实验一ERP主流程体验(成功集团)

1、实验一ERP主流程体验内容提要ERP是一个基于业务流程的集成信息系统，借助ERP系统，企业各部门的工作被有机地组合在各类业务流程中，根据客户订单完成生产和销售，并做定期的企业经营核算，这就是生产型企业典型的主流程。ERP系统主流程实验重点就在于实现ERP基本原理与企业基本业务流程结合的体验。通过简单的业务处理，一方面突出企业基于业务流程进行经营管理的思想和方法，另一方面体验ERP系统的运作流程及操作方法。本次体验共涉及6个单元：报价与订单、批次需求计划（LRP）、采购与应付管理、生产管理、销售与应收管理、期末结账。本章重点理解企业生产经营过程；了解企业经营管理主流程；掌握ERP 中基于订单生产

2、的主业务流程；掌握ERP 系统中基本流程的操作方法。报价与订单在企业与客户接洽的过程中，首先，企业向潜在客户提供有关商品、数量、价格、付款条件等信息，这个过程称为“报价”，通过报价单记录下来；其次，当企业和客户双方经过协商，确定订货的具体需求后，便签订销售合同，通过销售订单记录下来。此实验的目的如下：（1）了解ERP系统中向客户报价的处理方法。（2）了解ERP系统中从报价到订单的流程处理。报价管理【实验目的】报价单主要用于企业给客户的报价，类似价格清单。报价单在ERP系统中有着举足轻重的作用。它可以作为销售订单输入的依据，提高销售订单输入的效率和准确率；它还可以反映产品的历史价格变更信息，为企

3、业的定价提供依据；此外它还有利于企业对价格进行更加严谨的控制。企业根据客户的需求制作完成报价单。注意其中的某些重要信息：币种、品号、数量、单价、生效日、失效日等。【实验资料】2012年3月1日，茂盛公司有意向购买成功集团的免税商品“数码相机-SX”系列，数量100台。与成功集团的业务员王小明一番议价后，最后以5000元成交。生效日期从2012-03-01到2012-03-8。【实验步骤】步骤1：登录系统。双击桌面上易飞ERP系统的快捷方式，进入“系统登录”界面，以“DS”账号登录到“成功集团”账套中，如 REF _Ref316368714 h 图 1.1所示。登录后，进入系统主界面，如 REF

4、 _Ref316368898 h 图 1.2所示。图 STYLEREF 1 s 1. SEQ 图 * ARABIC s 1 1 系统登录界面图 STYLEREF 1 s 1. SEQ 图 * ARABIC s 1 2 系统主界面步骤2：录入报价单信息。从系统主界面（如 REF _Ref316368898 h 图 1.2所示）左边树状结构处，选择“进销存管理”“销售管理子系统”，进入“销售管理子系统”界面。单击“录入报价单”模块，进入“录入报价单”界面，开始新增单据信息，如 REF _Ref316377436 h 图 1.3所示。123图 STYLEREF 1 s 1. SEQ 图 * ARAB

5、IC s 1 3 输入报价单信息说明：可以在系统主界面（如 REF _Ref316368898 h * MERGEFORMAT 图 1.2所示）左边的树状结构中双击要进入的子系统或模块，也可以在右边的流程图中直接单击相应的子系统或模块进入，以后所有进入某模块的操作类似。选择“报价单”单别后，系统自动显示单号。“单据日期”默认为当前日期，也可根据实际情况修改。开窗选择“客户编号”后，系统会按照客户信息的设定自动带出业务人员、币种、税种、付款条件等信息。自动带出的数据，若有需要，可再进行修改。接下来在单身输入客户要求报价的信息，主要有：品号、品名、单价、数量、折扣率、生效日、失效日等。交易的“单价

6、”会按照客户信息所设定的“取价顺序”带出，若有需要时，可再进行修改。步骤3：保存、审核报价单，如 REF _Ref316379843 h * MERGEFORMAT 图 1.4所示。图 STYLEREF 1 s 1. SEQ 图 * ARABIC s 1 4 审核报价单说明：审核的作用。在企业经营过程中，每一单据必须有专人进行审核，这是企业内部控制的一种方式；同时在系统运行过程中，“审核”这一操作也是起着将信息进行有效传递的控制手段，未审核单据中的信息，在后续单据中不能查询到。所以“审核”操作在系统运行中起着控制信息流动的作用；步骤4：客户审核。当客户确定此报价没有问题时，执行客户审核。如 R

7、EF _Ref316396024 h 图 1.5所示。图 STYLEREF 1 s 1. SEQ 图 * ARABIC s 1 5 客户审核报价单说明：执行客户审核之后，单头“客户审核”的选项就会勾选。未经客户审核的报价单，不得转为正式的“客户订单”或“销货单”。录入订单【实验目的】企业和客户双方确定要货的需求，可以通过销售订单记录下来。销售订单可以视同企业的销售合同，也可以作为订货的协议。企业将根据销售订单组织货源，对订单的执行进行管控。销售订单不是销售的必须环节，如果为流通买卖行业，可以略过销售订单，直接录入销货单。企业根据客户的订货情况制作完成客户订单。注意其中的某些重要信息：订货数量、

