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1、PAGE 摘要现如今，我国中小民营企业与日俱增。它们在推动市场竞争、增加人民群众就业、保持社会稳定等方面都做出了重大贡献。在我国，中小民营企业占民营企业的百分之八十五左右，促进了我国经济蓬勃发展。然而，现在许多企业尤其是中小民营企业共同面临着很典型的一个问题，就是人才流失问题，这也逐渐成为人力资源工作中的热点和难点问题。人才是企业里最宝贵的资源，所以人才流失问题的对策研究在人力资源管理中占据重要地位。在人才流动日益加快的大趋势面前，当企业优秀人才决定另谋他处时，我们真的束手无策吗？那又该如何留住本企业的优秀人才？找出流失原因，因势利导，已经成为中国企业管理者所必须面对的一大课题，本文就中小民营

2、企业流失问题，找出原因提出解决对策，对提高企业人力资源管理水平有着重要意义。关键词: 中小民营企业，人才流失 III IAbstractNowadays the phenomenon, the increasing number of Chinese small and medium private enterprises in our country, boosts the development of our national economy. In our country, small and medium-sized private enterprises accounted for

3、85 of private enterprises,which is an important component of booming economy of China. But now we are facing a typical problem,the issue of talents loss, which is a important and difficult problem in human resourse management. The talent is the most valuable resource. The prevention of brain drain i

4、s that to prevent the loss of the enterprise resources. As a result, it occupies an important position that the study on countermeasures of brain drain problem in human resource managers. How to retain the talents of enterprises？The question has become a massive issue for managers of Chinese enterpr

5、ise.Keywords: talents loss , Small-medium enterprise, Countermeasures 背景研究当下，由于科学技术及互联网迅猛发展，一个企业能否在这样的环境下脱颖而出，衡量标准除了技术过硬外更重的是这个企业是否具备充足的人才。正所谓“兴也人才，败也人才”，当企业人才兴旺时，企业业绩必然会蒸蒸日上；而企业大量流失优秀人才，企业业绩必然会每况愈下。当前那些引领潮流的企业无不把人才视为企业的企业最为宝贵的资源，人才成为企业发展的关键。但是全球化和信息化的不断深入为企业人才的流失提供可能，企业人才流失已经成为当今企业员工流动的特色之一。在如此激烈的竞

6、争情况下，如何留住本企业的优秀人才，降低流失风险，已成为老板案头第一要务。根据相关数据显示，截止2013年底，全国各类企业中，小微企业约1170万户，占到企业总数的76.57%。若将4436万户个体工商户视作微型企业纳入统计，则小微企业在工商登记注册企业中所占的比重就达到了94.15% HYPERLINK /web/assembly/action/browsePage.do?channelID=1398730412321 /web/assembly/action/browsePage.do?channelID=1398730412321 数据来源网络。中小企业的数量越来越多，但是他们面临的问题

7、却不容小觑，在经济压力愈来愈大的背景下，很多中小民营企业发展如履薄冰。那为什么公司花了大量成本但一直挖掘不到企业所期望的人才，又或者人才招聘进来，确发挥不了其应有的价值，其实这种局面的产生不在于人才，而是企业人力资源管理机制不完善或是存在管理漏洞，使得企业与人才失之交臂。21世纪是以经济为主宰的新经济时代，伴随着知识经济和全球化的不断发展，人才对于企业发展来说越来越重要。在这场人才战争中能够获得胜利的一定是那些拥有人才的企业。企业到底拿什么才能留住自己的优秀人才？难道就真的没有解决办法了吗？其实，要从根本上解决这个问题，就一定要构建一套有效的人才留用机制，这关乎企业的发展。比如说企业在进行人才

8、招聘时，很少关注这个人是否具有合作意识和奉献精神，是否具有良好的道德修养，有时候简历上写的天花乱坠，而招进来才发现是个花瓶。有时候，是由用人上司直接掌控是否录取，结果就将很多人才拒之门外。又或者人才招聘进来了而公司多采用因岗设才，人才原本擅长这方面，而公司却把他放在另一个岗位上，导致英雄无用武之地，最后只能选择离开。企业为了留住人才就必须树立科学的现代人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到科学的、现代人力资源管理中来。吸引和留住人才的关键不在于你是否花了多少钱而在于你是否采取恰当留才策略，为吸引和留住人才提供了肥沃的土壤。本文以我国中小民营企业为研究对象，对中小民营企业的人才流失问题进行原因分

