财务管理组织2课件

1、组织与组织工作的含义组织的类型管理幅度的含义管理幅度与管理层次的关系职权的分类影响集分权的因素2022/8/281Rose铁路新规迟到票作废晚点不补偿持低价票者不能在高价票区长时期的逗留。太阳有了主人？戈尔法院控诉。2022/8/282Rose可找到组织了，老大来了可要留言呀2022/8/283Rose名词组织的含义：1、组织是一个社会实体（实体，具有正式关系的群体）2、组织有明确的目标3、组织有精心设计的结构和协调的活动性系统（自己的形式规范，各组织成员都明确自己的归属即谁该干什么？谁向谁负责）4、组织与外部环境相联系。（咨询室）2022/8/285Rose动词组织即组织职能或称组织工作狭义

2、与广义之分狭义组织即组织结构设计2022/8/286Rose组织工作的过程广义的组织组织结构设计组织运行组织变革2022/8/287Rose组织结构设计组织结构设计是组织工作中最重要的最核心的一个环节，他通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系做出正式、规范的安排，建立起一种有效地组织结构框架，组织设计的目的就是形成实现组织目标所需要的正式组织。建立起组织结构的必要性与重要性？2022/8/288Rose职务说明书2022/8/2810Rose一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为

3、、日理万机、“夙兴夜寐”。 司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？ ”从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，2022/8/2812Rose组织的基本问题管理幅度与管理层次1、什么是管理幅度？2、管理幅度和管理层次的关系3、影响管理幅度的因素管理幅度与管理层次成反比管理幅度决定管理层次管理层次对管理幅度也会产生影响2022/8/2814Rose管理层次的负面影响管理层次是迫不得已的产物。增加

4、管理费用信息传递缓慢加大管理距离，容易造成管理者脱离实际的现象2022/8/2815Rose影响管理幅度的因素1、工作能力2、工作内容和性质3、工作条件4、组织环境主观客观2022/8/2816Rose根据管理幅度的大小和管理层次的多少，可形成两种结构扁平式结构：管理幅度大，管理层次少高耸型结构：管理幅度小，管理层次多2022/8/2817Rose发展趋势扁平式结构形态越来越受到青睐。2022/8/2818Rose职能职权是指某职位或某部门具有的进行专业管理的权力。相应的具有这些职权的人被称为职能人员或职能部门。2022/8/2820Rose直线与参谋的关系在讽刺与幽默上曾经登载这样一则漫画：

5、一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果。2022/8/2821Rose如何解决矛盾发挥参谋的作用1、明确职权关系2、授予必要的职能职权3、向参谋人员提供必要的信息。这需要在直

6、线主管和参谋人员之间进行一场精神革命。2022/8/2823Rose集分权1、集权：决策权在组织系统较高层次的集中。2、分权：决策权在组织系统中较低程度的分散。集权和分权都只是一种倾向，不存在绝对的集权和分权。（两种极端）集权与分权的程度2022/8/2824Rose影响集分权的因素1、产品结构及生产技术特点2、环境条件3、企业战略4、企业规模5、企业管理水平和管 理人员素质杜邦家族2022/8/2826Rose授权授权定义：是指管理者授予下属一定的权力和责任，使其在管理者的指导和监督下，自主对本职范围内的工作进行决断和处理。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任

7、务的责任。（尚方宝剑）授权与制度分权的区别1、制度分权是在组织结构设计时就规定的权力分配。他往往是稳定的长期的。权力和责任是对等的。2、授权往往是针对某一问题，在解决某一问题时暂时将一部分属于上级的 权力交给下级。问题结束，权力收回。具有暂时性。2022/8/2827Rose第8章 组织设计1、组织设计的定义2、组织设计的内容2022/8/2828Rose组织结构的定义有3个关键因素1、组织结构决定了正式的报告关系，包括管理幅度和管理层次2、组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织3、组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通合作与整合2022/8/2830

8、Rose组织设计的影响因素1、战略2、环境 3、规模与发展阶段4、技术5、组织文化2022/8/2831Rose案例：深圳华为公司的组织设计组织建立的方针第三十九条 华为组织的建立和健全， 必须：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。2022/8/2832Rose组织结构的建立原则第四十条 华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意

