3.abc项目管理手册

1、ABC咨询项目启动会 项目管理简介辛旺2014.03.29ABC一直在以专业的方式支持志愿者为公益组织提供咨询服务目录定位：团队分工与职责说明责任：项目周期说明与过程管理准则：客户管理与团队合作后盾：项目支撑与管理团队分组咨询项目整体团队结构：上下协力，内外合作项目总监名项目经理2名项目咨询师6名ABC咨询团队客户决策人1名联络人1名其他员工若干ABC项目管理团队项目部副总监1名项目部专员1名客户关系部专员1名项目组人员职责与客户设立项目目标与范围指导项目经理搭建咨询框架把控项目整体流程与关键节点输出行业观点，联系专家指导项目负责项目对客户的观点输出和交付物质量主要责任根据客户现状分析，在项目

2、总监指导下搭建咨询框架，确定研究方法与咨询工具负责带领咨询师完成信息收集案头研究和客户专家访谈主持撰写汇报文档，负责ABC集体演说会和客户汇报会上的项目汇报与客户进行沟通，向客户发送双周报反映项目进度，听取客户反馈意见负责日常工作会议的召开，合理安排咨询师工作任务在项目经理指导下进行信息收集、案头研究、数据调研和客户访谈等工作在项目经理指导下撰写项目汇报文档，协助资料的收集和整理撰写日常工作会议纪要：客户访谈、客户汇报会、集体演说会专家意见等参与三次集体演说会和客户汇报会项目经理2名咨询师6名项目总监1名五年以上咨询或管理工作经验，在某一领域达到专家水平能够管理客户预期，从战略层面把控项目方向

3、与项目质量对某一项咨询业务或某个公益行业有深入的研究和独到见解熟练运用咨询业务所需要的各项技能，并能较好的传授经验并指导下属完成工作对公益事业充满热情，愿意贡献业余时间 资质要求三年以上咨询或相关工作经验，熟悉咨询方法和工具，具备实际项目管理经验具备较强的逻辑思维能力；能够搭建体系化的咨询框架具备较强的项目管理能力：能够以较高执行力和推动力推进项目按计划完成具备较强的沟通能力：做好与NGO客户、团队成员之间的沟通对公益事业充满热情，抗压能力强，有较强的责任心大三至研究生阶段在校生，或参加工作2年以内的在职人士；无特定行业背景要求，有项目相关工作或实习背景者优先具有良好的逻辑思维能力和创新精神、

4、学习能力强、善于沟通和团队合作，熟练操作Office办公软件对公益事业充满热情，有咨询工作经验者优先确保参加团队重要例会，确保参加与客户的历次重要见面会保证每周至少与项目经理沟通一次，了解项目进展，对过程中问题及时予以支持核心参与环节组织并参加团队的历次例会确保参加ABC内部汇报及所有客户会议参与所有ABC培训活动同上项目组岗位关系项目经理2名咨询师6名项目总监1名外部关系内部关系与项目经理（PM）的关系：及时审阅成果，提出改进意见，教授知识与技能。与咨询师（PC）的关系：解答咨询师的困难疑问，教授知识与技能。与客户的关系：与客户沟通设立咨询目标、工作范围，对项目观点及交付物负责与项目总监（P

5、D）的关系：寻求咨询方法、逻辑框架、行业观点等方面的帮助，听取其意见建议。与另一位PM的关系：充分沟通，统一一致，分工明确，协作配合与咨询师（PC）的关系：分配咨询师工作，及时审定成果，提出改进意见，教授咨询师知识与技能 。与客户的关系：与客户进行包括访谈在内的日常沟通、成果汇报等。与ABC管理团队的关系：与项目部副总监和项目专员及时沟通流程节点、面临问题、需要支持等。1. 与项目经理（PM）的关系：完成项目经理（PM）安排的工作，寻求工作方向、工作方法、观点结论等方面的帮助，听取意见建议。 2. 与其他咨询师（PC）的关系：共同讨论提出问题，相互配合完成工作。 在项目经理的安排下与客户等外部

