绩效管理制度

1、助理人力资源管理师绩效管理主 讲：张 丹电 话：1思考与讨论：能不能统一用一种方法、同样的标准去衡量企业中所有员工的价值？比如：劳动时间、产量。每个工作岗位、工作内容不同，每个人工作方式也不一样，如何判断员工工作的优劣？案例分析：有一家企业派营销人员开拓市场，预算销售额500万。开拓过程中该营销人员发现了很好的市场机会，如果自己单干可以获得相当高的收益。如果你是该企业的人力资源管理者，你怎样防范这类行为？2本次培训内容1 绩效管理原理绩效绩效考评绩效管理2 绩效管理系统设计过程设计系统运行系统开发3 绩效管理的考评方法4 历年试题分析31 绩效管理原理绩效是什么？ 员工行为工作行为生活行为有效

2、行为无效行为绩效工作任务过去现在将来41-1 绩效的内涵与特点绩效：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现员工对组织的贡献大小和价值大小。绩效的特点：P197表现形式的多维性影响因素的多因性内在发展的动态性5表现形式的多维性 P197工作能力（个人品质）厨师性格特征、兴趣爱好、表达能力、创造力、控制力、领导力、协调力、理解力、判断力、决策力工作态度（行为过程）服务生积极性、责任心、协作性、服从性、公正性工作业绩（工作结果）营销员任务绩效：工作数量、质量、成本（工作产出）周边绩效：工作结果造成的影响（行为性描述）6绩效影响因素的多因性影响因素： P189-190能力努力环境运气稳定不稳定

3、内因 （主观）外因（客观）能 力环 境努 力运 气7绩效发展的动态性从长远来看，员工的绩效表现是个动态发展变化的过程：绩效表现形式的变化绩效表现好坏的变化绩效评价标准的变化81-2 绩效考评 绩效考评：根据绩效标准对员工当前或过去的绩效表现进行评价的过程。绩效考评的类型：P170绩效考评的效标（指标）：P197特征性效标品质主导型（能力）行为性效标行为主导型（态度）结果性效标效果主导型（业绩）案例：考评指标设计上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评9绩效考评主体的重要性 P170上级主管60%自我评价10%同级同事10%供应商顾客经销商下级下属10%10绩效考评效标一览（P197）效标类型效

4、标（考核指标）名称品质主导型这个人怎么样？性格特征、兴趣爱好、领导能力、沟通能力、协调性、反应能力、创造力、感召力、控制力、影响力、理解力、判断力行为主导型这个人干得怎样？忠诚度、可靠性、可信度、责任感、积极性、进取心、服从性、公正性结果主导型这个人做出了什么？产量、销量、次品率、单位成本、产品品种、客户投诉率、科研成果水平、数量11主管以上高级职员考核表转下表姓名部门职等出勤奖惩记录迟到旷工产假婚假丧假病假事假奖励处分加扣分项 目 及 考 核 内 容配分初核复核评语领导能力善于领导部属,提高工作意愿,积极完成目标15初评灵活运用部属,能够达到目标13尚能领导部属,勉强达到目标11不得部属信任

5、,工作意愿低沉8领导方式不佳,常使部属不服或反抗5策划能力策划能力强,工作事半功倍15具有策划能力,工作力求改善13称职,工作尚有表现11只能做交办事项,不知策划改进8缺乏策划能力,需依赖他人5工作绩效工作效率高,具有卓越创意15能胜任工作,效率较标准高13工作不误期,表现符合要求11勉强适任工作,无甚表现8工作效率低,时有差错5责任感有强烈责任心,能彻底完成任务,可以放心交付工作15复评具有责任心,能顺利完成任务,可以交付工作13尚有责任心,能如期完成任务11责任心不强,需有人督促,方能完成工作8欠缺责任心,时时督促,亦不以能如期完成工作512主管以上高级职员考核表续上表项 目 及 考 核