8、价格、交货日期、付款条件等。【实验资料】2012年3月2日，客户“茂盛公司”采购部人员来电通知，确定发正式采购单购买“数码相机-SX”系列，数量100台。同时客户“茂盛公司”希望能在3月31日交货。成功集团业务部人员将此订单信息输入易飞ERP系统“录入客户订单”。【实验步骤】步骤1：录入客户订单头信息。从系统主界面执行“销售管理子系统”“录入客户订单”作业，开始新增单据信息。如 REF _Ref316459297 h 图 1.6所示123图 STYLEREF 1 s 1. SEQ 图 * ARABIC s 1 6 录入客户订单头信息说明：“单据日期”默认为当前日期，也可根据实际情况修改。开窗选

9、择“客户编号”后，系统会按照客户基本信息的设定自动带出部门编号、业务员、交易币种、税种、付款条件等信息。自动带出的数据，若有需要，可再进行修改。步骤2：复制前置报价单。如 REF _Ref316459416 h 图 1.7所示。图 STYLEREF 1 s 1. SEQ 图 * ARABIC s 1 7 复制前置报价单说明：此笔客户订单先前有报价单，可以利用“复制前置单据”将报价单信息复制过来。步骤3：查看复制过来的信息，加以补入或修改调整。重点是检查品号、品名、订货数量、单价等信息，并且要补入“预交货日”，如 REF _Ref316459790 h 图 1.8所示。图 STYLEREF 1

10、s 1. SEQ 图 * ARABIC s 1 8 补充、修改订单信息说明：“订单数量”：有“F2键各库库存量查询”和“F3键可用量查询”，可以开窗查询到数码相机-SX系列的当前数量和可用量。如果库存数量足够，即可安排出货给客户；如果无法满足订单需求，则需要进行批次需求计划来安排生产，完成订单。“预交货日”：是本张单据填制的主要数据项。系统在做批次需求计划时，特别是在生产计划计算的算法中，采用的是倒推日期的计算方式，即生产计划是依据预交货日期进行推算。故“预交货日期”的填制需要格外注意。“已交数量”：显示此订单已经出货给客户的数量。将来录入“销货单”出货给客户后，销货数量会自动回填到“订单”的

11、“已交数量”。另外，如果之后客户有退货情况，录入“销退单”后，“订单”的“已交数量”会自动减去销退的数量。“结束”：显示此订单当前的执行状况。分为三种情况：“N:未结束”表示尚未全数交货；“Y:自动结束”表示已全数交货；“y:指定结束”表示为全部交货，但剩余未交货部分不会再交货了，必须做指定结束动作。“前置单别、单号、序号”：因为此订单是由报价单复制而来，所以显示对应的“报价单单别、单号、序号”。步骤4：检查无误后，保存、审核订单。审核后画面会出现“核”字，此张单据才生效。如 REF _Ref316463891 h 图 1.9所示。图 STYLEREF 1 s 1. SEQ 图 * ARABI

12、C s 1 9 保存、审核客户订单批次需求计划由于数码相机-SX系列的库存不满足订单需求，所以接下来需要运行“批次需求计划”来安排生产，完成订单。本实验根据客户订单制定批次需求计划，并自动生成生产计划及生产所需原材料的采购计划。生产计划和采购计划审核完成后，发放成工单和采购单。此外，本作业也可针对某张特定工单或计划，单独计算其生产计划及采购计划。此实验的目的如下：（1）理解批次需求计划的主要作用和目的。（2）掌握批次需求计划生成的基本方法。设置批次需求计划【实验目的】“设置批次需求计划”主要是设置批次需求计划在发放或计算时的一些原则。【实验步骤】在系统主界面左边树状结构中，选择“生产管理”“批

13、次需求计划子系统”，进入“批次需求计划子系统”界面，单击“设置批次计划”模块，进入“设置批次计划”界面。按照 REF _Ref316477369 h 图 2.1所示进行设置。图 STYLEREF 1 s 2. SEQ 图 * ARABIC s 1 1 设置批次需求计划说明：“采购计划发放”：选择将采购计划发放成“采购单”或者是“请购单”。不同选项将影响采购的流程。“净需求补货数量计算原则”：在计算净需求的需补货数量时，采用何种计算方法，是否考虑来源单据以外的需求数量。“急单”：发放出来的采购单实际开单日，已经比“批次需求计划”展算的“预计采购日”晚，就要视为急单处理。同理，发放出来的工单实际开

14、单日，比“批次需求计划”展算的“预计开工日”晚，也要视为急单处理。急单就是在单据上备注“急单”，来提醒相关人员注意及跟催。“延迟几天”需要将单据设为急单，请在这里设定。生成批次需求计划【实验目的】依据所签订单，由系统自动生成满足订单需求的生产计划和采购计划。【实验资料】成功集团生管部负责生产计划的人员，针对预交货日为3月31日的订单执行生产计划和采购计划。计划产生后，随即将“计划批号”E-mail给生管部的生管人员检视生产计划内容，以及发给采购部的采购人员检视采购计划内容。【实验步骤】从系统主界面执行“批次需求计划系统”“生成批次需求计划”，对基本选项和高级选项两部分内容进行设置。按 REF

15、_Ref316750963 h * MERGEFORMAT 图 2.2和 REF _Ref316751352 h * MERGEFORMAT 图 2.3所示内容及操作顺序进行操作。然后单击“直接处理”按钮，系统开始进行处理，生成LRP生产计划和LRP采购计划。处理完毕，单击“取消”按钮，关闭该界面。1234图 STYLEREF 1 s 2. SEQ 图 * ARABIC s 1 2 生成批次需求计划基本选项675图 STYLEREF 1 s 2. SEQ 图 * ARABIC s 1 3 生成批次需求计划高级选项说明：“选择工厂”：本例选择“上海厂”。因为需求计划是分厂计算的。“选择计划依据”