9、义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性 。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。2022/8/2833Rose职务的设立原则第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。2022/8

10、/2834Rose在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后（MA）2022/8/2835Rose透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略企图公司的基本管理架构公司的经营规模公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密2022/8/2836Rose组织设计的影响因素1、战略2、环境 3、规模与发展阶段4、技术5、组织文化战略选择不同在两个层次上影响组织结构：1、不同的战略要求不同的职务活动，从而影响管理职务的设计。2、战略重点的改变会引起组织的工

11、作重点，各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系进行相应的调整。2022/8/2837Rose组织设计的影响因素1、战略2、环境 3、规模与发展阶段4、技术5、组织文化任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中。组织外部环境必然对内部的结构形式产生一定程度的影响主要体现在两个不同层次1）对职务和部门设计的影响。2）对组织结构要求不同。2022/8/2838Rose组织设计的影响因素1、战略2、环境 3、规模与发展阶段4、技术5、组织文化2022/8/2839Rose组织设计的影响因素1、战略2、环境 3、规模与发展阶段4、技术5、组织文化常规型技术流水线生

12、产工艺型技术服装设计2022/8/2840Rose组织设计的原则1、任务目标原则2、精干高效原则（山西太原）3、分工协调原则4、权责结合的原则5、统一指挥原则（手表定理）6、有效管理幅度与管理层次原则2022/8/2841Rose佛祖利用弥勒和韦陀共同经营一座庙宇，使得香客如云，香火旺盛；宝洁生活部长2022/8/2842Rose分工协调原则主要是横向协调在克莱斯勒，我发现有35个副总裁，每个人都有自己的地盘，真让我难以置信，主管工程的副总裁和主管生产的副总裁很少联系而这正是原因所在，每个人都独自工作，看到这种情况，我几乎要辞职了，在那一刻，我才明白我真正的陷入了困难之中。在克莱斯勒好像没有人

13、知道一个公司内不同职能部门间的相互作用是至关重要的，工程部和生产部的人几乎必须要同吃同住了而这些人居然老死不相往来。2022/8/2843Rose组织设计的程序1、确定实现组织目标所必须的活动2、建立不同层次部门3、确定管理幅度、规定岗位权责4、配备人员5、不断修正与完善组织结构2022/8/2844Rose组织工作通常是从确定实现目标所必须的活动开始的。以企业为例，可以通过回答两个问题来确定实现组织目标需要开展哪些活动。为了达到企业的目标，必须在 什么领域有出色的表现？什么领域的表现不佳将会影响到组织的成绩，甚至影响到企业的存在？2022/8/2845Rose这些问题的回答可以帮助确定对实现

14、企业目标贡献最大的关键性活动。2022/8/2846Rose分组指的是组织单位的划分和组合。对活动进行分组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。总的原则是贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位.库存控制和采购职能，质量检验和质量管理工作都可以结合在一起，与此同时，在进行部门分合时，还应该考虑尽可能使一项活动对其它活动的联系距离保持最短。例如企业中的各项计划工作通常是归并在计划部门中进行的，但其中的生产计划却可能例外，它不是放在计划部门中，而是放在制造部门，前者的组合考虑了贡献相似性原则后者则是关系相近性原则20

15、22/8/2847Rose不论按照哪个原则进行活动的分组，都可以采用两种方法一种是由小而大的组合法，即先将实现企业目标所必须的活动细分为各项工作，然后将若干工作项目归类形成各种工作岗位或职位，再按一定的方式将某些岗位或职位组合成相对独立的部门，并根据管理幅度的要求设置各个管理层次，另一种是由大而小的划分法，即先确定管理的各个层次，再确定每个层次上应设置哪些部门，然后将每个部门所承担的工作任务分解为各个职位的工作。以上两种方法一般结合使用。2022/8/2848Rose组织结构形式的选择通过对组织层次、部门和职权的划分，最后形成组织的骨架组织结构，由于组织规模、目标、特点的不同，组织结构的类型也

16、是千差万别各具特色，直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制网络结构2022/8/2849Rose一、直线制结构只有直线人员这种组织形式的主要特点是命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理。决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者通晓多种专业知识，这种形式适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。2022/8/2850Rose职能制结构(上面千条线，下面一根针）这种形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，极大的违背