9、析并提出解决策略，这为帮助众多企业留才有借鉴意义。2.理论综述2.1中小民营企业中小民营企业实质上是指民营性质的中小企业，对中小民营企业界定之前首先对民营企业和中小企业进行界定。“民营”可以说是我国某段特定历史时期的产物，它是指私人经济或私有企业。在目前的市场上，根据民营企业包含的类型，可以将其划分为广义的民营企业和狭义的民营企业。从广义上看，非国有独资企业均为民营企业；从狭义的角度来看“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的 HYPERLINK /doc/1501583.html t /doc/_blank 联营企业，本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义，中小企业是指在经营规模上

10、较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理，较少受外界干涉 HYPERLINK /doc/1154797-1221580.html /doc/1154797-1221580.html 资料来源网络。不同的行业对中小企业的判别标准不同，为了分析方便和书写统一，笔者对文中用到的关于中小企业划型标准说明如表2-1所示 HYPERLINK /web/assembly/action/browsePage.do?channelID=1314866345999 /web/assembly/action/browsePage.do?chan

11、nelID=1314866345999 表格数据来源网络：表2-1 中小企业划型标准规定序号行业主要指标单位中型企业小型企业1农林牧渔业营业收入（R）万元500=R200050=R5002工业从业人员（P）人300=P100020=P300营业收入（R）万元2000=R40000300=R20003建筑业资产总额（A）万元5000=A80000300=A5000营业收入（R）万元6000=R80000300=R60004批发业从业人员（P）人20=P2005=P20营业收入（R）万元5000=R400001000=R50005零售业从业人员（P）人50=P30010=P50营业收入（R）万元5

12、00=R20000100=R500表2-1 中小企业划型标准规定（续表）6交通运输业从业人员（P）人300=P100020=P300营业收入（R）万元3000=R30000200=R30007仓储业从业人员（P）人100=P20020=P100营业收入（R）万元1000=R30000100=R10008邮政业从业人员（P）人300=P100020=P300营业收入（R）万元2000=R30000100=R20009住宿业从业人员（P）人100=P30010=P100营业收入（R）万元2000=R10000100=R200010餐饮业从业人员（P）人100=P30010=P100营业收入（R）万

13、元2000=R10000100=R200011信息传输业从业人员（P）人100=P200010=P100营业收入（R）万元1000=R100000100=R100012软件和信息技术服务业从业人员（P）人100=P30010=P100营业收入（R）万元1000=R1000050=R100013房地产开发经营营业收入（R）万元1000=R200000100=R1000资产总额（A）万元5000=A1000002000=A500014物业管理从业人员（P）人300=P1000100=P300营业收入（R）万元1000=R5000500=R100015租赁和商务服务业从业人员（P）人100=P300

14、10=P100资产总额（A）万元8000=A120000100=A80002.2人才流失原因分析2.2.1缺乏有效激励机制企业激励就是企业必须根据人的需要作为激励的出发点，把一定需要的满足或剥夺作为奖惩制度的基础。激励不仅仅是一个奖惩制度和具体工作环境的设计问题，企业的组织结构、企业文化等都对激励发挥着重要作用，那种仅仅从外在性奖酬与内在性工作满足感来谈企业激励显然是狭隘的。组织的不同层次和部门之间、领导与下属员工之间、只有通过全面、及时的信息沟通，才能达到各方面协调使人们的积极性得到激发，提高组织运行效率。企业激励能够充分地开发利用企业管理者和员工潜能，为实现企业目标服务。激励可以吸引、培养

15、和留住企业所需的各种优秀人才，从而形成巨大的人力资源优势。一些跨国企业高层管理者经常做这样一种假设，即使把他们公司现有的一切全部毁掉，只要保留现有人才队伍，同样能建造一个世界一流的企业。然而有些企业仅仅强调对高层经营者的激励，把内部关系大大简化，就以为把这一个经营者的激励和约束问题解决了，企业自然而然就搞好了，这样做企业早晚会垮掉，因为没有系统全方位的建立激励机制，这样的企业很容易造成人才流失。2.2.2缺乏企业文化建设企业文化是一个企业的灵魂，企业文化对员工离职现象的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。实体企业文化是企业职工创造的各种产品和服务以及职工工作工作生活的客观环境与条件，这种文