16、：共有5种计划依据方式：“1.订单2.工单3.LRP生产计划4.MPS生产计划5.销售预测”。本例选择“1.订单”，因为是根据一张订单生成需求计划。“选择需生成的计划”：本例选择“全部”，表示同时生产“生产计划”和“采购计划”。“需求计算方式”：共有两种方式 “净需求”：计算各品号的计划需求量时，会考虑它们的现有库存和预计入库或预计出库的数量（九大量），这样可以避免造成物料堆积的现象； “毛需求”：计算时不会考虑这些量，而直接根据BOM用量来展算各品号的计划需求量； 本例选择“毛需求”，主要是考虑实验环境是多个用户在同一个数据库中做同样的实验。选择“毛需求”可以减少彼此之间的数据影响，使每个同

17、学都能感受完整的流程。在企业中，通常是选择“净需求”。维护批次生产计划按品号【实验目的】对已生成的批次生产计划进行查询、更改、删除其生产计划信息。【实验资料】一般生管人员可以对批次生产计划计算后自动模拟生成的生产计划信息进行查询、修正并调整其实际计划信息。生管人员通过“维护批次生产计划按品号”来查看具体信息。【实验步骤】从系统主界面执行“批次需求计划系统”“维护批次需求计划-按品号”作业。单击“查询”按钮，查询已生成的生产计划；对该计划检查“完工日”，“开工日”，“生产数量”等字段信息，可以对其进行增、删、改操作。完成生产计划的维护后，关闭该界面。如 REF _Ref317183329 h *

18、 MERGEFORMAT 图 2.4所示。21图 STYLEREF 1 s 2. SEQ 图 * ARABIC s 1 4 维护批次生产计划说明：“生产数量”：系统会根据执行计划时的条件设置，来计算各品号的预计生产数量。条件设置包括：采用“净需求”还是“毛需求”的计算方式？是否考虑安全库存？需求日期后的供给和需求是否纳入考虑？已发放料件的补充方式。“完工日”： = 订单预计交货日 - 检验天数 预计产量 生产前置天数 = 【（ 变动前置天数） 固定前置天数】 批量 “开工日” = 完工日 生产前置天数。生产计划的发放发放LRP工单【实验目的】将系统排定的生产计划，发放执行，作为生产的依据。【实

19、验资料】2012年3月5日，当生管人员检核生产计划信息没有问题后，即可将信息发放成工单，由制造部门按单领料，开工生产。【实验步骤】步骤1：在“批次需求计划系统”界面，单击“发放LRP工单”模块，弹出对话框。“基本选项”操作如 REF _Ref317186255 h 图 2.5所示，“高级选项”操作如 REF _Ref317186267 h 图 2.6所示，然后单击“直接处理”按钮。完成LRP工单的发放后，单击“取消”按钮，关闭该界面。图 STYLEREF 1 s 2. SEQ 图 * ARABIC s 1 5 发放LRP工单基本选项图 STYLEREF 1 s 2. SEQ 图 * ARABI

20、C s 1 6 发放LRP工单高级选项步骤2：从系统主界面执行“工单/委外子系统”“录入工单”作业，查看发放出来的工单。维护批次采购计划按品号【实验目的】对已生成的批次采购计划进行查询、更改、删除其采购计划信息。【实验资料】采购人员可以对批次需求计划计算后自动模拟生成的采购计划信息进行查询、修正并调整其实际计划信息。采购人员通过“维护批次采购计划按品号”来查看具体信息。【实验步骤】从系统主界面执行“批次需求计划系统”“维护批次采购计划-按品号”作业。单击“查询”按钮，查询已生成的采购计划。注意“交货日”、“采购日”、“单价”等字段信息。如与企业实际情况不符，可进行修改。确认后，完成批次采购计划

21、的维护，并关闭该界面。21说明：“采购数量”：系统会根据执行计划时的条件设置，来计算各品号的预计采购数量。条件设置包括：采用“净需求”还是“毛需求”的计算方式？是否考虑安全库存？需求日期后的供给和需求是否纳入考虑？已发放料件的补充方式；该料件在“录入品号信息”里设定的“最低补量”及“补货倍量”。原料的预计领料日 = 上阶成品开工日 + 投料间距 原料的预计交货日 = 预计领料日 -入库天数 -检验天数 预计采购量 采购前置天数 = （ 变动前置天数） 固定前置天数 批量 预计采购日 = 预计交货日 - 前置天数采购计划的发放发放LRP采购单【实验目的】将系统排定的采购计划，发放执行，作为采购的

22、依据。【实验资料】2012年3月6日，当采购人员检核采购计划信息没有问题后，即可将信息发放成请购单或采购单，进行采购程序。【实验步骤】步骤1：在“批次需求计划系统”界面，单击“发放LRP采购单”模块，弹出对话框。“基本选项”操作如 REF _Ref317186255 h * MERGEFORMAT 图 2.5所示，“高级选项”操作如 REF _Ref317186267 h * MERGEFORMAT 图 2.6所示，然后单击“直接处理”按钮。完成LRP工单的发放后，单击“取消”按钮，关闭该界面。步骤2：从系统主界面执行“采购管理子系统”“录入请购单”作业，查看发放出来的请购单。采购与应付管理本