6、资源开展访谈等调研工作项目经理管理四纬度专业待客户全面带团队AB体谅对伙伴D合理用总监C有效了解客户需求，并选择合适的方法实施研究过程中及时向客户反馈进度，征询改进意见管理好客户期望，管理好项目范围合理分工，布置工作一定要明确具体工作内容，并给出完成的时间要求严格要求，规定咨询师每周书面汇报一次工作进展，并及时提醒项目进度安排有机培养，结合成员特质，鼓励小组尝试主持会议，参与客户汇报演讲等及时沟通，至少每周组织一次组内讨论，当面最佳建立文化，与小组成员保持紧密的沟通，建立组内友谊与信任，多询问成员对各方面意见，对其表现提出建设性反馈项目经理共两人：项目经理分为客户交付导向型（PMA）和管理沟通

7、导向性（PMB）二位项目经理互相配合，当一个出现不能参加活动的时候，另一个务必到场保持和总监的有效沟通，了解总监专长和可以投入的时间团队成员出现紧急情况时，项目经理应及时向项目总监寻求帮助项目经理给咨询师发送的重要邮件需要抄送给项目总监ABC项目管理部人员职责1、目标：帮助项目团队与客户商定合理的咨询目标与范畴。2、内容：关注项目团队的研究方法、阶段性结论，做好把关；同时关注项目进度，确保项目按计划顺利完成。3、资源：辅助项目团队做好内外部资源的匹配、拓展。4、氛围：关注团队凝聚力和氛围，适时提醒帮助团队调整。5、备份：项目组出现异常时深入参与，确保项目顺利完成。6、评估：做好客户回访和项目质

8、量后评估。客户前期沟通挑选PD和陪同见客户招募和训练营培训辅助PD与PM沟通，明确目标项目启动会及完成咨询项目组建咨询团队开展客户深访项目计划书演说会（初期，中期，末期）向客户报告项目计划书（初期，中期，末期）项目管理研讨会咨询项目总结报告主要责任核心参与环节1，内容：关注项目组工作进展、问题与困难，及时与分管总监/副总监汇报，做好项目内容进度的把关。2，资源：收集项目组需求，辅助分管总监/副总监做好资源匹配、拓展。3，桥梁：项目专员是项目部（乃至ABC其他部门）与咨询项目组之间的沟通的纽带与桥梁，负责上传下达。4，备份：视自身精力，作为咨询项目组的第六名咨询师，必要的时候顶上。5，资料：督促

9、项目组PMB收集整理项目相关文档及有价值的沉淀资料。招募和训练营培训辅助PD与PM沟通，明确目标项目启动会及完成咨询项目组建咨询团队开展客户深访项目计划书演说会（初期，中期，末期）向客户报告项目计划书（初期，中期，末期）项目管理研讨会咨询项目总结报告项目专员5名项目部总监/副总监5名目录定位：团队分工与职责说明责任：项目周期说明与过程管理准则：客户管理与团队合作后盾：项目支撑与管理团队分组2014年春季咨询季关键时间点P0A.招募新客户P0B.招募志愿者一、前期筹备P0C.PM和PC参加公益训练营P2.项目启动会&团队组建（3月29日）二、团队构建与客户诊断P6.中期汇报会集体演习（5月24日

10、）三、研究实施P7.中期汇报会（向客户）P8.后期汇报会集体演习（6月28日）P9.后期汇报会&报告递交&客户回访四、成果展现和总结P10.项目总结大会（7月12日）注：1、标红部分为项目四大关键节点2、团队组建后，每两周应以邮件方式向客户发送进展双周报P4.项目计划书演说会集体演习（4月26日）P5.项目计划书演说会（向客户）P1.PDPM与项目部会见客户，初步确定咨询目标P3.咨询团队开展客户深访及初期研究工作4周4周5周两周P01.确定咨询目标并完成签约任务名称具体描述输入输出任务相关人承接ABC前期所获得客户信息与项目背景根据前期与客户沟通获得的相关信息，项目部及客户关系部总监向咨询团

