做法是将EERP实施施队伍单独独拉出来,放到比较较高的位置置,派出强强势领导和和各部门的的骨干,按按独立的部部门进行管管理;项目目实施后,这些人要要有更好的的发展。因此大众汉汉得建议进进行二级项项目管理。即：A：罗马瓷瓷砖有限公公司项目领领导小组包括项目总总监和质量量保障经理理。负责试试点期和推推广期的组组织、协调调和推广工工作。大众汉

42、得将将委派相应应人员担任任大众汉得得方项目总总监等。建建议用户方方在领导小小组下设立立办公室作作为办事机机构，用户户方将选派派人员担任任用户方项项目总监，负负责整个项项目的实施施。B1：罗马马瓷砖项目目实施小组组项目经理理项目经理全全权负责项项目管理，同同时分别按按财务，分分销，客户户化开发，系系统支持等等技术方向向设立技术术专门小组组，负责技技术方面的的协调。职职责如下：作出项目实实施计划安排资源，协协调项目组组成员的工工作保证项目按按规定的标标准和质量量进行定期提交项项目进展情情况报告、及时提出出需要解决决的问题管理项目风风险控制项目预预算工作进度管管理B2：质量量控制经理理负责试点期期的

43、质量控控制（建议议购买100天ORAACLE质质量监控服服务）。7.3 计划管理理根据项目进进度的要求求，制定切切实可行的的工作计划划，规定每每个成员的的任务，检检查任务完完成的情况况和质量，是是保证项目目顺利实施施的重要保保证。工作作计划管理理应包括以以下几点：按周作出工工作计划，并并经双方批批准。每周进行工工作量统计计，质量检检查。并由由客户签字字。每周作出工工作小结，说说明未完成成原因及改改进建议。工作分解到到人。项目经理应应随时协调调每人的工工作。避免免重复或脱脱节。7.4 质量管理理大众汉得建建议设立专专门的质量量顾问对项项目实施质质量进行控控制。包括括：工作质量的的审查与评评定工作

44、质量的的测试工作过程的的控制和资资料的完整整性负责归集客客户签署的的阶段成果果确认书质量审查审查是以计计划的内容容为基础，以以目标和方方法为依据据，对所用用的各种技技术工作进进行描述，同同时提交执执行文档和和软件，所所有提交审审查的记录录将会做为为解决活动动的审计线线索被保存存。测试管理一般包括以以下几部分分：模块测试：保证/验证一个个独立模块块的功能。系统测试：保证/验证在此此项目内功功能区之间间的功能。集成测试：保证/验证在项项目整个应应用区域内内的整体功功能。测试结果确确认。在进行上述述各类测试试前，必须须先拟定测测试计划，确确定测试数数据和可接接受的测试试结果。7.5 文档管理理在项目

45、实施施过程中，由由于项目实实施的复杂杂性，多方方人员参加加以及时间间跨度长等等因素，所所以任何需需求、建议议、解决方方案和结论论都必须文文档化、标标准化，以以便查阅和和引用。实实施文档应应作为项目目成果的一一个组成部部分。下列项目资资料将在实实施期间收收集：各类设计，测测试文档。包括：项目管理文文档模块实施过过程中提交交客户的各各类文档客户化文档档和模块开开发文档客户提交的的需求文档档客户需求改改变报告和和批准书测试方案和和测试结果果报告客户签署的的阶段成果果确认书项目总结报报告顾问现场工工作日程表表(Forrm)和日日志(Loog)建立需求改改变表(FForm)和日志(LLog)建立问题与与

46、风险报表表和日志建立周,月月,季,年,阶段工作作总结报告告建立会议备备忘录和日日志7.6 风险管理理用户不能准准确表达需需求/用户技能能的限制在大型系统统实施时，首首先要对用用户现场的的现状及用用户需求做做详尽的描描述。通常常由于用户户人员对自自己的业务务理解还在在不断的深深化，因此此往往在实实施应用系系统时用户户对需求的的描述会随随着实施的的不断深入入而有所改改变，造成成系统需求求的不稳定定。为避免此风风险可按下下列方法实实施：第一阶段：大众汉得得在其它项项目上的经经验的再利利用大众汉得所所拥有的资资深专家在在项目实施施过程中，将将技能传授授给项目小小组。推广期：项项目开实施施小组管理理所使

47、用的的“模板”（四个典典型的经营营部），在在每个推广广单位只进进行“差异分析析”。所用实施顾顾问理解中中国本地的的业务需求求。罗马瓷砖有有限公司项项目小组的的通力合作作和大力支支持。实施范围的的不断扩大大及项目延延期大型项目实实施周期较较长，因此此通常在实实施过程中中，用户会会对项目开开始时所提提出的目标标和要求有有所变化，造造成实施范范围的不断断扩大和项项目实施的的不断延期期，最终使使项目搁浅浅。为避免这种种情况的发发生，我们们应该：建立项目实实施领导小小组，明确确项目的目目标和各自自的权限。成立项目实实施领导小小组，处理理项目实施施的成本和和帐务明确预算算控制。配备经验丰丰富的项目目经理。