17、了统一指挥原则，这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。2022/8/2851Rose直线职能制这是一种综合直线制和职能制两种类型组织的特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在与职能机构只是作为直线管理者的参谋助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。因此这种组织形式既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是这一类型的组织存在着职能部门之间横向联系信息传递路线较长，适应环境变化差的缺陷。2022/8/2852Rose事业部制这种类型结构的特点是组织按地区或所经营的各种产品和

18、事业来划分部门，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品和服务的全过程。各事业部统一政策、独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强。有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，2022/8/2853Rose有利于调动各事业部的积极性和主动性，并有利于公司对各事业部的绩效进行考评，这种组织结构形式的主要缺陷是资源重复配置管理费用较高，且事业部之间协作较差，这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用与面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型组织。2022/8/2854Rose 矩阵组织项目小组：由不同背景，不同技能，不同知识，

19、分别选自不同部门的人员为了完成某一任务而组合在一起。而这种组合往往是临时的。当组织中存在有两个或两个以上的项目小组时矩阵组织就出现了。优点：灵活，有利于技术问题的解决和新产品的开发。缺点：稳定性差，违背了统一指挥原则职能式矩阵结构项目式矩阵结构2022/8/2855Rose网络结构网络结构就是指的那种以信息网络系统为联系工具以知识共享，信息共享为基础而组建的动态的企业群体。网络组织运行的关键点就是合作化。以自由市场模式组合替代传统组织（价值链）“若能租借，何必拥有”优点：1、灵活性2、组织结构简单3、组织结构扁平化效率更高。2022/8/2856Rose缺点：可控性太差（道德风险和逆向选择性）

20、（沃尔玛）员工的忠诚度也较低虚拟组织的类型1、以项目为目标 （建筑）2、以产品为目标3、以服务为目标2022/8/2857Rose控股型公司关联公司子公司 母公司2022/8/2858Rose控股型结构 控股型结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。它建立在企业间资本参与关系的基础上：由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。 基于这种持股关系，对那些企业单位持有股

21、权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。 2022/8/2859Rose母公司，亦称为集团公司，处于企业集团的核心层。各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。 母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。2022/8/2860Rose联想控股有限公司19

22、84年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五间子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。2022/8/2861Rose联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 2022/8/2862Rose鹰的重生2022/8/2863Rose组织变革1、组织变革的定义 2、组织变革类型类型1、结构性变革1）机

23、构设置2）分权管理3）变革工作流程2、技术革新3、人的变革2022/8/2864Rose主动变革和被动变革我们讨论的主要是主动的变革2022/8/2865Rose组织的生命周期理论1、创业期2、聚合期3、规范化4、成熟期5、再发展或衰退期（蜕变期）2022/8/2866Rose组织的年龄年轻成熟 第一阶段 第二阶段第三阶段 第四阶段 第五阶段组织的规模大小1. 在创业中发展2.在指导下发展3.在授权下发展4.在协调下发展 5.在合作下发展1.领导危机2.自立危机3.控制危机4. 官僚主义危机图例：演变阶段变革阶段附： 组织发展阶段与组织规模2022/8/2867Rose1、创业阶段当一个组织产

24、生时，其重点是创造产品并在市场中求生存。组织的创立者，既企业主将他们所有的精力投入到产品和市场的技术活动中，其成长开始于一种产品或服务的创造。当史提夫乔布斯和史提文沃兹尼可在史提文父母家的修车房中创立苹果公司时，苹果进入了创业阶段危机：领导需求。雇员数量增加带来的问题。当苹果公司开始迅速成长时，A.CMarkkula担任公司的领导。2022/8/2868Rose聚合阶段(高速成长期）如果领导危机得到解决，组织将获得得力的领导并开始提出明确的目标和方向。雇员认同组织使命，每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已经开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。苹果公司在1978到1981年处在

