商业模式匹配乃同质化竞争终极杀器

1、DavidPierce最近在连线杂志中写道，当今的科技公司所打造的产品都是一样的，都是同样的流服务音乐，同样的 效率应用(ProductivityApps)，甚至连最近炙手可热的可穿戴设备看上去也是有着同样的价值主张的。难道创新的硝烟 从此就湮灭了吗？不尽然。在本文中，我将对Pierce的观点进行相应的扩展，向大家强调清楚，通过对成功的商业模式 的探索和创新，胜出者将会把山寨它们的企业吞噬的骨头都不剩，并会与那些高度同质化的公司划清界限。产品同质化竞争预示创新的终结？不可否认，DavidPierece说的很对：现在的科技公司确实看上去都是在围绕着几近雷同的价值主张进行产品或服务 的打造，都在努

2、力的对着同一群用户抛媚眼，尝试获得大家的青睐。谷歌，苹果，微软，以及其他小点的玩家都声称他 们在打造的产品是为了让客户生活的更轻松点。但是这种同质化就代表消费者科技领域的创新止步不前了吗？我不敢苟同。这里Pierce的论点唯一存在的漏洞就是，他没有提及清晰可辨的商业模式(的探索和创新)将会为这些公司带来利润， 这将会让它们的服务在这些新领域进行扩张。请谨记：如果没有一个很好的商业模式-无论多伟大的价值主张都是镜中 花水中月。那么究竟谷歌或者微软将是如何通过免费的效率应用获利的呢？苹果新出的AppleMusic是否能够将Spotify正在 做的基于订阅的流音乐模式撕破一道缺口呢？ WhatsAp

3、p，Line，和Viber之间又是谁会最终赢得移动信息这场大战呢？ 现在为止还没看出来谁有办法能找到一种方式可以一招制敌（因为他们还没有完成下面提及的第三阶段的商业模式匹配）。正确的“匹配”是终结解决方案你也许会说：那又如何？谷歌，苹果，以及微软都有着大把的钞票，有什么所谓呢？”是的，这些公司确实都有 着一个已有的商业模式来围绕着一个已知且有效的匹配”来赚取稳定的营收。但是这些商业模式并非永远有效的，这 就是为什么那些企业在它们尚成功的时候就进行自我革命的重要性所在了，否则它们就只能接受被人颠覆的命运了。苹 果的iTunes被Spotify这些企业以及大势所趋的流音乐所颠覆就是一个很棒的例子。

4、我们应该将从现有的行之有效的商业模式中赚取的金钱，投入到企业未来增长引擎的探索之上，而这些未来增长引 擎又将会有着截然不同的匹配。在我们的价值主张设计一书中，我们提到的主要概念之一就是去寻找对应的匹配”。这个匹配”就是将你 公司所能提供的产品或服务与你的客户的需求紧密联系在一起的纽带。总的来说，一个企业在探索它们的匹配”的时 候需要经历三个阶段。而现在，我们前面说到的这些产品同质化竞争的科技企业其实才走完这三个阶段中的前两两个阶段而已。tPrcblarnhSolu-tkon FitPrwg-Mojfm fk阶段1:问题解决方案匹配在这个阶段，你并没有足够的证据来证明你的客户是否真的关心你的产品

5、的价值主张。这写想法仅仅还是存在于书 面上，还是纸上谈兵而已。比如，苹果”书面上”深信它们的AppleMusic流服务将会比Spotify在筛选和个性化方面为客户提供更高的价值； 苹果还深信它们可以通过Beatsl频道来重塑整个无线广播行业。这些匹配”其实在用户真正使用它们的产品进行尝 试之前都是不确定的。阶段2:产场匹配产品/市场匹配的探索和创新将会是一个漫长且迭代的过程，不会一蹴而就。你的团队将会围绕着你的价值主张不断 的测试着猜想的正确与否。你也许还会有一天发现你写在纸上”的那些想法其实根本不会如你设想那样产生客户价值。比如，随着接下来的 这几个星期人们对AppleMusic的使用进行测

6、试反馈，苹果将会搞清楚它所声称的”筛选和个性化是否真的提供了 Spotify所没有的方式来和用户进行互联。但是它是否就能卖出去呢？那就要看下一个至关重要阶段的对匹配”的探索了。阶段3:商业模式匹配商业模式匹配对于这些科技公司来说还是一个没有走出来的迷宫。这些企业如何才能从它们提供的这些服务中获取 利润将决定它们的生死存亡。设计一个价值主张来为你的客户创造价值和打造一个商业模式来为你的公司创造价值这将是一个反反复复的累活。这里我们还是以苹果为例吧。在AppleMusic三个月的试用期满了之后，我们就可以看到，大家是否会愿意注册一 个每月付费订阅的账号呢？还是他们会继续呆在如Spotify这些原来的服务商的怀抱之中呢？到此为止，大家应该看到前面描