11、队代表介绍项目基本情况：至少包括客户背景与项目需求共同探讨：a）应对咨询目标的高阶咨询方法；b）项目风险和挑战提前确定的项目总监可更早介入此步骤ABC公益咨询服务申请表_XX客户项目前期客户访谈记录（项目部）XX客户基本情况说明文件包ABC公益咨询服务申请表_XX客户（评估修订版）（基于客户提交的原申请表，修订补充澄清的项目需求、项目风险评估、挑战及应对措施说明的信息）项目部总监/副总监，客户关系部总监/副总监-E咨询总监-C进一步收集客户资料咨询总监、经理进一步收集与整理客户资料：资料包含愿景、宗旨、基本状况、服务模式、现存问题、近期重要举措开展情况等如需，联系ABC管理团队（研究部、项目部

12、）给予行业线、业务线内容与洞察方面的支持ABC公益咨询服务申请表_XX客户（评估修订版）XX客户基本情况说明文件包（如有，包含行业研究报告、研究部对同行业线、业务线材料的输入等）XX客户基本情况说明文件包咨询总监E项目部总监/副总监，研究部总部/副总监-I制定访谈提纲制定与客户会面确定咨询目标的访谈提纲，包括：咨询总监、经理讨论确定访谈主要内容咨询经理负责设计具体访谈提纲咨询总监、项目部总监/副总监参与完善访谈提纲ABC公益咨询服务申请表_XX客户（评估修订版）XX客户基本情况说明文件包访谈提纲（确定咨询目标）咨询经理-E项目部总监/副总监，咨询总监-C通过客户访谈，确定咨询目标并完成签约咨询

13、总监、经理开展客户访谈，澄清项目背景与咨询目标，包括：项目部总监/副总监与客户确定访谈时间、地点咨询总监、经理开展访谈，与客户确定最终咨询目标与客户签订合同，并将合同与访谈结果发送ABC管理团队（项目部）备案访谈提纲（确定咨询目标）访谈记录（确定咨询目标）ABC公益咨询服务咨询合同咨询总监，经理-E项目部总监/副总监，客户-CP02.项目启动会并完成团队组建任务名称具体描述输入输出任务相关人准备项目启动会咨询总监、经理准备项目启动会，包括：内部讨论明确项目启动前准备任务与分工准备项目启动会材料，必须包含个人介绍，客户背景，咨询目标，建议包含卖点，咨询师需求开展项目启动会演说排练提交项目启动会材

14、料至项目部XX客户基本情况说明文件包ABC公益咨询服务咨询合同项目启动会PPT材料咨询总监、经理-C项目部总监/副总监-I开展咨询总监、经理岗前培训在项目启动会前开展咨询总监、经理领导力与可运用资源岗前培训，包括：领导力培训，含团队管理、咨询师培养与激励 HR部以往项目常见问题与应对经验专题分享 - 项目部咨询团队项目实施指导手册Handbook - 研究部咨询总监、经理岗前培训材料咨询团队项目实施指导手册Handbook咨询师面试、训练营评估结果无HR部、项目部、研究部-E咨询总监、经理-C项目启动会议程一：ABC项目管理流程介绍ABC管理团队（项目部、研究部）向咨询团队全体成员介绍：项目管

15、理手册咨询团队项目实施指导手册ABC项目管理手册介绍咨询团队项目实施指导手册Handbook无项目部总监/副总监、研究部总监/副总监-E咨询团队全体成员-C项目启动会议程二：咨询项目启动会材料演说和组队咨询总监、经理开展项目启动会材料演说，并挑选咨询师完成项目团队组建：开展项目启动会演说Q&A环节，回应嘉宾、咨询师问题现场选择咨询师完成团队组建，将名单交ABC管理团队（项目部）项目启动会PPT材料咨询团队成员名单_XX项目咨询总监、经理-E咨询师、嘉宾-CP03.咨询团队开展客户深访及初期研究任务名称具体描述输入输出任务相关人第一次项目组内部会议咨询总监、经理召集第一次项目组全体内部会议，明确

