工程项目进度管理

1、武汉宏宇建设工程咨询有限公司 PAGE 6 工程项目进度管理目录全面了解项目情况项目结构分解(WBS）编制进度计划基本步骤编制项目进度计划时应注意 编制下一步进度计划项目进度控制设计阶段进度管理施工阶段进度管理施工阶段进度管理主要内容审查施工进度计划的基本内容施工进度管理注意事项工程项目进度管理工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。因此，通过对工程项目进度的有效控制，以达到预期的目标，是工程项目管理的中心任务,也是工程项目管理的三大目标之一。工程项目进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有工作过程:全面了解项目情况、项目结构分解(WBS)、编制进度计划和项目进度控

2、制。全面了解项目情况接手一个新项目后,第一件事就是全方位了解、熟悉它，包括工程名称、项目地理位置、工程建设规模、项目建设背景、项目类型、工程特征(结构类型）、项目目标、项目难点、立项批文、相关招投标文件、相关合同、建筑场地状态、交通运输情况、自然地理条件、环境保护以及项目行政主管部门、使用单位、资金来源、目前进展到何地步、介入阶段等等，做到胸有成竹。项目结构分解（WBS)编制进度计划前要进行详细的HYPERLINK http：/view/25183。htm” t _blank”项目结构分析，系统地剖析整个HYPERLINK ”/view/25183。htm” t _blank项目结构构成，包括

3、实施过程和细节，系统规则地分解项目.HYPERLINK ”http：/view/3549229。htm” t ”_blank项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”,是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图或表，该树组织确定了项目的整个范围。 项目结构分解时应注意：分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；复杂工作至少应分解成两项任务；表示出任务简单的联系,不表示顺序关系；最底层的工作应具有可比性；包括管理活动；包括所有承包商的活动。本文给出了一个项目结构分解表，项目应根据各

4、自特点进行修改、完善。 项 目 结 构 分 解 表工作阶段一级任务二级任务三级任务计划时长(天）主办单位协助单位计划时间前期相关手续办理阶段立项、可研项目建议书编制及审批编制、评审、批复委托方、行政主管部门、有工程咨询资质的机构代建单位上级行政主管部门意见可研的编制及审批编制、评审、批复委托方、相关行政主管部门、有资质的经相应主管部门认可的机构固定资产投资项目节能评估文件编制及评审项目选址预审意见项目用地预审意见环评审批意见水土保持方案的编制及审批地质灾害危险性评估的编制及审批地震安全性评价的编制及审批建设项目土地证一书一证建设项目选址意见书建设用地规划许可证建设工程规划许可规划方案审批总平面

5、、平立剖面图、建筑专业全套图、效果图、设计单位交通评估有资质的专业机构规划方案通知书中要求征求有关单位的审查意见或告知规划方案通知书中选中的有关部门,如消防、人防等1:500地形图规划局建筑面积校核批前公示工程规划许可红线定位册坐标放线规费、人防、固体垃圾费手续办理相应的主管部门并联审批施工图设计文件审查图审办、设计单位消防设计文件审查消防局、设计单位人防设计文件审查人防办、设计单位正式用水/临时用水报装、取水许可水务局正式用电/临时用电报装电力局防雷设计审查雷击风险评估报告气象局认可的有资质机构防雷装置设计技术评价报告气象局防雷装置设计审核天然气报装武汉市天然气公司预防性卫生监督审查武汉市卫

6、生局初步设计及概算批复设计单位、发改委项目报建建设工程交易中心工程施工许可证一费制的缴纳及相关手续办理市墙改办、市房产局白蚁防治办、市园林局绿地管理办、市人防工程处、散装水泥办、市城管、市质监站、市建设工程交易中心的有关费用缴纳及其相关手续相应主管部门工程招标部备案市/区质量监督机构质量监督手续安全监督手续市/区安全监督机构文明施工监督手续建筑市场管理部门建筑场地准备排水许可、汛期施工水务局临时占道、挖掘、地下管网保护城管局树木砍伐、移栽园林局杆线、管网迁改相关部门房屋拆迁拆迁许可规划局房屋拆迁登记建设工程交易中心房屋拆迁涉及有关部门手续城管、环保、电力、公安等项目设计阶段地质勘察地勘单位初步