16、化形态具有形象可感的特点，其质量优劣、品味高低反映了企业的精神面貌。它是企业领导者和全体员工活动的对象化结果，反过来又影响人的活动和精神状态。如果企业环境恶劣、员工工作条件不好，该企业不能激发员工的工作热情，从而导致员工离职。制度文化是企业形成的组织结构、规章制度、行为规范、风俗习惯等，它们以成文或不成文的方式存在，从制度层面反映了企业的价值取向。如果企业领导是专制式的或者规章制度不明确，这也很难提高员工的工作热情和积极性。深层文化是企业的精神文化，是企业的灵魂、基础和支撑。有的优秀人才就是不能适应企业的深层文化从而选择离开。2.2.3薪酬与付出不相符劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳

17、动的付出，为组织创造价值，组织给员工支付报酬作为相应回报，员工之所以会为组织工作的原因就在于获得这些回报对员工来说很重要。薪酬对于员工是非常必要的，对员工而言意味着保障；对企业而言，它是维持劳动力生产和再生产的需要。当某一地区或行业劳动力供不应求时，会导致这一地区薪酬水平的提高，薪酬的提高会吸引其他地区劳动力向该地区流动。薪酬的保障作用可以保障员工技能的提高，而薪酬的激励作用可以充分实现激励效应。薪酬设计是薪酬管理的最基础工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，那么企业薪酬管理是不可能达到预期目标的。薪酬体系建立起来后如果没有密切关注薪酬日常管理中存在的问题，没有及时调整公司的薪酬

18、策略，薪酬水平以及薪酬结构等，就不能实现公平有效的薪酬目标，从而不能保证公司策略的实现。员工对于分配公平的认知，来自于其对工作投入与所得进行的主管比较，在这个过程中，还会与过去的工作经验、同事及同行进行对比。分配公平分为自我、内部公平、外部公平三个方面。自我公平就是员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平即同一行业中，不同员工获得的薪酬应正比于其各自对企业所作出的贡献；外部公平即同一行业、同一地区的不同企业中，类似岗位的薪酬应基本相同。如果员工认为受到不平等对待，则会产生不满，从而离开公司，另谋他就。2.2.4职业规划得不到实现员工在企业里面工作，首先追求个人价值的实现，他倾向于从个人职业生涯

19、的角度去设计自己的职业计划，而企业则更多的从企业发展需要的角度，考察和使用人才。这两个方面只有经过有效结合才能使企业和员工的职业发展都取得满意结果。而企业有不同的岗位需要不同的员工来任职，同样员工也有不同的职业计划，并且员工的需要是不断发展变化的，但是，一些中小民营企业往往不能给员工提供合适的职业发展途径，而员工如果感到自己的职业计划在企业得不到实现则容易造成人才流失。2.2.5 绩效考核体系不完善绩效考核体系是团队以及个人有关考核事项的说明，绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行绩效管理的基础，也是绩效考核得以公平推进的保证。绩效考核指标是绩效考核得以推进的载体，任何考核都是凭

20、借一定的指标来进行的，没有考核指标就谈不上绩效考核。有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效考核指标设计是绩效考核体系设计的中心环节。绩效考核者指的是由谁负责进行考核；绩效被考核者指的是对谁进行考核；绩效考核内容指的是对哪些方面进行考核；绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效考核；绩效考核结果指的是绩效考核分数、绩效考核等级、绩效考核体系等方面，这些构成了绩效考核体系。对员工的考核一般以关键业绩为主，可以同时考虑能力素质因素。很多企业喜欢用末位淘汰法进行绩效考核，就是将所有员工进行排序，绩效差的员工则被淘汰，但如果企业现阶段人员短缺或者绩效考核指标没有效度，企业采用这种办法很难留

