企业战略管理第4讲企业战略与战略管理

1、刁兆峰武汉理工大学 管理学院 教授、博导内容提纲一、什么是战略？二、什么是企业战略？三、如何搞好战略管理？一、什么是战略源于军事与战争，作为军事术语，古今中外有许多关于战略的研究与实践： 1?孙子兵法?中的论述：“战争之道，以计为首、“计先定于内，而后兵出 境、“未战而庙算，胜者得算多也，未战而庙算，不胜者得算少也，多算胜， 少算不胜，况无算乎、“五事并重、 “知己知彼，百战不殆2?以三国演义?中的“隆中对“一对足千秋！ 刘备集团按照“隆中战略，实现“三分天下3德国军事战略专家在?战争论?中的相关论述: 战术研究在战斗战役中如何使用兵力？ 战略研究在战争中如何使用战斗？4毛泽东关于战略的论述与

2、实践：二战后移入经济，科技领域，出现了经济开展战略，科技开展战略国家开展 战略，行业开展战略，企业开展战略，一、什么是战略含义：战略是指一个系统在较长的历史时期内开展与运行的总体指导思想，以及 在此思想指导下所做出的整体设计与统筹安排。特性：(1)全局性总体，整体，统筹 (2)长期性长远，未来，历史时期 (3)根本性重大，使命方向，目标，路径 (4)对抗性竞争，取胜，“双赢 两组词：(1)战略做什么？战术如何做？技术怎么更好？ (2)战略愿景规划蓝图方案施工图 树干树枝树叶一、什么是战略1战略指导思想 也被称为战略的“灵魂，关于战略的“战略； 是整个战略的根本思想思路 一般要求：高度概括、高度

3、精炼。 在我国往往也以此来给战略名命。 例1：中国的战略：“两个转变 “科技兴国“可持续开展 例2：联想的“两不战略、海尔的“三化战略、 格力的“专一战略等等一、什么是战略2战略目标 称为战略的“核心，整个战略围绕其展开 一般要求：既要宏伟，又要明晰；既难以实现，又能够实现。 例1：武汉市的战略目标： “国际大都市东方芝加哥 例2：中国的战略目标：“翻两番、“小康 “再翻两番、“小康社会 例3：森达“世界鞋王 海信“中国的索尼一、什么是战略战略愿景、使命和目标三要素我们的事业是什么？ 1.我们追求的价值是什么？ 愿景是为企业描述未来的开展方向，答复企业要成为什么类型的公 司，具有什么样的开展能

4、力。 2.我们的事业将是什么？ 企业确定的较长时间生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指 导思想。 3.我们的事业应该是什么？ 企业希望实现的产生和绩效，并以此衡量企业的经营活动。一、什么是战略3战略步骤 也被称为战略的“阶梯 应明确分几步？分哪几步？如何衔接？ 例1：诸葛亮“隆中对的三步走： 取荆州进西川统天下 例2：中国战略的三步走： 小康生活小康社会现代化 例3：森达战略的三步走： 江苏的“鞋王 中国的“鞋王 “世界鞋王一、什么是战略4战略重点 也被称为战略的“心脏 战略重点确定的原那么： 原那么：关键的薄弱点“木水桶原理 原那么：先导的优势点优势运行原理 例1：中国早期的：能源、交

5、通、农业 近期的：建筑、汽车、电子 未来的：新能源、三农、教育、信息 例2：海尔的“三流速动 华为的“知本运营。一、什么是战略5战略措施 也被称为战略的“落脚点 是实现战略目标的重大举措。 例 ：中国的战略措施： 早期：“三改一加强改革、改组、改造和加强企业管理 近期： 转型、升级、创新二、什么是企业战略21世纪以来80年代初90年代末未来投入投入80年代前产出生产管理经营管理时代战略管理时代未来产出生产企业管理重心演变图二、什么是企业战略产生的背景 21世纪以来已经发生的变化 1需求结构升级吃、穿、用、住、行、乐、教 2技术进步加快产品、技术、工艺、知识更新换代 3企业间竞争加剧“过剩经济,

6、“买方市场,“微利时代 4经济一体化、区域化空间“变小，时间“变短 5各方限制增多资源节约、环境友好、社会责任等 6体制转变加速市场化、法制化、人本化 二、什么是企业战略下一个30年将要发生的转变：出口导向型 内需拉动型传统“两型” 新的“两型”传统成本优势 新成本优势“国富”型 “民富”型“国退”“国进” “国、民共进”二、什么是企业战略加拿大学者明茨伯格的“5P定义： Plan方案 Ploy计策 Pattern模式 Position定位 Perspective观念典型定义： 企业战略，是指在动乱、变化的外部环境之中，特别是 在剧烈竞争条件企业为求自身长远的生存与开展，对企 业经营活动所作的