23、次实验中，采购人员对发放的请购单信息进行维护，并发放成正式的采购单。通过审核采购单进行采购，货到后验收入库，财务人员根据验收单进行应付账款的处理。本实验有效地体现了采购与应付管理之间的信息共享、关联，而信息关联又通过引用“前置单据”体现。此实验的目的如下：（1）了解企业请/采购与应付的基本流程。（2）理解ERP系统中采购管理与应付管理之间的信息流程、单据特征。（3）掌握请购单录入、采购单录入、进货单录入、采购发票录入的基本方法。请购流程【实验目的】企业料件采购动辄百项、千项以上，数量非常庞大。如果没有经过请购阶段的内部协调、审核作业，将有可能会造成所采购的料件不合适、存货成本过高，甚至无法掌握

24、正确需求时效的弊端发生。所以，一般企业会制定，在正式寄发“正式采购单”给供应商之前，必须先进行内部需求审核，由授权主管单位审查这个需求的合理性。再由仓管或相关单位来确认是否已经有库存了，或是有可以取代的库存品，这样一来就可以预防多买，或是造成呆滞等成本浪费的状况发生。本实验中，请购单已由“批次需求计划”直接下发生成，在此只需查询并审核请购单，表示确认请购需求。【实验资料】由相关人员审核请购需求的合理性，主要包括品名、请购数量。【实验步骤】从系统主界面执行“采购管理子系统”“录入请购单”作业，查看发放出来的请购单。检查产生的请购单内容是否准确无误，或是否有需要加以调整修改，完成后即可送交审核。说

25、明：“来源”：包括MRP、LRP、再补货建议表、BOM自动请购、订单转请购、其它。由于此张请购单是由LRP批次需求计划发放而成，所以“来源”显示“2.LRP”。“需求日期”：需要供应商交货的日期，由“批次采购计划”中的计算值带过来。“参考采购单价和参考供应商“：为参考值，后面采购人员会根据具体情况修改。采购流程【实验目的】采购流程包括维护请购信息、从请购单生成采购单以及录入采购单。（1）维护请购信息的目的：采购人员针对品号管辖范围已审核的请购信息，进行采购审查动作，并且做采购发单前最后相关信息的审核。（2）从请购单生成采购单的目的：当采购人员在“维护请购信息”做好最后的采购信息维护后，即可执行

26、此作业，产生正式的采购单。（3）录入采购单的目的：为正式下采购单给供应商的依据。【实验资料】2012年3月7日，成功集团针对请购部门人员提出的请购需求，做审核采购的程序。程序为（1）维护请购信息、（2）从请购单生成采购单、（3）系统产生“录入采购单”【实验步骤】步骤1：维护请购信息。从系统主界面执行“采购管理子系统”“维护请购信息”作业，开始维护。由于这批采购任务是由采购部门的刘壁灵来完成的，所以在“维护请购信息”中将每笔请购信息的采购员都改成“刘壁灵”。说明：“采购人员”：将每笔请购信息的采购人员都改成“刘壁灵”。“结束”：如果采购部门决定不购买此品号，采购人员可以单击工具栏“指定结束”按钮

27、，则结束码就会被改为“y：指定结束”；如果此品号要采购，但尚未采购，则结束码显示“N：未结束”的状态；当此品号后续产生了采购信息则显示“Y：自动结束”。采购数量、采购单价、预交货日：采购人员可根据实际情况调整修改。“锁定码”：当采购人员以维护好此笔信息，可将“锁定码”打钩，表示该笔采购已审核过。锁定后，原请购单不能撤销审核修改。由于日升公司不生产皮绳了，所以改向三星公司购买。将皮绳的供应商修改为三星公司，并修改单价为1。步骤2：从请购单生成采购单。从系统主界面执行“采购管理子系统”“从请购单生成采购单”作业，开始输入筛选条件。输入好之后单击“直接处理”。由于本实验请购的品号分别由两个供应商供应

28、（日升公司和三星公司），所以将会生成两张采购单。步骤3：进入“维护请购信息”或“录入请购单”作业，查找出之前的请购单。可以看到，执行“从请购单生成采购单”后，系统会将生成采购单的单号回写到“维护请购信息”中，并且“录入请购单”自动结束。步骤4：审核采购单。从系统主界面执行“采购管理子系统”“录入采购单”作业，查看生成的两张采购单信息，确认无误即可送交审核。进货流程【实验目的】进货指录入采购进货相关信息。进货验收指阶段式收料时，记录进货验收的动作，以确保供应商送来的原材料或零件组是正确而且可用的。可由品管部门来维护检验状态。【实验资料】2012年3月20日，成功集团收到日升公司送来的29各品号的

29、原材料；2012年3月25日，成功集团收到三星公司送来的皮绳。成功集团分别在这两天按照3月7日那两张原始采购单的采购需求，对到货料件进行清点和核对。经质检部核对，全部货品合格。【实验步骤】第一张进货单：日升公司录入时间：3月20日步骤1：录入进货单。从系统主界面执行“采购管理子系统”“录入进货单”作业，开始新增单据内容。说明：可以利用工具栏上“复制前置单据”按钮，将采购单信息复制到进货单。一般而言，供应商会按照采购单的内容将货品送达，利用“复制前置单据”功能可以将采购信息复制到进货单，减少人工输入的动作。“采购单别-单号-序号”：显示此笔进货所对应的采购单，后续可将入库量信息，回写至采购单的“