16、未来一周工作安排，包括：咨询方法头脑风暴案头研究任务与方法客户深访准备任务如有余力，可头脑风暴出问题树其他建议项目实施团队通过ABC管理团队（研究部）引入专家参与首次内部会议，共同头脑风暴（提前将项目前期资料交给专家以充分做好准备参与讨论）无项目周工作计划咨询总监、经理-E咨询师-C项目部总监/副总监-I开展初步案头研究开展第一轮案头研究，初步收集客户所属行业线、咨询目标所属业务线的资料信息，包括：行业线：行业价值链、利益相关方分析、产品/服务等业务线：咨询框架与工具等标杆组织研究无第一轮案头研究资料文件包咨询经理，咨询师-E咨询总监-C制定客户深访计划设计客户深访提纲，包括：开展内部讨论，制

17、定关键假设依据假设，设计访谈章节与关注重点分块详细设计访谈提纲，明确问题对象，制定访谈计划第一轮案头研究资料文件包客户深访提纲客户深访计划咨询经理，咨询师-E咨询总监-C开展客户深访第一次全体咨询团队拜会客户，开展客户深访，包括：咨询经理联系客户，沟通会议目的与议题明确访谈日程，如需提前发出访谈计划与提纲按访谈日程，开展客户深访收集客户机构与项目相关的文件、信息资料客户深访提纲客户深访计划客户深访纪要客户机构与项目相关资料文件包咨询总监、经理、咨询师-E项目部总监/副总监、客户-C访谈记录整理内部整理和总结深访发现，讨论确定初步问题诊断的意见客户深访纪要客户机构与项目相关资料文件包客户深访总结

18、及问题初步诊断咨询经理，咨询师-E咨询总监-CP04.项目计划书演说会集体演练任务名称具体描述输入输出任务相关人第二轮案头研究基于客户深访结果，开展第二轮更针对性的案头研究，包括：问题诊断初步意见的对标研究支持项目实施方案细化的案例研究第一轮案头研究资料文件包客户机构与项目相关资料文件包客户深访总结及问题初步诊断第二轮案头研究资料文件包咨询经理，咨询师-E咨询总监-C项目计划书拟定咨询总监、经理召集项目内部讨论和拟定项目计划书storyline，包括：使用研究部所提供的项目计划书模板讨论和拟定项目计划书提纲，至少包含客户问题、深访初步问题诊断意见、项目总体实施方案和计划；建议包括咨询方法、研发

19、方法、对标研究初步成果等如需，联系ABC管理团队（研究部）组织专家讨论初步问题诊断意见和项目计划书提纲项目计划书模板项目计划书提纲ghost deck咨询总监、经理，咨询师-E项目部总监/副总监、研究部总监/副总监-I项目专家-C分工编写项目计划书咨询经理分工咨询师编写项目计划书具体内容，包括：根据提纲明确分工，编写项目计划书内部汇总和审阅项目计划书初稿提交项目计划书至ABC管理团队（项目部）项目计划书提纲ghost deck项目计划书（演练版）咨询经理，咨询师-E咨询总监-C 项目计划书集体演说会根据ABC管理团队对项目计划书演说的时间安排，开展演说，包括：开展项目计划书集体演说嘉宾/专家点

20、评意见，项目实施团队回应项目实施团队记录专家意见与反馈如需，根据点评意见修改项目计划书项目计划书（演练版）专家对于项目计划书的意见及反馈咨询总监，经理，咨询师-E嘉宾/专家-C P05.向客户报告项目计划书任务名称具体描述输入输出任务相关人计划书正式演说项目实施团队集体向客户汇报项目计划书，包括：咨询经理与客户确认项目计划书演说安排提前将项目计划书发至客户项目实施团队开展项目计划书汇报（项目部总监/副总监参加）项目计划书（演练版）无咨询总监，经理，咨询师-E客户、项目部总监/副总监-C确认整体方案通过现场汇报，收集客户反馈，确认项目实施总体方案，包括：现场汇报过程中，听取客户意见，进行回应与记

21、录会后根据客户意见定稿项目计划书提交修改后的项目计划书至ABC管理团队（项目部）项目计划书（演练版）客户对项目计划书的意见项目计划书（客户意见版）咨询总监，经理，咨询师-E项目部总监/副总监-I对客户提出的建议进行反馈在3日内咨询总监与客户进行再一次沟通，对客户的意见进行核实和更新客户对项目计划书的意见咨询总监，经理-E客户-C项目部总监/副总监-I6. 中期汇报会集体演习任务名称具体描述输入输出任务相关人背景信息补充根据调整的项目计划书，查询和补充相关行业和领域的背景信息，确定需访谈的外部专家及访谈提纲ABC专家列表外部专家访谈名单咨询总监、经理、咨询师-E研究部-C咨询工具选择根据相关背景