21、住人。3.解决中小民营企业人才流失的对策研究3.1 完善中小企业激励机制人是企业中最宝贵的资源，对人的激励是企业管理的核心，也是企业竞争力和企业效率的主要动力源泉。在员工制定激励措施时，一定要考虑激励措施是否对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励效果。其次，正激励与负激励要平衡使用。激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感将会引起不满意，因此，激励有效是员工满意的前提，员工满意度提高了流失率便会降低。激励有效表现在两个方面：一是激励内容要适当，二是激励要及时、程度适中。激励理论认为，人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要，需要能够激发人的动机和行为，要激发员工实施企业所希

22、望的行为，就必须了解其真实需要，做到按需激励，需要在没有付诸实现以前，是一种个体的主观状态，但它绝不仅仅是一种主管自生的东西，而是对主体内在需求和外部环境条件的一种能动的反映。最基本的生理需要反映了人自身肉体组织的需要，同时这种需要的满足要受到人的社会关系和外部自然条件的制约；一个人的价值观、生活经历和知识水平都会对人的需要起着重要作用；人们所处的社会关系不同，就会产生出不同的具体的需要；随着生产劳动和社会生活的进步，人的需要也日渐丰富和发展。企业发展必须要依靠调动和挖掘各种激励资源，诱导员工为企业的发展目标而奋斗。根据激励因素是积极奖励还是消极防范与惩罚，可以把它分为正面激励因素与反面激励因

23、素等。正面激励因素通过人的需要满足而反面激励因素则是对人的需要的限制和剥夺来实现。采用反面激励是利用人趋利避害的本性而采用的消极性激励手段，这在企业管理中必不可少。企业激励适应时代发展要求，而合理有效的激励制度可以有效减少企业人才流失。3.2 创建核心企业文化企业文化是企业员工在经营活动中创造的、具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。企业文化具有狭义和广义之分，广义的企业文化几乎涵盖了企业所有方面，包括文化观念、行事方式。狭义的企业文化仅指其观念形态，它是指企业奉行的基本价值观，如企业精神、战略方针、理想愿景等。企业文化有很强的凝聚功能，企业领导和员工在共同的利益和命运的维

24、系下，在各种厂歌、厂训等文化气氛的熏陶下，必然会产生“我们同属一体”的感觉。企业文化对企业员工具有不同形式、不同强度的约束力，企业的规章制度对企业员工具有“硬约束”，而企业的价值观念、风俗习惯对员工有“软约束”的功能。如果谁不按照企业文化要求行事，不仅会担心受到制度惩处，而且会面临群体压力，还会受到自己内心的“良心”的谴责。尤其是这种软约束，更能帮助员工形成自律意识，使之进行自我指导与自我管理。企业文化建设是一种需要不断创新的过程，不能让它在原有基础上凝固，很多企业往往不能适应时代发展需求而从辉煌的顶点落到失败的深渊。企业文化是企业生存发展的精神支撑，这种企业文化包含员工共同的价值取向、行为准

25、则等，它们指导员工的思想和行动，有利于引导员工朝向企业所期望的目标发展；除此之外，企业文化对员工还有着不同程度的约束力，这种约束力可以让员工形成自律意识从而进行自我管理，良好的企业文化更容易使员工形成“命运共同体”的观念，在这种共同利益和命运的维系下，员工更愿意为企业奉献自己的全部力量，产生与企业共荣共存的感觉。总之，企业文化能为企业员工提供提供有力的精神动力，只有塑造良好的、富有魅力的企业文化才能发挥巨大的激励作用，是企业一直立于不败之地。3.3 构建科学的薪酬体系薪酬管理在人力资源管理体系中占据重要地位，同时也是高层管理者和员工最为关注的内容。薪酬的保障作用可以保障员工技能的提高，而薪酬的

26、激励作用可以充分实现激励反应，因此构建科学的薪酬管体系十分重要。理研究薪酬的首要问题是为什么给员工支付薪酬，应该依据什么给员工支付薪酬。薪酬管理是人力资源管理模块中一个很重要的工具，合理使用可以激发员工的工作热情，促进企业取得良好经济效益，所以企业在进行薪酬设计时一定要注意内部一致性，因为这是影响企业内部不同岗位员工间薪酬水平的重要因素。内部一致性决定企业间员工的公平感，解决内部一致性问题的方法是岗位评价。还要注重外部竞争性，员工感到了外部公平可以更好的吸引和保留优秀人才，也要重视员工贡献度，也就是企业相对重视员工业绩的程度，因为这直接与员工业绩相挂钩，会直接影响员工的工作态度和工作行为，不同