6、内 容配分初核复核评语沟通协调善于上下沟通,平衡协调关系,能自动自发地与人合作10乐意与人协商沟通,尚能完成任务8尚能与人合作,沟通略有不畅7协调不善,致使工作发生困难5无法与人协调,致使工作无法进行3授权指导善于分配工作权利,能积极传授知识,引导部属完成任务10灵活分配工作权利,有效传授工作知识,完成任务8尚能顺利分配工作权利,指导部属完成任务7欠缺分配工作能力、分配权力能力,任务进行偶有困难5不善于分配工作和分配权力,完成任务有较大困难3品德言行品行廉洁,言行诚信,足为楷模10总分品行诚实,言行自律8言行尚属正常,无越轨行为7固执己见,不易与人相处5品行不佳,言行粗暴3成本意识成本意识强烈

7、,能积极节省避免浪费10等级具备成本意识,尚能节省8尚具成本意识,尚能节省7缺乏成本意识,稍有浪费5成本意识欠缺,以致常有浪费3被评核人意见及希望：核准人意见及希望：13操作人员绩效评估表项 目内 容分 数108642工作业绩工作品质很高高尚可欠佳很低工作量很多多尚可欠佳很少工作效率很高高尚可欠佳很低工作方法很灵活能简化尚可欠佳不灵活工作交期很准时准时尚准时偶尔不准经济误期品德对公司态度忠诚配合尚可欠佳差责任感很负责负责尚可欠佳不负责服从性贯彻命令肯服从尚可欠佳不服从学识专业知识很丰富丰富普通不足太差学识适用本职程度很适用可应用尚可不足太差14生产作业员工考核表转下表姓名部门职等出勤奖惩记录迟

8、到旷工产假婚假丧假病假事假奖励处分加扣分项 目 及 考 核 内 容配分初核复核评语工作技能工作最精确，错误极少，能提前完成任务20初评工作精确，错误少，工作能力比一般人高16工作认真，错误较少，工作能力一般12工作欠精确，效率低，常需纠正8工作常有错误，拖延时间4工作数量超额完成任务，达到200件以上20按时完成任务，达到190-199件16基本完成任务，达到180-189件12尚能完成任务，达到170-179件8不能完成任务，170件以下4安全生产遵守生产纪律，严格纪律主动制止过事故发生20复评自觉遵守生产纪律，严格纪律从未出现事故16遵守生产纪律，未出现大事故（金额500以下）12不能严格

9、遵守纪律，事故频出（金额5001000）8纪律散漫，有较大事故发生（1000元以上）415作业员工考核表续上表项 目 及 考 核 内 容配分初核复核评语积极性奉公守法，足为他人楷模20热心工作，支持公司方面的政策16对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑12工作无恒心，精神不振，不满现实8态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求4工作勤惰不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成20分数守时守规，不偷懒，勤奋工作16虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位12借故逃避繁重工作，不职守工作岗位8等级时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位4合计被评核人意见及希望：核准人意见及希望：161-3 绩效

10、管理绩效管理：通过对员工绩效表现的评价，发现员工工作中存在的问题，分析绩效不佳的原因，推动绩效改进的过程。 P180绩效考评与绩效管理的区别绩效管理内容：绩效管理制度的拟定绩效管理系统的建立与改进绩效考评标准与方法的指导绩效考评双方及组织业绩的改善工作主体工作目标工作内容17不同原因的处理办法稳定不稳定内因 （主观） 外因（客观）能力不足：培训、调岗、辞退环境制约：岗位再设计、加薪、激励努力不够：教育、惩罚运气不佳：鼓励、安慰18稳定不稳定内因 （主观）外因（客观）技能（能力）环境（工作）激励（努力）机会（运气）员工行为工作行为生活行为有效行为无效行为绩效绩效考评工作业绩工作态度工作能力绩效管

11、理绩效考评与绩效管理的区别192 绩效管理系统设计绩效管理系统设计：包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。P1682-1 绩效管理程序设计 P1702-2 绩效管理系统运行2-3 绩效管理系统开发202-1 绩效管理程序设计 P170准备阶段：确定人员、方法、指标和过程实施阶段：绩效管理制度的贯彻实施考评阶段：评价与结果反馈总结阶段：诊断分析应用开发阶段：绩效考评结果应用21准备阶段（4确定）P170确定绩效管理人员考评者被考评者确定绩效考评方法确定绩效考评指标精简、明确、易理解确定绩效管理程序考评时间考评程序定期：薪酬分配不定期：培训、晋升抓住两头吃透中间22确定绩效管理参与人员绩效管