30、已交数量”。“检验状态”：当执行验收后，会将验收的结果呈现在这。由于此进货单上的各品号均未验收，故当前呈现“1.待检”。待检状态的进货单是不能审核的。步骤2：进货单验收。从系统主界面执行“采购管理子系统”“进货单验收”作业，查询进货单号，逐一对其每个品号进行验收。输入验收结果后，将其保存，系统会认定这一笔进货验收已完成，单据自动呈现审核状态。第一张进货单验收说明：“验收数量”：实际入库、库存增加的数量； “计价数量”：计算账款和存货金额的数量； 故一般而言可有以下程序：进货数量（到货）验收数量（验收）计价数量（货款输入）。 只要输入验收数量，系统会自行计算验退数量（验退数量 = 进货数量 验收

31、数量）。“检验状态”：有验退量，系统自动呈现“不良”；若全数验收通过，则自动呈现“合格”；若有验退情况，但属特殊原因收货，可以人工更改为特采。步骤3：从系统主界面执行“采购管理子系统”“录入进货单”作业，查询出做过进货验收的单据。可以看到，验收动作完成后，验收信息已呈现在进货单上。步骤4：从系统主界面执行“采购管理子系统”“录入采购单”作业，查询出这张进货对应的采购单。可以看到，这张采购单的已交数量和结束数量。第二张进货单：三星公司录入时间：3月25日步骤1：录入进货单。步骤2：进货单验收。支付货款流程向供应商支付货款主要包括：采购发票开票流程和付款流程。开票流程：将企业的进/退货、委外进/货

32、、支付费用的应付交易事项记录于此作业，采购发票的建立表示应付账款成立。付款流程：针对已立账的应付账款，在支付供应商货款时，可在付款单内录入，是采购发票的冲账单据。录入采购发票【实验目的】根据系统的进货单和客户提供的发票，制作采购发票。【实验资料】2012年3月21日财务人员收到供应商日升公司送来的发票。财务人员根据系统的进货单和客户提供的发票，开始在系统中录入采购发票。2012年3月26日财务人员收到供应商三星公司送来的发票。财务人员根据系统的进货单和客户提供的发票，开始在系统中录入采购发票。【实验步骤】第一张采购发票：日升公司录入时间：3月21日步骤1：录入采购发票。从系统主界面执行“应付管

33、理子系统”“录入采购发票”作业，通过“复制前置单据”直接将进货单信息带入采购发票中，注意输入发票号码等信息。步骤2：审核采购发票。确定采购发票信息无误后，即可审核采购发票。第二张采购发票：三星公司录入时间：3月26日同上，录入三星公司的采购发票，并审核。录入付款单【实验目的】根据和供应商约定的付款条件，完成付款单的制作。【实验资料】2012年4月20日，财务人员根据和供应商日升公司及三星公司约定的付款条件，完成付款单的制作，以电汇的方式付款给日升公司和三星公司。【实验步骤】第一张付款单：日升公司录入时间：4月20日步骤1：录入付款单。从系统主界面执行“应付管理子系统”“录入付款单”作业，输入付

34、款的信息，注意结算方式，结算科目等内容。123说明：“人员、部门、币种、汇率”：会根据所选择的供应商，在“录入供应商信息”中的设置自动显示，可根据实际情况修改。备注，可输入特别需要标记的事项。“结算方式、结算科目、到期日”：根据实际情况输入。“原币实付金额”：输入这次支付给供应商的总金额。4点“自动核销”按钮，在打开的窗口中选择需要核销的采购发票，再单击“确定”。765“应付科目”：会根据“录入供应商信息”或“设置应付参数系数”中所设定的会计科目自动带出，可以进行修改。“原币应付金额” = 采购发票的原币价税合计； “原币应付余额” = 原币应付金额 采购发票的已核销金额； “原币核销金额”：

35、自动带出“原币应付余额”，可手工修改； “本币核销金额” = 单身汇率 * 原币核销金额；审核，付款单生效，采购发票被核销。第二张付款单：三星公司录入时间：4月20日按以上步骤录入三星公司的付款单。生产管理本次实验根据LRP工单的要求安排工作，经由工艺管理子系统，适时监控调整原材料投入生产、在制品转移、成品入库等各项作业信息，保证生产顺利进行，并在此过程中提高生产效率。此实验的目的如下：（1）了解企业生产的基本流程。（2）理解ERP系统中生产管理（车间管理）的信息流程、单据特征。（3）掌握生产管理（车间管理）中操作流程及单据处理的基本方法。310001【PCBA-Assembly Main】厂

36、内生产由批次需求计划生成的生产部件PCBA-Assembly Main的工单是一张厂内工单。厂内生产的流程如下：当工单就绪后，相关部门就要开始行动起来。仓管部根据工单需求，准备相关所需材料，送至车间；生产完成，车间将完工的成品或半成品信息记录到“录入生成入库单”，且打印凭证通知质检部检验；检验完成，再通知仓管人员点收入库；入库后才可将生产入库单审核，仓库数量就会增加。查询和审核LRP工单【实验目的】工单记录了生成产品所需的材料、时间及产量。本实验工单的来源是批次需求计划。由批次需求计划系统产生计划建议，计划确认后，再执行“发放LRP工单”，将计划转为正式的工单。【实验资料】2012年3月16日