48、定期向项目目的高层管管理部门和和用户报告告项目实施施的进展及及存在的问问题。控制实施范范围的变化化形成书书面文档、陈述更改改原因，待待高层管理理部门批准准后方可实实施更改。建立当项目目实施出现现问题时进进行汇报和和解决的标标准工作流流程。缺乏多厂商商之间的相相互协调和和各厂商所所负的责任任不清大型项目实实施所涉及及的厂商很很多，包括括硬件、数数据库、应应用软件、网络或集集成商等，在在项目实施施过程中需需要多方协协调、通力力合作，只只有这样才才能保证项项目保质保保量、如期期完成。为减少项目目实施的协协调工作，尽尽量减少供供应商实施施方数目。在项目实施施时，要分分清实施项项目的责任任范围。顾问的能

49、力力和可提供供的数量实施顾问在在实施过程程中起很大大的作用，因因此，要对对实施顾问问做重点考考虑：审阅提名做做项目顾问问的能力和和质量，是否有全面面的项目实实施技能和和经验是否有中国国本土的实实施经验（文文化、语言言、业务等等）清晰的组织织结构（无无多重任务务）不管时多大大的供应商商，最重要要的是该供供应商能否否为罗马瓷瓷砖有限公公司的项目目实施提供供合适的实实施顾问。顾问的有效效性和灵活活性是否能将行行业经验做做为技能传传授给罗马马瓷砖有限限公司供应商对项项目有什么么其它承诺诺。系统技能和和技术风险险对项目实施施而言，选选择一个好好的应用系系统是十分分重要的，一一个好的应应用系统的的标准是：

50、该产品必须须是灵活的的该产品有很很好的系统统性能，包包括：有一一个好的技技术结构。有良好的技技术基础，建建立在开放放系统上，有有先进的开开发工具。领导层的全全力支持领导层的全全力支持是是必不可少少的。我们们必须尽一一切可能争争取他们的的关心和支支持。例如如我们要求求客户方项项目经理最最好由公司司付总专任任或兼任；定期或不不定期，口口头或书面面向领导层层汇报；在在考虑解决决方案时要要兼顾信息息共享和数数据的安全全保密性，既既要保证上上级机关及及时准确地地得到需要要的数据，又又要兼顾企企业业务活活动的相对对独立性等等。业务流程和和岗位的调调整随着新系统统的实施，必必然会对现现行业务流流程加以调调整

51、。这些些调整将会会导致一些些部门和岗岗位业务内内容的变化化。有些岗岗位甚至会会撤销或合合并，同时时将会产生生一些新的的工作岗位位。例如制作应应收应付会会计分录将将主要由财财务岗位改改为销售或或采购岗位位在进行业业务处理的的同时由应应用系统自自动形成。这样原先先的分录制制单，复核核岗位工作作量就大大大减少，月月末财务和和销售部门门间的对账账也不再需需要等等。另一方面面利用新系系统，财务务部门可以以加强预算算管理和预预算控制，加加强现金流流量管理和和预测，可可以细化各各类经营业业务的成本本和获利分分析，从而而指导业务务活动的良良性运作。我们不仅要要告诉最终终用户新系系统可以提提高工作自自动化程度度

52、，可以减减少许多人人工操作，而而且要告诉诉他们有更更多更重要要的事情在在等待他们们去做。免免除他们对对可能下岗岗的担忧。如何积极引引导和培训训职工使之之适应新的的工作岗位位，也是我我们应该重重视的问题题。至于部部门职权的的变化可能能影响的一一些部门利利益，我们们也将随时时向领导层层反映。避免各类人人员业务水水平不一对对项目实施施的影响在选择项目目成员时强强调项目成成员应有较较强的本企企业业务背背景,业务水平平和较强的的接受新事事物能力。在业务流程程和需求分分析时采取取启发式询询问，多人人多岗位调调查然后综综合以及到到业务现场场调查等方方法。鼓励罗马瓷瓷砖有限公公司实施人人员自己寻寻找解决方方案

53、并加以以指导。在实施过程程中介绍新新系统体现现的管理思思想。同时通过项项目的实施施，我们希希望能培养养出一支罗罗马瓷砖有有限公司自自己的既懂懂业务又有有过硬技术术的复合型型人才队伍伍，通过他他们来大幅幅度提高罗罗马瓷砖有有限公司整整体业务水水平。避免实施人人员变更影影响项目进进度由于本项目目的实施周周期较长，实实施人员的的变更是不不可避免的的。如何防防止人员变变更对项目目实施的影影响。我们建议所所有实施人人员所作的的实施工作作都应有文文档记录，经经客户方确确认的文档档应交由专专人保管，包包括纸张和和电子介质质。所有的需求求，承诺和和解决方案案等均以书书面签字为为准。不得得随便更改改其中的内内容