25、集体化阶段，当主要的生产线建成时，公司取得两千余份订单。（集权的管理方式，但是下层管理者想获得自主权）2022/8/2869Rose危机：委派需求,要求自主规范化阶段，太自主不好控制危机：控制性危机成熟阶段 采用制度协调管理，这些制度约束了下层人员，效率低下。2022/8/2870Rose组织变革的动力和阻力组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度，以及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比，从根本上决定了组织变革的进程、代价、甚至影响到组织变革的成功和失败。2022/8/2871Rose组织变革的力场分析变革动力变革阻力2022

26、/8/2872Rose动力发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力外部环境的变化促进组织要跟随环境变化而变化适应环境的发展。内部条件内部成员对变革的必要性及变革带来的好处的认识2022/8/2873Rose阻力指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力个人阻力1、个人惯性2、安全心理3、经济利益福建PX项目2022/8/2874Rose阻力指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力群体对变革的阻力非正式组织群体规范决策过程的参与度2022/8/2875Rose阻力指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力组织对变革的阻力来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行

27、的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。 2022/8/2876Rose组织变革的过程与方式组织变革的过程组织变革的方式解冻变革再冻结1）改良式的变革2）爆破式的变革3）计划式的变革2022/8/2877Rose旭日升的变革2022/8/2878Rose组织文化日本人缘何在很多方面赶超美国原因除了发达的技术先进的设备而且包括了更为深刻的社会历史、文化传统、心理状态等文化背景因素，正是这些因素的融合，使日本企业独具特色，造就了日本人与众不同的企业精神。这种对日本企业成功奥秘的探

28、究引起了美国理论界对本国组织文化时间的深刻反思，并由此在美国拉开了企业文化理论研究的序幕。1980年秋美国商业周刊的一期报道首先使用了“企业文化”而后为企业界和理论界认同2022/8/2879Rose西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分，占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。传统管理更多地着眼于占1/3比重的有形管理，着眼于占2/3比重的无形管理。 这个比喻是从企业文化管理与传统企业管理的不同来阐述的。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立

29、者邓正红借用这个比喻来说明企业软实力的核心因素。 企业文化就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大体相当于企业文化的物质文化、行为文化、制度文化等有形的企业文化；隐在水中部分，占1/4，大体相当于企业的核心理念等无形的道。一般人比较看重露在水面3/4的企业文化2022/8/2880Rose部分，却忽视了隐藏在水下、仅占1/4、起决定作用的的核心理念。这个划分也比较符合80/20法则，核心理念在企业文化体系中属于起核心作用的关键少数，也是决定企业软实力的最关键因素。 松下幸之助是从有形到无形的高手，有形的是松下成就了今天的伟业，无形的是松下今天的文化氛围吸引着更多的朝圣者，怀着同

30、样的虔诚，努力打造未来的松下。他有这样一段令人深思的哲理名言：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。” 2022/8/2881Rose组织文化的定义 组织文化的层次组织文化的基本特性 2022/8/2882Rose组织文化的核心价值观1、什么是价值观？价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在

31、心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。不同的人价值观是不一样的。2022/8/2883Rose价值观小测验在一个城市里，有一个男人和四个女人这个男人叫M,这四个女人分别叫W、L、S、F，这四个女人都深爱着这个男人M，而M却选择了W做他的未婚妻。城市中间有一条河，男人和四个女人分别住在河的两岸，其中M、L、S在河的这边，W和F在河的另外一边M和他的未婚妻W只得隔“河”相望。 一天，M想过河去看望他的未婚妻W，但必须得到一个人的帮助M才可以过去，于是他就去找L帮忙。 L问：我爱你，你爱我吗？ M 很诚实，说：对不起，我已经有未婚妻W了，我不能爱你。这么一来， L 坚决拒绝了M的请求，她的理由是：我爱你，你不爱我，我不可能帮你去找你所爱的人！2022/8/2884RoseM 很沮丧，又去找 S 帮忙， S 说：我很爱你，你是不是爱我无所谓，我可以帮你过河，但有个条件，你必须留下来陪我过一夜，不然我就不帮你。 M 很为难，但他又很想尽快见到他的未婚妻W，于是就同意了 S 的要求，与 S 有了一夜情。次日， S 遵守承诺帮助M 过了河。 见到未婚妻W后，M心里很歉疚，总觉得对不起W，考虑了许久，终于把向L和 S 求助的事原原本本的跟W说了，