37、，生产部门主管审核了PCBA-Assembly Main的工单，将副本分发给生产部门、物料部门，并将正本留存生管部门备查。【实验步骤】从系统主界面执行“工单/委外子系统”“录入工单”作业，查询出相应工单。确认无误后审核工单。生产领料【实验目的】制造车间需要材料，才能开工生产，也就是要领料；制造业发料原则一般有两种：（1）领料制：生产现场根据工作中心的派工指令，填写领料单向物管部门申请发料，主动权在制造车间。（2）备料制：物管部门根据生产排程表，将料件准备好，发送到制造车间，主动权在物管部门。【实验资料】2012年3月21日，仓库于PCBA-Assembly Main工单生产前，开始录入领料单，

38、并且按“用量表”检料，将料件备妥交由“上海一车间”。【实验步骤】步骤1：从系统主界面执行“工单/委外子系统”“录入领料单”作业，开始建立领料单。2321步骤2：选择领料的工厂编号及工作中心/委外供应商。若为厂内自制，则可记录领料的“工作中心”；若为委外加工，则可记录领料的“委外供应商”。步骤3：选择要领用哪一张工单的用料及领料方式。单击工具栏的“工单信息输入”按钮，系统显示如下窗口，输入要领哪一张工单的用料及领料方式。456需单击工具栏的“维护”按钮，方可选择工单信息。单击“工单单别”字段，在查询窗口中选择指定工单单号，按“确定”返回前一画面，系统自动带出该工单单号要生产的产品品号、品名及规格

39、。指定“领料方式”。单击“维护”按钮，离开此画面。步骤4：审核领料单。发料时，仓管人员需将领料单审核，并经领料人（如工作中心负责人员）签收，而领料单副本也需交成本会计人员，用于成本计算。领料单审核后，系统回写工单的“已领套数、已领数量、实际开工日”；工单“状态码”改为“已发料”；领料单审核表示该用料数量已从仓库中扣除。生产入库【实验目的】当成品或半成品完工，可在系统里记录入库信息，作为成本计算的依据。【实验资料】2012年3月25日，制造部办理半成品“PCBA-Assembly Main”的生产入库事宜。【实验步骤】步骤1：从系统主界面执行“工单/委外子系统”“录入生产入库单”作业，开始建立入

40、库信息。320001【PCBA-Assembly Sensor】委外生产查询和审核LRP工单委外生产领料3月22日委外进货、验收410001【数码相机-SX系列】厂内生产（工艺管理）查询和审核LRP工单录入工单工艺工单的投产工艺的转移工艺完工及生产入库销售与应收管理销售流程收款录入销售发票复制前置单据录入收款单附录资料：不需要的可以自行删除ERP绩校考核目 录 TOC o 1-5 文档说明 PAGEREF _Toc11209945 h 31. 绩效考核体系的目标指向 PAGEREF _Toc11209946 h 42. 绩效考核体系的具体应用 PAGEREF _Toc11209947 h 53

41、. 绩效考核指标体系明细 PAGEREF _Toc11209948 h 63.1 公司整体 PAGEREF _Toc11209949 h 63.1.1 管理基础建设 PAGEREF _Toc11209950 h 63.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现 PAGEREF _Toc11209951 h 73.1.3 长期经营策略 PAGEREF _Toc11209952 h 83.1.4 经营规划 PAGEREF _Toc11209953 h 83.1.5 产销计划 PAGEREF _Toc11209954 h 93.1.6 客户服务 PAGEREF _Toc11209955 h

42、103.1.7 教育及培训 PAGEREF _Toc11209956 h 10小结： PAGEREF _Toc11209957 h 113.2 研发 PAGEREF _Toc11209958 h 113.2.1 产品开发计划与控制 PAGEREF _Toc11209959 h 113.2.2 物料及BOM信息的管理维护 PAGEREF _Toc11209960 h 123.2.3 产品设计更改控制 PAGEREF _Toc11209961 h 12小结 PAGEREF _Toc11209962 h 123.3 计划 PAGEREF _Toc11209963 h 133.3.1 销售预测 PAG

43、EREF _Toc11209964 h 133.3.2 “WHAT-IF”模拟 PAGEREF _Toc11209965 h 133.3.3 主生产计划（MPS） PAGEREF _Toc11209966 h 143.3.4 能力计划与控制（CRP） PAGEREF _Toc11209967 h 143.3.5 物料计划和控制（MRP） PAGEREF _Toc11209968 h 15小结 PAGEREF _Toc11209969 h 163.4 采购 PAGEREF _Toc11209970 h 173.4.1 供应商管理 PAGEREF _Toc11209971 h 173.4.2 采购

44、计划的执行 PAGEREF _Toc11209972 h 183.4.3 供应商供货状况 PAGEREF _Toc11209973 h 19小结 PAGEREF _Toc11209974 h 193.5 库存 PAGEREF _Toc11209975 h 193.5.1 库存管理 PAGEREF _Toc11209976 h 19小结 PAGEREF _Toc11209977 h 193.6 生产 PAGEREF _Toc11209978 h 203.6.1 工艺路线 PAGEREF _Toc11209979 h 203.6.2 车间作业控制 PAGEREF _Toc11209980 h 20

45、小结 PAGEREF _Toc11209981 h 213.7.3 客户服务 PAGEREF _Toc11209982 h 22小结 PAGEREF _Toc11209983 h 23考核要点 PAGEREF _Toc11209984 h 24测评要求 PAGEREF _Toc11209985 h 24测评对象 PAGEREF _Toc11209986 h 24测评得分 PAGEREF _Toc11209987 h 24评价原因 PAGEREF _Toc11209988 h 241持续进行业务流程改进，发现存在的问题，提高流程效率。 PAGEREF _Toc11209989 h 24业务流程持