22、信息、确定的方法论，选择合适的咨询工具（方法）建议的咨询工具（方法）清单和说明文件咨询经理-E研究部-C 外部专家访谈就相关议题，进行外部专家访谈外部专家访谈名单外部专家访谈总结咨询经理、咨询师-E访谈专家-C初期分析利用咨询工具对客户实际需求进行分析，初步探索解决方案行业背景信息汇总外部专家访谈总结项目计划书（客户意见版）咨询工具（方法）清单咨询总监、经理、咨询师-E初步分析成果评估项目团队对项目初期分析的、结果（草案）进行内部评估和修订，形成可以汇报的初步咨询建议咨询总监、经理、咨询师-E 中期成果汇报编制根据初步分析成果，确定中期汇报大纲，并编制中期汇报PPT中期汇报模板咨询总监、经理、

23、咨询师-E研究部-C 中期成果内部汇报演练项目团队内部进行中期成果汇报演练，并进行适当调整中期成果汇报（演练版）咨询总监、经理、咨询师-E中期汇报内部演练实施项目团队向ABC管理团队和评审专家汇报中期成果，并收集评审专家意见，最后完成相关资料存档工作中期成果汇报（演练版）中期成果汇报评审会议纪要模板中期成果汇报评审会议纪要咨询经理-E研究部、项目部-CP07.项目中期汇报会任务名称具体描述输入输出任务相关人中期成果修订根据评审会议纪要，对相关成果进行修订中期成果汇报（演练版）中期成果汇报评审会议纪要中期成果汇报终稿咨询总监、经理、咨询师-E确定中期汇报相关事宜咨询团队联系客户，确定中期汇报的时

24、间、地点及参与人员等具体安排，并将相关安排通知项目部、客户关系部和ABC管理团队中期成果汇报具体安排清单项目部、客户关系部、管理团队-I咨询总监、经理、咨询师-E项目中期汇报会实施根据约定向客户汇报中期成果，并听取和收集客户的意见中期成果汇报终稿中期成果汇报会议纪要模板中期成果汇报会议纪要客户对中期成果的意见咨询经理- E 咨询总监、咨询师、研究部、客户关系部 ：C对客户提出的意见进行反馈在3日内咨询经理与客户进行再一次沟通，对客户的意见进行核实和更新客户对中期成果的意见咨询经理- E P08. ABC内部项目终期汇报会编号任务名称具体描述输入输出任务相关人1形成最终咨询建议项目团队对项目后期

25、分析的、结果（草案）进行内部评估和修订，形成可以汇报的最终咨询建议1.中期方案及之后的评估反馈1.最终咨询建议PD,PM:EPC,PA:C2后期成果汇报编制根据所有分析成果，确定后期汇报大纲，并编制后期汇报PPT1.后期方案2.后期汇报模板1.后期成果汇报初稿PM,PC:E4后期汇报演练实施项目团队向ABC管理团队和评审专家汇报后期成果，并收集评审专家意见，最后完成相关资料存档工作，提交所有项目资料2.后期成果汇报稿3.后期汇报评审会议纪要模板1.后期汇报评审会议纪要PD,PC:CPM:E研究部、项目部：E客户关系部：IP09. 对客户的项目结案汇报编号任务名称具体描述输入输出任务相关人1后期

26、成果修订根据评审会议纪要，对相关成果进行修订1.后期成果汇报稿2.后期汇报评审会议纪要1.后期成果汇报终稿PD,PM:EPC,PA:C2确定后期汇报相关事宜联系客户，确定后期汇报的时间、地点及参与人员等具体安排，并将相关安排通知项目团队和ABC管理团队1.后期汇报具体安排清单PD,PM,PC,客户:E研究部、客户关系部、项目部：I3项目后期客户汇报实施根据约定向客户汇报后期成果，并听取和收集客户的意见1.后期成果汇报终稿1.后期成果汇报客户反馈会议纪要PD,PM:EPC:C4对客户提出的建议进行反馈在3日内与客户进行再一次沟通，对客户的意见进行核实和更新1.后期成果汇报交付版PD,PC:CPM