7、设计设计单位施工图设计采购阶段设备电梯招标代理单位代建单位服务单位招标代理公司代建单位设计单位地勘单位施工阶段审计单位监理单位承包单位总承包单位 施工阶段质量、进度、投资、安全、合同、信息、内外协调各级承包单位负责具体实施，监理单位监控代建单位监督总承包单位及监理单位严格执行合同及相关规范动用前准备阶段竣工验收备案人防工程竣工验收备案有关部门、总承包单位、分包单位、设计、监理、审计单位、代建及使用单位规划验收防雷装置竣工验收消防竣工验收备案竣工环保验收墙体验收节能分部工程竣工验收备案园林绿化验收备案无障碍设施和信息管网工程专项验收竣工验收竣工档案验收竣工结算备案竣工验收备案交付使用工程移交使用

8、单位、代建单位工作总结代建单位编制进度计划HYPERLINK ”/view/1771197.htm t _blank进度计划编制的主要依据是：HYPERLINK http：/view/1004479.htm t _blank”项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内外部条件、HYPERLINK ”http：/view/3549229.htm t ”_blank项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、项目的资源供应状况等。HYPERLINK ”/view/1771197.htm” t _blank”进度计划编制要与HYPERLINK ”http：/view/514167.htm t _b

9、lank”费用、质量、安全等HYPERLINK ”/view/53876.htm t ”_blank”目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计,确保HYPERLINK http：/view/1004479.htm t ”_blank项目目标的实现。进度计划应分层次，由项目建设总进度计划、年度进度计划、季度进度计划、月进度计划及周进度计划，上一层进度计划是下一层进度计划编制的依据，下一层计划是上一层计划的保障.编制进度计划基本步骤工作时长预估对项目结构分解表（见上表）中所罗列的工作或任务的工作时长根据类比、历史数据、专家判断进行预估，并填入此表相应位置。工作顺序安排即确定各工作之间的依赖关系或逻辑

10、关系,包括工艺关系和组织关系。确定工作时间理顺上列两条后即确定项目结构分解表中所罗列的工作或任务的工作时间，并填入此表相应位置.编制项目建设总进度计划根据以上三点初步编制项目建设总进度计划，只是初步方案。优化根据项目特点、项目储备资源、工作日历、制约因素（工期、关键事件、里程碑、假定前提）等,按照既定目标进行调整和优化,以达到最佳方案，项目建设总进度计划报公司审批.(补充:优化方法有工期优化、费用优化和资源优化,各项目根据自身特点有选择性进行优化，有关优化方法详见各专业书籍，在此不累述。）编制项目进度计划时应注意： 应用系统原理、弹性原理，应考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性

11、；应客观地预估工作时长，尽量排除主观干扰因素。编制下一步进度计划以公司批准的项目建设总进度计划为基准计划，编制项目第一个年度、月度进度计划，为了更清晰、更好地掌控项目进度计划的落实情况，可以编制周进度计划，将每项工作责任到人;还应该编制项目采购计划、设计管理计划、专项资金使用计划等，其中采购计划和专项资金使用计划必须报公司有关部门审批；也可以细化项目建设总进度计划,编制某阶段的总进度计划,可根据项目情况选择性作为.至此为止，项目开始阶段的计划大致编制完成，以后应随项目进展适时编制各层次进度计划，及根据项目实施状况及时调整进度计划。项目进度管理最重要的是进度计划执行过程中的进度控制。项目进度控制