46、续改进的常设岗位与工作方法（如：兼职人员组成的业务流程改进小组提出提案，组织改进讨论，进行业务流程、岗位职责等的维护） PAGEREF _Toc11209990 h 243.8 成本 PAGEREF _Toc11209991 h 243.8.1 成本管理 PAGEREF _Toc11209992 h 243.8.2 成本控制 PAGEREF _Toc11209993 h 253.9 财务 PAGEREF _Toc11209994 h 253.9.1 财务计划、报告和评估 PAGEREF _Toc11209995 h 25小结 PAGEREF _Toc11209996 h 263.10 总平均得

47、分 PAGEREF _Toc11209997 h 26文档说明本文档结合目标业务流程，面向未来的信息平台，以流程为线索关注企业的绩效表现，同时将具体指标指定到具体测评对象，即形成基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。1. 绩效考核体系的目标指向 企业管理水平的提升不是一蹴而就的过程，它需要不断实践、巩固与发展。对于X公司来说，单单依靠产品优势和个人能力以不能高效支持企业的发展，随着公司业务规模日益扩大，部门之间的沟通渐趋频繁，流程之间的联系不断向紧密化、集成化发展，管理提升成为当前具有紧迫性、必要性的课题，这就更需要本着循序渐进的原则、态度和精神，来逐步实现企业的管理进步。相应

48、地，本文档提出的绩效指标考核体系具有以下特点：相应的长期性。不追求企业在很短的时间内圆满实现，以帮助企业的持续改进，引导企业绩效的不断提高。过程性。考核重点不仅是一个流程或活动的最终结果，还包括了实现为达到这一最终结果而必须采取的一些行动和措施。定量化。对于每一项考核要点都引导性地给出了一到多条测评的细目，以事实、记录、数据来作为考核得分的主要依据。内部监控。对于每一项考核要点，在具体应用中，可以明确“测评参与者”（即内部顾客），来出具测评意见，以强化被测评者的内部服务意识。在朝向本指标体系进行不断努力改进的过程中，我们建议，X公司可以建立四个层次的目标指向，以求循序渐进地达到：第一层次：物流

49、、信息流、资金流的集成运营开始起步，规范化管理开始进入实践阶段。第二层次：多个流程运转良好，重复劳动减少，某些部门工作压力降低。第三层次：公司大多数流程的运作运作良好，部门协同与沟通增强，多个部门效率提高，可以比较方便地取得决策支持信息。第四层次：公司绝大多数业务流程运作高效，能够积极协同应变，在客户满意度、生产效率、库存控制以及成本控制等方面不断取得显著收效。 2. 绩效考核体系的具体应用 本绩效考核指标共分为9大项，194小项。对每小项指标的“考核要点”，应用于相应的“测评对象”，采用5分评分法，即分值1、2、3、4、5，分别代表“很差、较差、一般、良好、优秀”。为了保证“测评得分”的真实

50、性、可靠性，需结合每一“考核要点”的各项“测评要求”，提供对应的“评价原因”。如：考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。企业文化的具体表现形式经常性的相关材料企业文化的有效性与作用行政管理部3表现形式：X公司企业精神没有尚须在员工行为中强化、提升本绩效考核指标体系在具体应用过程中，可以以ERP管理办公室部门为主导，必要时，各考核要点所对应的“测评参与者”参与，每季度或每月进行一次，先由相应测评对象的自评，再由责任部门进行的复评，出具各大项考核“小结”部分的原因分析报告，提出奖惩的建议名单。公司高层领导签字确认后，将考核结果、原因分析以及奖惩结

51、果予以公告。3. 绩效考核指标体系明细 3.1 公司整体3.1.1 管理基础建设考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。企业文化的具体表现形式经常性的相关材料企业文化的有效性与作用2 每个员工是否明确其领导或参与的业务流程？有无明确的岗位职责？ 岗位职责3 一旦遇到如质量、成本、投产或材料投入等问题时，有关人员有权采取相应措施。企业的分层授权机制应急见机行事的例子行使职权处理问题过程的记录4 信息传递过程，如各种会议应作为工作的一部分，以保持公司员工不断介入公司的业务。会议的种类及其作用员工参与情况及实效性会议纪要5 公开表彰不断改进过程中有突出

52、表现的事迹。表彰的形式与范围表彰的记录6 工作中的重要成果应有文件记载并考虑到公司今后的发展计划之中。重要成果记录成果的利用7 帮助管理人员、经理、技术人员、工人不断成长，不断发挥作用。各种类型、层次的员工的培养与使用相关例子8 各部门使用统一的管理信息系统，有效地运用计划和控制技术。统一的技术平台信息的共享使用与及时维护的例子9 及时收集信息，用以分析所有产品、外部客户服务及重要的内部顾客和供应商。信息收集及使用10为进行信息比较，存在Benchmarking（标杆瞄准）数据。相关材料说明11应有固定的周期性的检查，以保证收集数据和信息是合理的。检查记录12 合适的、先进的技术和工具用于数据

53、和信息收集全过程。数据收集的技术、工具及其先进性、适用性说明 平均得分3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 每一职能部门已建立一套满足主要内外客户的措施，跟踪实施结果，及寻找差异的根本原因。服务规程或承诺相关文件2 在质量方面全公司使用同一种语言和同样的词汇（标准）。相关标准、词汇手册3 因果分析等图表已在分析中使用。具体例子4 要求集中解决的关键问题能明显地列出，列出内容可包括攻关小组成员，问题根源、差异分析、行动措施及结果。小组活动情况，相关材料5 所有员工都经常使用信息来确认问题所在，使用分析方法来得到问题解答，使用评估技术来证