12、理参与人员 P170考评人员被考评人员被考评人员的同事被考评人员的下级其他外部人员人员组成决定因素考评类型考评目的考评指标绩效考评者技能培训内容绩效管理制度绩效管理理论绩效考评指标绩效管理程序绩效管理误差绩效管理矛盾生产人员管理人员技术人员市场营销人员23绩效考评方法的确定选择方法的决定因素 P172管理成本工作实用性工作适用性设计方法的基本原则 P174可有效进行测量采用结果导向型可观察被考评行为用行为导向型都存在采用上述两类或其中一个都不存在采用品质特征导向方法24绩效考评具体流程图 P1755、上下级商定工作计划，提出绩效改进目标，确定绩效提高办法。4、面谈总结绩效，检查计划完成情况，分

13、析成败原因，就考评结果达成共识。3、采集考评期相关信息，预定面谈内容，根据考评标准评判下属业绩。2、贯彻实施绩效计划，观察员工行为表现，进行评估反馈确保不偏离绩效目标。1、上下级根据部门绩效计划商定绩效目标，结合下属能力与岗位确定绩效计划。25实施阶段：贯彻执行绩效管理制度 确定工作目标：提高绩效 P176目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五收集积累信息资料资料形式资料性质资料内容资料范围资料要求26考评阶段（5要求）P178考评项目的准确性考评过程的公正性员工绩效评审系统员工申述系统考评结果的反馈性考评标准的合理性：考评方法的科学性：经济、适用、实用标准态度能力条件指标相关性标准准确性工

14、具简易性27总结阶段 P180总结内容绩效管理系统诊断被考评者绩效 考评者绩效绩效考评指标体系绩效管理制度绩效管理体系组织绩效总结主体人力资源部：反馈各部门考评结果各单位主管：召开绩效管理总结会（年度/季度/月度）各级绩效考评者：绩效面谈反馈绩效结果人员绩效管理绩效团体绩效考评结果分析绩效问题诊断绩效改进计划绩效系统改进28应用开发阶段（3层次）P182考评者管理能力开发被考评者职业技能开发绩效管理系统开发组织绩效开发员工层HRM层组织层292-2 绩效管理系统运行系统运行问题的表现形式 P185系统故障认识偏差 P193准备阶段：考评参与者的培训和动员评价阶段：绩效管理面谈总结阶段：绩效改进

15、方法员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾30准备阶段：考评参与者的培训和动员培训内容 P172绩效管理制度绩效管理方法考评指标设计原理绩效管理程序实施要点考核偏差的防范建立有效绩效管理体系制度贯彻策略 P176抓住两头，吃透中间高层支持员工理解中层投入31评价阶段：绩效管理面谈绩效面谈种类：P184单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈绩效面谈改善：P186准备工作：拟定计划、收集信息具体措施：有效反馈绩效绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈针对性真实性及时性主动性适应性32总结阶段：绩效改进确认绩效差距（3种比较标准）目标比较法绝对标准水平比较法横向比较法查明产

16、生原因 P189制定实施改进策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略组织变革策略与人事调整策略及时性同一性预告性开发性相对标准33员工激励类型与方式的构成 P191激励内容激励性质激励形式激励效用物质激励精神激励正向激励负向激励内在激励外在激励短期激励长期激励利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励342-3 绩效管理系统的开发绩效管理系统功能检查 P194人事决策功能人力资源开发功能绩效管理系统检测方法座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法功能分析结构分析方法分析信息分析结果分析353 绩效评价类型与方法绩效表现形式与绩效评价指标 P197品质主

17、导型特征性效标能力（这个人怎么样？）以培训开发为目的的潜质评价行为主导型行为性效标态度（这个人干的怎样？）管理性、事务性、人际联系频繁的岗位效果主导型结果性效标业绩（这个人干出什么？）生产性、操作性成果可计量的岗位36绩效评价方法行为导向型主观考评方法 P197排序法（相对标准/内在）行为导向型客观考评方法 P200观察法结果导向型评价方法 P205比较法（绝对标准/外在）37行为导向型主观考评方法 P197排序法：以内在的相对标准作为考评依据排列法（简单排序法）选择排列法（交替排序法）成对比较法（配对比较法）强制分布法（硬性分布法）3839行为导向型客观考评方法 P200观察法：以客观行为为