12、是一种过程控制管理，它典型的过程是启动-计划-实施检查-处理-收尾，一般简写为计划-实施-检查-处理,即PDCA循环，它运用动态、系统、封闭、信息、弹性等原理对进度计划执行实施全过程、全方位的控制，重点是检查、处理，主要方法是计划、控制、协调。项目进度控制由于HYPERLINK /view/1771197.htm t ”_blank进度计划实施过程中HYPERLINK ”/view/53876。htm t _blank目标明确，而资源有限，不确定因素及干扰因素多，这些因素有些是客观的，有些是主观的，主客观不断变化，计划也随着改变，为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的控制措施，经常地

13、进行实际进度与计划进度的比较，发现偏差，及时分析原因，采取有针对性的纠偏措施.项目进度控制基本方法如下：1、动态监测采用日常观测、定期观测方式监控HYPERLINK /view/25183。htm t ”_blank”项目整个实施过程，掌握项目最新进展动态。(补充:日常观测法是指随着HYPERLINK ”/view/25183。htm” t ”_blank项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为HYPERLINK http：/view/6555729。htm t _blank进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对

14、HYPERLINK ”/view/1551978。htm t ”_blank项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。）2、比较、分析、更新在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离进度计划，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为HYPERLINK ”/view/53876.htm” t _blank”目标，制定对策，指定专人负责落实，并对HYPERLINK ”http：/view/1551978。h

15、tm” t ”_blank”项目进度计划进行适时调整更新，确保进度目标的实现。项目HYPERLINK http：/view/6555729。htm” t _blank”进度控制的核心就是将HYPERLINK /view/25183.htm t _blank”项目的实际进度与HYPERLINK /view/149377.htm” t ”_blank计划进度进行不断分析、比较，不断进行HYPERLINK ”http：/view/1771197。htm t _blank”进度计划的更新。进度调整方法主要有调整工作顺序，改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间、重新编制HYPERLINK ”/

16、view/149377.htm t ”_blank”计划、资源调整等。进度调整采用措施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任;经济措施包括实现HYPERLINK ”/view/1551978.htm” t ”_blank项目进度计划的资金保证措施、资源供应及时、实施HYPERLINK /view/229696.htm t ”_blank”激励机制等;技术措施包括采取加快HYPERLINK /view/25183。htm” t _blank项目进度的技术方法；管理措施包括加强HYPERLINK /view/1510591.htm” t

17、_blank合同管理、HYPERLINK http：/view/23634.htm t _blank信息管理、HYPERLINK http：/view/954074.htm t _blank”沟通管理、资料管理等HYPERLINK ”/view/5932611.htm t ”_blank综合管理，协调参与HYPERLINK /view/25183.htm t _blank项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于项目进展.进度分析比较的方法主要有横道图比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法，其中HYPERLINK /view/4478238.htm” t ”

18、_blank”横道图比较法较常用,比较直观明了。项目经理可自由选择一种或几种进度分析比较方法进行进度的适时分析，但须注意的是计划的调整更新应及时反映在上一层次计划中，要有全局观念，不能脱节。3、将上列所做的工作，形成进度管理报告文档，每月上交公司及使用单位。对于周进度管理报告,形式可简单,应留存项目管理部备抽查.进度管理报告主要由图表和文字说明两部分组成，要求文字简捷、图表清晰,尽量用图表清晰表达所要讲述的事情。上述所说“图表”包括必要的进度计划网络图、进度分析图表，文字说明主要包含项目进度检查结果；分析产生偏差的主要原因(如协调配合、工程变更、计划编制失误、管理不到位等）；分析是否影响到后续

19、工作和总工期；提出处理措施，采取追赶进度的方法，要具体到人或单位；存在的难点，需要公司层面、建设单位协调事宜。下面重点讲述设计阶段、施工阶段的进度管理。设计阶段的进度管理建设工程设计阶段是工程项目建设程序中的一个重要阶段，同时也是影响工程项目建设投资、工期的关键阶段之一。设计阶段进度控制应分阶段实施目标管理。在设计准备阶段,主要制定确定规划设计条件、提供设计基础资料以及选定设计单位、商签设计合同的时间目标；在设计阶段，主要制定初步设计、施工图设计的时间目标，注意该时间目标中,除了要考虑设计单位提供设计图纸所需合理时间外，还应考虑设计文件的审查、报批时间，在此阶段还可以分专业进行目标管理，如可以