54、实纠正措施能产生预期效果。全员参与的质量管理措施6 收集质量数据和信息,用适当的技术来确定待改善的领域。7质量检查应包括废品报告及质量成本报告。废品报告及质量成本报告8 制造质量成本报告已作为正常管理报表的一部分提出，若提取质量成本尚有困难时，则至少应对质量评估、失误和预防有清楚的数字提供。质量评估、失误和预防的记录文件9对生产中缺陷及供应商缺陷已建立控制目标，实施情况有考核，目标能达到。缺陷管理文档相关文件10发货考核应包括交货量的合理比例，交货及时性。发货考核记录11重视以下指标并加以改善： 库存量、生产率、客户服务质量劳动效率、机器效率、每职工过失、采购价差异、制造间接费率改善措施及记录

55、12主要考核包括现有库存天数(或周转天数)及总资产周转值。库存周转及总资产周转的考核记录13主要考核项目应附上不断改进方案指标的图表化管理相关资料14公司强调以客户为本的思想，能持续超出客户期望值的服务相关资料具体例子 平均得分3.1.3 长期经营策略考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1各层次各部门领导要深入地参与策略的制定过程。公司各种决策机构与成员组成决策机构制定经营策略的运作过程2 经营策略的内容要在全公司范围内予以传达。员工是否明白经营策略内容经营策略的相关文件3 经营策略对公司经营有重大影响的内部因素及外部因素进行了明确划分。经营策略的相关文件4 经营策略至少每年检查一次，以确

56、保其有效性和连贯性。是否每年检查一次以上检查记录5 经营策略应作为编制经营规划和产销计划的准则。经营策略是否在经营规划和产销计划里得到体现。 平均得分3.1.4 经营规划考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 长期经营策略指导经营规划，所有年度财务计划符合经营策略。经营规划里应包含年度财务计划年度经营规划要符合长期经营策略经营规划相关文件2 经营规划中的市场占有、财务表现、新产品开发、客户服务水平以及期望的库存水平要予以明确规定。经营规划的具体内容应包括市场占有、财务表现、新产品开发、客户服务水平以及期望的库存水平。3 经营规划的时间跨度是否足以支持公司的产销计划。经营规划的时间跨度是否满

57、足支持产销计划的作用。4 具有检查产销计划是否符合经营规划的工作程序。检查记录5经营规划至少每年编制一次并且至少每季检查一次。 是否每年编制一次、每季检查一次编制与检查的记录6 资产收益率实现的百分比90。 平均得分3.1.5 产销计划考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 公司具有一个简洁的产销计划规章，包括对目的、用途、过程、参与人员的说明。产销计划相关文件2产销计划是一个闭环过程，它包括发现问题，解决问题，作出决策，交流信息和付诸实施。产销计划是否体现了发现问题，解决问题，作出决策，交流信息和付诸实施等行动。3 公司应开展预测和报告营销和销售有关动态因素（或假设）的活动，便于有关人员

58、确认是否作为制订今后计划的基础。营销和销售方面的报告4所有与会人员应在会前做好准备，有以下预备会议：市场和销售部门的销售会议、工程设计部门的新产品计划会议、制造部门的生产计划会议。产销计划会议前有无相关的其他准备会议？其他相关会议的会议纪要5任何重大或突发的变化应该在（产销）会议之前通知各有关部门，以免会议中出现意想不到的问题。重大或突发变化在产销会议前有无事先通知相关部门6 会议分发的材料包括营销、销售、生产、库存、拖欠订单、发货和新产品开发状况等情况和今后的计划。产销计划会议是否分发相关的资料资料档案7 会议纪要应在会后立即整理并及时呈送有关部门，通常在24小时内完成。是否在一天内完成产销

59、计划会议纪要的整理与分发8 公司应具有这样的工作机制，保障总体销售计划与按产品、市场和地区分类的销售计划相吻合，同时产品销售、市场开拓和作业管理相吻合。销售计划的分解及其一致性相关资料9 对一产品系列，应以合理的计量单位对产销计划的执行进行回顾和评估。产销计划执行回顾和评估记录10确定相应的时间作为应变准则，在近期时间段内，尽量避免发生变化以保障计划的稳定性，减少因计划更改引 起的损失；在中期时间段内，计划可做调整，但务必保证其可行性；在长期时间段内，准确度可不做为重点，主要确立指导性计划。产销计划是否分时间段确定变化的准则，怎样划分？11确定考核销售、工程、财务和生产的允许误差范围，并确定考

60、核及调整偏差的程序以及责任。相关计划的考核要求、考核制度、考核程序针对相关计划的偏差及调整进行12具有对产销过程不断建议和意见的过程。产销过程的评估 平均得分3.1.6 客户服务考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1对客户服务和需求已存在一个建立和安排优先级的机制。服务规程和承诺相关文件2 存在措施来保证客户反馈意见能得到响应及具有适当优先级。客户投诉或反馈相关文件3 保证客户很容易地询问有关信息及问题。对咨询的响应及保证措施4对客户期望值达到与否有跟踪、报告，并用以改善计划和实施。期望满足程度的度量及其跟踪相关报告5 对客户反馈系统有评估和改善措施。投诉或反馈相关文件制度及其执行记录6