54、。除非非通过同样样的审批程程序进行。这样新的实实施人员可可以通过阅阅读上述文文档，很快快进入工作作状态。对对前任工作作成果的修修改控制可可避免一些些不必要的的返工。7.7 范围控制制保持项目实实施范围的的前后一贯贯性是非常常重要的。如果出现现需要改变变原定实施施范围的需需求，都应应以正式文文档方式提提出，项目目小组成员员必须谨慎慎考虑项目目范围的改改变将对整整个项目进进程可能产产生的影响响。必须在在批准后才才能进行。在实施过过程中必须须加以跟踪踪。范围改变文文档内容说明范围改改变内容，理理由。说明改变部部分在项目目进程中的的状态。评估改变部部分对项目目进程可能能的影响。评估改变部部分对项目目费

55、用可能能的影响。批准程序提出实施范范围改变请请求报告。提交罗马瓷瓷砖有限公公司项目经经理查阅和和签字批准准并内部存存档，同时时提交项目目实施领导导小组、大大众汉得项项目经理等等。凡涉及到整整个项目进进展，费用用成本调整整较大的改改变，必须须交由项目目实施领导导小组批准准通过。跟踪执行范围改变书书签字后，开开始正式执执行。调整相应的的实施计划划。任务完成进进度报告应应当定期提提交项目双双方检查，完完成后应当当由双方项项目经理签签字。8 系统统配置服务器建议采用UUNIX服服务器，如如HP公司的的Miniicompputerr/DECC公司的AllphaEEnterrprisseSerrver/S

56、UN公公司的UlltraSSparccServver等系系统。RAM=1.0GGBHD=220GB(存放操作作系统、数数据、应用用产品、演演示数据库库、培训数数据库)OS(操作作系统)一般是上上述系统相相应的UNNIX操作作系统，建建议UNIIX用户数数大于或等等于ORAACLE应应用产品的的并发用户户数。网络建议采用TTCP/IIP协议，便便于架设企企业的Inntrannet内部部网，由于于Oraccle应用用软件占用用的网络带带宽相对较较小，一般般采用100-BASSET双绞绞线即可。远程用户可可通过电话话拨号方式式以96000bpss速度上网网或以浏览览器方式上上网。客户端CPU=Pen

57、ttium1133显示器分辨辨率=11024XX768RAM=32MBBHD=11GBNetwoorkCaard:与与网络类型型一致，网网卡驱动软软件需支持持LanWWorkPPlaceeTCP/IP或FTP的PCTCCP。OS:WIIN95 or uup.TCP/IIP软件：LANWWORKPPLACEE,或FTPPPC/TCCP。9 项目目组织在这个项目目中,大众汉得得将建立罗罗马瓷砖有有限公司项项目实施组组,详细组织织机构请见见下图。建建议罗马瓷瓷砖有限公公司也建立立同样的实实施组织,同时适量量增加基层层实施人员员,使他们与与大众汉得得顾问形成成一个完整整的实施小小组。共同同进行项目目实

58、施工作作，为以后后的项目推推广奠定基基础。91 项目组织织机构92 罗马瓷砖砖有限公司司项目实施施角色与职职责罗马瓷砖有有限公司项项目领导小小组主要职职责：制定项目总总体计划，对对项目做宏宏观控制。管理项目目风险，做做预算控制制安排资源，协协调各个试试点项目的的工作，检检查各个试试点项目的的实施进度度依据质量保保障经理的的报告，对对项目实施施质量进行行管理定期召开项项目会议，掌掌握项目进进展情况、协助解决决的问题代表罗马瓷瓷砖有限公公司参加与与项目有关关的会议，协协调罗马瓷瓷砖有限公公司与大众众汉得的关关系。罗马瓷砖有有限公司项项目经理主主要职责：制定本试点点的项目计计划，管理理本试点项项目风

59、险，做做预算控制制对各项目组组分配任务务，安排资资源，并协协调各项目目组的日常常工作对本试点各各项目组的的工作及整整个试点项项目进度进进行检查，保保证试点项项目按规定定的标准和和质量进行行定期提交试试点项目进进展情况报报告，提出出需要解决决的问题代表罗马瓷瓷砖有限公公司参加与与项目有关关的会议，协协调罗马瓷瓷砖有限公公司与大众众汉得的关关系。各组负责人人主要职责责：管理本试点点项目中本本组业务方方面的流程程，业务工工作安排和协调调本试点项项目本组的的工作检查和汇报报本试点项项目本组的的工作进度度实施人员主主要职责：完成项目经经理分派的的任务学习Oraacle相相关模块功功能,并参加Orracl

60、ee提供的产产品培训93 大众汉得得项目实施施顾问的角角色和职责责大众汉得项项目总监主主要职责：制定项目总总体计划，管管理项目风风险，预算算控制，人人员安排，对对项目做宏宏观控制安排资源及及协调各个个试点项目目的工作，检检查各个试试点单位的的实施进度度依据质量保保障经理的的报告,对项目实实施质量进进行管理代表大众汉汉得参加与与项目有关关的会议，协协调罗马瓷瓷砖有限公公司与大众众汉得的关关系。定期提交项项目进展情情况报告、提出需要要解决的问问题大众汉得项项目经理主主要职责：制定试点项项目计划，任任务分配，安安排资源及及协调项目目组成员的的日常工作作对项目组成成员的工作作及整个试试点项目进进度进行