7、涉及全局性、方向性、根本性的决策 与谋划。二、什么是企业战略也可简单地理解为： “Where do you want to go？ “How do you want to go there？ 即：想干什么？凭什么？有什么/缺什么？彼得德鲁克语： 你是谁？你的顾客是谁？ 你的顾客真正需要的是什么？企业战略四要素：安索夫的四要素理论 经营主线、增长模式、战略协同、竞争优势二、什么是企业战略1产品与市场范围 “共同的经营主线经营领域 “你是谁？你的顾客是谁？2增长向量 开展方向和成长模式 一般有4种选择： 其中市场渗透、产品开发、市场开发均属于专业化开展战略二、什么是企业战略企业多元化的根本类型二、

8、什么是企业战略3战略协同 如何实现“1+12？ 包括生产协同、销售协同、供给协同、管理协同等方面。二、什么是企业战略4竞争优势 经营战略或竞争策略 在既定的经营领域内如何战胜对手？ 三种经营战略： 本钱领先战略(靠低本钱取胜),也称为低本钱战略 国外的典型：沃尔玛、松下 国内的典型：格兰仕、中百仓储、国美 主要途径：1简化产品设计 2改进产品设计 3降低人工费用 4规模与批量 主要风险：1损害了必要的差异化2未跟上行业重大技术变革二、什么是企业战略别具一格战略靠特色取胜，也称为差异化战略 国外典型：奔驰、索尼、沃尔沃 国内典型：海尔、海信、武广 主要途径：你无我有，你有我优，你优我转 具体途径

9、：独特的性能，超高的品质 超长的可靠性，特色的效劳 主要风险：1“溢价过高 2“自作多情二、什么是企业战略集中一点战略靠聚焦取胜 国外典型：联邦快递、西南航空、任天堂 国内典型：万向集团、一休服装、太和服装、温州民企 途径类型： 1产品集中：系列、品种、档次、零部件 2客户集中：顾客细分 3区域集中：对特定地域效劳 主要风险：1必须是有前景的“点 2必须是“夹缝中的“点二、什么是企业战略选择原那么： 1只能选其一，不能“夹在中间 2不同时期，不同品牌可有不同选择 但应慎重 3一般实力强大的公司可选择本钱领 先或别具一格，否 那么选择集中一点 4行业生命周期的早期和晚期更应选择别具一格，中期更

10、应选择本钱领先 5选择时因应主要竞争对手而动二、什么是企业战略企业战略的三个层次：二、什么是企业战略战略的层次与内容：职能层次品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等业务层次产品线定位、投资、研发、运作等企业层次整个企业的定位、发展等网络层次企业之间的合作决策等二、什么是企业战略 要有一个独特的价值诉求主张 要有一个不同的、精心设计的价值实现模式 不追求不切实际的创新与定位 要有清晰的取舍，并且确定哪些不去做 企业在价值链上的各项活动，必须 相互匹配、彼此促进。 战略要有连续性企业成功的“4+2法那么：三、什么是企业战略管理？狭义：对“企业战略进行管理广义：对企业进行“战略管理具体讲

11、是指，通过综合企业外部环境和内部状况，科学地制定和实施企业战略，从而使企业能够充分地发挥自身优势，抓住环境时机，实现企业目标的动态过程。特点： 1“整体管理，区别于“专业管理 2“长远未来管理，区别于“近期管理 3“外部环境管理，区别于“内部管理 4“竞争对抗管理，区别于“自身管理三、什么是企业战略管理？企业战略选择的根据是什么？ 观点一：环境决定论，即ES 代表人物：迈克尔波特 观点二：能力决定论，即OS 代表人物：加里哈默尔 观点三：综合决定论，即ES O 即“ESO动态平衡理论， 比较多的学者持此观点 观点四：结构重塑论，即E S O 代表人物：W钱金三、什么是企业战略管理？I/O模型

12、外部环境 通用环境、产业环境、竞争环境 吸引力产业 一个产业的结构特征可能使企业获得超额回报 战略形成 选择在特定行业获得超额回报的相关战略 资产与技能 实施所选战略的资产和技能 战略实施 选择相应战略实施的行动 卓越回报 获取超额利润三、什么是企业战略管理？R/B模型 资源 企业经营过程中的投入 能力 整合资源，执行任务或活动的能力 竞争优势 超越竞争对手的能力 吸引力产业 确定产业时机，更好利用企业的资源和能力 战略制定与实施 获取超额回报的行动 卓越回报 获取超额利润三、什么是企业战略管理？战略管理的框架财务分析愿景和使命外部环境内部环境资源均衡分析历史分析战略制定全球战略特定产业战略多