18、评价依据关键事件法（重要事件法）行为锚定等级评价法（行为定位等级法）行为观察法（行为观察量表法）加权选择量表法40BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（16）经常替客户打电话，给他做额外查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分没查到客户相关的信息则告诉客户并说对不起 3分忙工作时经常忽略等待的客户，时间达数分钟 2分一遇到事就说这件事跟自己没什么关系1分41 考评点评分标准考评结果衣着和仪表5优秀（你所知道的最好的员工）4良好（超出所有标准）3中等（满足所有标准）2需要改进（某些地方需要改进）1不令人满意（不可接受）自信心可靠程度态度合作知识BOS例子

19、：管理技能行为打分为员工提供培训辅导以提供高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好42结果导向型评价方法 P205比较法：以客观的外在标准作为评价依据目标管理法绩效标准法直接指标法工作数量指标工作质量指标成绩记录法（专家评定）43绩效考评方法汇总绩效考评方法经济性可行性准确性功能性开发性有效性行为导向型主观考评法排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法111111111233333333233332333333行为导向型客观考评法关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择法233332222222222222222

20、322233122结果导向型考评法目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法322123222111223221112211123311122221综合型考评法图解评价量表合成考评法日清日结法评价中心法22332222221122122111221144助理人力资源管理师试题分析一、改错题（本题5分）1、双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行较交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳个方面考评意见的基础上，提出自己的看法；最后，上级主管听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使

21、其毫无顾忌的表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进。45答：（1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格的程序和格式”。（2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“第一步，首先要求下属回顾总结自己的工作”。（3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法”改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出

22、总体评估”。（4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。（5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进”改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大”。46改错题 2、关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质和个性特征。该方法强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例 ，作为考评内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。关键事件法的主要特

23、点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是员工最近短期内的表现，具有较大的可靠性；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录；关键事件的记录和观察省时省力；能作定量分析，不能做定性分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。47答：（1）“关键事件法考评的内容是员工的品质和个性特征”改为“关键事件法考评的内容是特定的行为”。（2）“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”改为“强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”。（3）“考评的内容是员工最近短期内的表现”改为“考评的内容不

24、是员工的短期表现，而是一年内整体表现”。（4）“关键事件的记录和观察省时省力”改为“关键事件的记录和观察费时费力”。（5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定量分析”。48二、简答题（每小题10分）1、简述绩效面谈的种类。2、说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。3、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织工作？4、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分)49评分标准：P193(12分)(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾：员工自我矛盾。 (2分)主管自我矛盾。 (2分)组织目标

25、矛盾。 (2分)(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。(2分)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。 (2分)简化科序适当下放权限，鼓励下属参与。 (2分)50三、综合分析题 今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对所有的新酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩，此外，在销售部门和研

26、发部门还实行了末位淘汰制（即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞退）。A公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通等7个方面的内容，调查对象为公司全体员工，今年与去年的调查结果如下图所示：51图1 公司全体员工满意度调查结果图 52图2 四部门员工满意度调查个维度比较图 53请根据图1、图2对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。图2是该公司四个主要部门的满意度评分状况，您觉得哪些维度是值得重点分析的（请列出三个），并说明选择这些维度的理

27、由是什么。在这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评分情况产生的原因。结合评分结果，请为研发部门提出下一步的改进建议。54案例分析题2、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同时打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年终奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：该部门在考评中存在哪些问题？产生问题的原因是什么？55答：1该部门在考评中存在的问

28、题有：1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一

29、年，生产人员应相对短一些。2产生问题的原因是：1）李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。56案例分析题某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属” （2：3：5的权重） 加权平均得出总分。第二步，全体员工工分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议57使用考评方法：第一步使用了多考核主体，或多维度（多因素）、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评价的方法。第二步使用了强制分布法。将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序