27、、客户:E研究部、客户关系部、项目部：I5ABC管理团队（项目部、客户关系部）对客户进行回访管理团队对客户进行回访，完成客户满意度打分表项目部完成评估报告1.客户后期反馈记录模板/满意度打分表客户满意度打分表项目质量评估报告客户、项目部、客户关系部：EP10. 项目总结评估会编号任务名称具体描述输入输出任务相关人1项目团队互评打分项目团队内部根据个人表现为各团队成员打分1.项目团队个人评分模版1.项目团队评分结果PD,PM,PC,PA:E2项目评估会管理团队从不同维度评价项目实行效果1.项目质量评估标准清单/项目质量评估报告模板1.项目团队评估报告管理团队3项目文件夹整理项目团队（由PMB牵头

28、负责）按照相关模板要求整理项目过程中的重要节点文件及有价值的资料项目文件夹PMB牵头，项目组其他人配合，项目部专员督促4管理团队与全体项目实施总结大会项目团队上交完整文件夹管理层与项目团队对项目运作中的经验不足进行内部总结评估，总监经验教训。组织以项目组为单位开展workshop或焦点小组访谈，进行项目总结和隐性知识固化，输出案例梳理、咨询/行业观点总结和专家入库等项目组完成项目文件夹整理项目部完成评估反馈总结会议纪要研究部完成当季项目管理总结PD,PM,研究部、客户关系部、项目部:EPC,PA:C目录定位：团队分工与职责说明责任：项目周期说明与过程管理准则：客户管理与团队合作后盾：项目支撑与

29、管理团队分组多从客户的角度出发，思考客户究竟需要的是什么与客户沟通时尽量用他们常用的语言，减少难懂的专业名词或英文与客户沟通时，考虑客户的时间是否方便，尽量少占用客户的非工作时间客户满意度管理四项分享客户满意度管理1234尊重客户客观独立换位思考密切合作拜访客户时，应注重着装、礼仪、口吻、语言体系等方面对于每次预约好的见面安排，应提早安排时间按时抵达论证客户想法的可行性，必要性不要一味听从客户的吩咐，客户提出的问题并不一定是其面临的主要问题，甚至客户可能不知道问题出在哪里。咨询团队应帮助客户理清思路，找出实质性问题，明确其咨询需求保持与客户邮件、电话及时沟通，相关资料咨询师邮寄时均抄送给项目经

30、理当客户出现不配合或不满意的情况时，项目经理应及时向项目总监反映当客户负责人因故不能参加汇报会时，请对方指定代表代为参加，确保项目按时间安排往前推进团队管理“常见病”及对应策略确保会议记要的详实（录音）指定专人在当天给未到场的人打电话讲述会议当场情况让未到场的人会议前一天发出自己的作业及要讲的内容提醒不能来的小组成员及时通知项目经理，不要等到最后一秒才说?对常联系不到的成员进行善意提醒，提醒时不要让对方觉得你在指责，要先问原因，看是否是有特殊情况发生多利用微信等聊天群组促进大家沟通讨论?让小组成员自己先与其它成员沟通交换的意愿，适当的时候可以出面协调让小组成员不用局限在自己的领域，可以积极参与

31、到其它小组成员的调研领域里，但前提是将自己部分先完成?私下及时提醒，询问原因，说明不按时提交会对其它成员和整个项目进展所造成的不良影响?主动，及时的给对方打电话谈心沟通，为对方排忧解难，切忌为时过晚?采取一对一的方式用电话及时沟通，提前告知项目工作时间安排，明确工作内容?成员因故不能参加小组讨论会议小组成员间沟通不紧密小组成员未按时交作业小组成员中途申请与别人更换研究模块小组成员情绪低落状态不佳小组成员在外地如何工作ABC项目经理攻略：堪称ABC咨询神器攻略三：（决策者推动项目，接口人融入团队）找到客户组织当中真正做决策的人能够帮我们推进项目整合资源，尤其是组织战略类型的项目，一定要找到核心的