20、将初步设计分解为方案设计和初步设计两个时间目标，将施工图设计分解为基础、结构、装饰、安装设计的时间目标，这样设计进度控制目标便构成了一个从总目标到分目标的完整目标管理体系.设计阶段的进度管理同样遵循PDCA循环，具体的进度控制方法可根据项目实际情况,按照本文上面所述选择性采用.影响设计进度因素：建设意图及要求的改变;设计审批时间的影响;设计各专业之间协调配合的影响;材料代用、设备选用失误的影响.设计基础资料一般包括：经批准的可行性研究报告，城市规划管理部门“规划设计条件”和地形图，建筑总平面布置图,原有的上下水管道图、道路图、动力和照明线路图，建设单位与有关部门签订的供电、供气、供热、供水、雨

21、污水排放方案或协议，环保部门批准的建设工程环境影响审批表，水文地质和工程地质勘察报告，对建筑物的采光、照明、供电、供气、供热、给排水、空调机电梯的要求,建筑构配件的适用要求，各类设备的选型、生产厂家及设备构造安装图纸，建筑物的装饰标准及要求，对”三废”处理的要求，建设项目所在地区其他方面的要求和限制（如机场、港口、文物保护等）.施工阶段进度控制整个项目建设程序中只有施工阶段，代建单位可不必编制进度计划，只需审查施工单位编制的监理单位审批的施工进度计划，但要严密监督施工进度计划的落实,督促监理单位监控到位，确保总目标的完成。施工阶段的进度管理同样遵循PDCA循环。施工阶段进度管理主要内容审查施工

22、进度总计划和阶段性计划开工之前，审查施工单位编制的、监理单位审核通过的施工进度总计划；施工过程中，审查施工单位编制的监理单位审核通过的施工阶段性计划（包含年计划、月计划、周计划）。施工总进度计划应满足建设项目总进度控制目标的要求，阶段性施工进度计划应满足施工总进度计划的要求，各级计划应环环相扣、相互呼应。根据施工现场准备情况，选择合适的时机，签署工程开工报审表，督促监理单位发布工程开工令；协助承包单位实施进度计划在施工过程中,项目管理部应动态了解施工进度计划执行情况及其执行过程中遇到或存在的问题，并协助承包单位予以解决，特别是承包单位无力解决的内外关系协调问题。监督施工进度计划的实施这是经常性

23、工作，项目管理部不仅要及时审查承包单位报送的各级施工进度计划和分析资料，同时还要进行必要的现场实地检查,杜绝虚报。在此基础上，项目管理部核查承包单位或监理单位提出的更新的施工进度计划的必要性和可行性，判断对工程造价、工期的影响。组织现场协调会一班现场协调会,可监督监理单位组织召开及落实。但在平行、交叉施工单位多,工序交接频繁且工期紧迫的情况下，项目管理部有必要组织召开现场协调会，可定期（如每周甚至每日）召开，也可视情况随时组织召开。在会上通报和检查工程进度、存在的问题，解决施工中相互配合协调问题，确定薄弱环节，部署下一步任务。对于某些未曾预料的突发事故或问题，还可以通过发布紧急协调指令，督促有关单位采取应急措施维护施工的正常秩序。尽量减少建设单位原因对施工进度计划的影响主要表现为频繁变更、拖欠工程进度款、甲供材料或设备不能按期运抵施工现场或其质量不符合有关标准的要求、不能按时提供合格的施工图、建筑场地未三通一平、需要建设单位认可的承包单位迟迟不能确定、需要建设单位认可鄂材料迟迟不能确定等等。经过以上一轮PDC