13、元化组织结构 领导力 文化三、什么是企业战略管理？SWOT 战略分析增长型战略时机威胁内部劣势内部优势扭转型战略多种经营战略防御性战略三、什么是企业战略管理？(1)大舍才能大得战略的精髓在于取舍 大赌才能大赢集中优势兵力打歼灭战 大倔才能大巧时机经营能力经营(2)做强了才能做大，做实了才能做长 做大：做扩张、做规模；做强：做能力、做优势 做实：做根底、做内功、做文化 做正：不作秀、不做骗；做长：基业长青 (3)“做小河中的大鱼隐型冠军 (4)“永远滑向冰球将要到的地方 三、什么是企业战略管理？企业的体制与政策环境变迁三、什么是企业战略管理？主动收缩的核心思想扩大能力边界，减小规模边界132企业

14、核心能力半径图1根本能力半径：创造价值，维持企 业根本运营2次核心能力半径：维持企业的短期 竞争优势3核心能力半径：维持企业持久竞争 优势三、什么是企业战略管理？三、什么是企业战略管理？1“先发还是“后至？2“外包还是“内揽？ 3“专业化还是“多元化？ 4“内部成长还是“兼并收购？三、什么是企业战略管理？1如何“先发才能获得“优势？ 市场与技术变化的组合效应三、什么是企业战略管理？1如何“先发才能获得“优势？ 可能获得“先发优势吗？三、什么是企业战略管理？2如何和何时进行“业务外包？ 你应该把什么外包出去？三、什么是企业战略管理？2如何和何时进行“业务外包？ 你的能力有多强？三、什么是企业战略

15、管理？3专业化还是多元化？ 多元化的根本类型三、什么是企业战略管理？3专业化还是多元化？ 选择法那么 选择法那么一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化 多元化的不同程度。 具体而言：技术结构呈收敛型的行业比较适合从事专业化， 例如汽车、飞机和电脑业； 技术结构呈发散型的行业，比较适合搞多元化， 例如化工和电子行业。选择法那么二：处在行业生命周期后期的企业积极应开展多元化。 例如：1自然资源采掘业，最典型的是煤矿企业； 2比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的 纺织业和钢铁业； 3社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型 的是烟草业。选择法那么三：企业开始多元化的规模起点，与该国或地区的市场经济

16、兴旺程 度根本上是正相关的。三、什么是企业战略管理？3专业化还是多元化？ 成功法那么 成功法那么一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。 成功法那么二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力 正相关。 成功法那么三：企业多元化经营的成功率与各“元之间在技术、生产 销售、采购等要素上的相关性正相关。 成功法那么四：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方 式进入。 成功法那么五：企业“与巨人同行方式进入新行业的成功率高于“孤 军奋战方式。三、什么是企业战略管理？4“内部成长还是“兼并收购？ 根据具体情况选择实现企业成长的最正确模式： 企业成长有三种模式：内部增长、并购、

17、合资 三种模式的失败率波特: 内部增长44%，合资50.3%，同领域并购53.4%， 非相关领域收购74%。 我国的情况：改革开放前30年内部增长 改革开放近20年合资 最近5年企业并购三、什么是企业战略管理？4“内部成长还是“兼并收购？ 中国企业并购的成功8原那么： 原那么一：并购应在企业战略框架内进行 * 先有战略，再有并购 * 框架：领域范围+地域范围 原那么二：要明确并购的目的及结构 * 合并当事人的目的必须一致才有成功的可能 * 只有形成互利结构才有时机成交 三、什么是企业战略管理？4“内部成长还是“兼并收购？ 中国企业并购的成功8原那么： 原那么三：收购方拥有一定的剩余经营资源是并购成功的前提条件。 *“剩余经营资源：经营好现有业务之外尚剩的经营资 源人才、技术、资金、管理、营销、品牌等 *“一定的视具体并购活动而定 原那么四：选择与自身业务相关和互补的企业为被并购方。 *相关性越大，成功率越高：相关是“馅饼，不相关是“陷阱。 *相关的根底上，能够互补，其成功率会更高。 原那么五：要重视并购双方在地区文化，企业文化之间的差异及其相融性 *文化相近和相融性是影响并购成败的重要因素 *文化融