32、决策者，并且三次给客户的汇报一定要争取让决策人到场。但是决策人往往比较忙碌，不可能随叫随到，所以我们也不能忽略了这个很重要的“接口人”，他能帮我们收集一下基本的信息资料，并且替我们传达信息。最好能够让他适度involve到我们的团队当中，曾经就有客户的接口人在项目结束之后加入ABC的案例发生。另外，每两周我们会给客户发一份双周报，一来向客户汇报我们的项目进展，二来收集客户的反馈意见。客户一旦给予了意见，我们也要及时follow up.攻略六：(TB+八卦)1、聚个餐呗！根据科学研究和中国传统文化，吃饭的时候能够让人降低防卫心理。2、当然也不能只顾着吃，我们的PMB同学可以在饭桌上统计一下大家的

33、基本信息、联系方式、业余时间安排、住处，这样以后每周例会的时间和地点就可以大致确定了。再来点高科技啥的：百度网盘、有道云笔记，方便资料的共享。3、当然除了那些俗套的基本信息，我们更应该发扬ABC的八卦精神，收集一下大家的微信、微博、生日、星座、血型和性取向等等。PM回到家里给每位同学发一个联系方式清单，大家互相加个微博校内，建一个微信群神马的，睡前聊两句。谁的生日到了可以互相给个小惊喜，说不定你的另一半就出现了。哈哈！4、别忘了，大家背景不同，每个人来到ABC的目的也各不相同。PM应该在项目开始之初与每一位PC沟通他对项目的预期，希望能够承担哪部分工作，希望学到哪些东西。这样就能够让“合适”的

34、人“快乐”的干出“高质量”的活了！场景二：项目做了一个月了，客户非常投入，每次都参与我们的讨论会。可是做到后面我们发现客户最需要的好像并不是战略规划，而是某个产品的市场营销计划。难道我们的项目目标要有变化？场景三：客户是一个比较大型的NGO，负责跟我们对接的是一个刚加入不久的小孩，他特别热情，可每次我们要点客户资料总是要不到，而且项目阶段性的结论需要客户确认，他也拿不准。攻略二：（及时与管理团队汇报，确定后期安排）如果项目目标有变化的风险，一定要及时跟PD和项目总监商量。首先要了解清楚最初的项目目标是怎么设定的？为什么现在客户会提出来要更改目标？这个建议是否合理？如果确定要更改目标，请跟客户协

35、商好我们最后的交付物是什么？要细化到那种程度？并且跟PD及项目总监商量在剩余的两个月时间里我们的工作量有多大？现在人员配置是否足够？还需要其他什么资源？工作计划如何安排？确保项目能够顺利完成。l场景六：（初期团队融合）如何迅速融合我的小团队呢？场景四：（不熟悉目标行业）咨询项目就这样开始了，发现咨询项目的主题和客户所处行业并不是我们熟悉的。面对各种不了解，我们应该如何去获取尽可能多的信息和资源，帮助我们进入角色呢？攻略四：（充分利用ABC过往案例与学生在校资源）1、查阅ABC项目实施团队指导手册的“ABC过往咨询项目案例清单”，寻找相似的案例，看看有没有他山之石。2、查阅ABC项目实施团队指导

36、手册的“ABC专家资源清单”，寻找客户所在公益行业或者咨询主题的专家，请项目专员协作联系指导。如果可能话，我们可以在开第一次内部会议的时候就把专家请到场，这样可以让所有人都对项目有个完整的了解。专家可以在项目最开始就为我们指明方向，这样再好不过了。3、好像我的团队中有两个北外的学生，听说他们的学校图书馆和论文数据库不错，要不也帮着查询一些行业信息吧。目录定位：团队分工与职责说明责任：项目周期说明与过程管理准则：客户管理与团队合作后盾：项目支撑与管理团队分组我可以怎么获得帮助？有任何需求，请找对应的项目部副总监和专员以前项目的资料参考？ABC积累了30个左右的客户案例，覆盖战略、筹款、人力、市场各个方向。在不违反保密协议的情况下，可以供大家参考。我需要