27、的基本工资制度有不同的薪酬构成元素，但无论何种薪酬制度都应该由基本薪酬与浮动薪酬构成。薪酬体系设计包括管理现状诊断，就是判断公司目前的薪酬体系是否符合公司发展战略，薪酬制度是否具有很强的操作性，是否具有激励作用等，通常薪酬管理现状诊断的方法有问卷调查法、访谈法、薪酬调查等方法；经过薪酬管理现状诊断后要制定薪酬策略；岗位体系设计与工作分析，是实行岗位工资制的前提，直接关系到薪酬结构、薪酬水平设计合理与否；岗位评价是薪酬设计的基础，只有对岗位价值作出判断，才能解决内部公平问题；薪酬调查可以有效了解人力资源市场价格；薪酬水平设计是薪酬设计的关键步骤以上就是薪酬体系设计过程。很多民营企业薪酬发放全凭老

28、板一句话，又或者一些民营企业的规章制度形同虚设不能有效执行，这样如此随意的薪酬管理不再适应越来越壮大的企业发展，此时应该加强制度建设，这可能是因为管理者的领导风格问题；也可能是因为企业内部管理滞后，当企业发展迅速时，管理者更多的将精力放在市场开拓与公司发展上，而忽视了企业内部管理。构建科学的薪酬体系，充分利用薪酬管理的优势，尽量避免民营企业薪酬管理的弊端，这样才能打造一支高效稳定的人才队伍，从而使得企业健康长久发展。3.4做好员工职业生涯发展规划员工在进入企业后，除了要进行文化和技能的岗前培训，更重要的是要为员工做职业发展计划。员工发展计划是基于自我意识产生的，它是员工个人根据对自我个性的感知

29、和对社会条件的认识而确立的职业发展目标，只有当员工自我目标实现时，员工才更愿意留在企业，从而使得企业和员工的发展都得到满意结果。个人职业生涯发展规划与人力资源管理是一种对立统一的关系，个人生涯发展计划需要通过一定的社会条件才能实现，大多数员工会选择企业作为自己的职业生涯发展场所，而企业的人力资源政策可能将是他们面临的重要客观环境，一个不考虑外在条件的个人职业生涯规划仅仅是一种主观臆想；企业需要利用员工的个人进取心和职业理想为企业的发展服务，企业也会朝着由于有利于发挥员工潜能、把其引向企业目标的方向努力。另一方面，由于企业和员工考虑的角度不同，企业和员工都可能产生对对方不一致的期望，如企业可能从

30、整体出发考虑员工职业发展方向，而个人则可能从自身需要偏好出发选择另外的方向。对企业来说如何考虑到个人不同能力和职业要求，尽可能把其引向企业所希望的目标，就成为一个重要问题。对个人来说，如何根据企业提供的目标调整自己的职业计划，使其更具有现实的实现条件，则是考虑的问题。只有这样二者才能更趋近统一。个人职业生涯规划有利于员工进行自我激励，可以促使员工不断进行自我感知和自我反省，目标就是动力，一个怀有个人职业目标的人，才能把职业理想作为自己努力的方向。而企业需要一大批不断进取、富有理想的优秀人才，他们是企业发展最具有生机和活力的力量。员工进行职业生涯规划有益于企业针对性的培养，把其引向实现企业目标的

31、轨道，使个人在实现企业目标的过程中实现个人目标，企业根据企业发展的需要提供实现的条件，从而对员工形成巨大的激励。作为企业，应该为核心员工的职业发展规划提供下列条件：提供职业生涯咨询；开放评估中心；在人力资源信息系统中建立职业生涯发展期望的资料库；建立核心人才发展奖励体系；将企业的战略计划、人力资源计划和职业生涯发展规划结合起来，之所以这样做，是为了减少企业人才流失。3.5构建系统绩效管理体系卓越的绩效管理对企业发展十分重要，无效的绩效管理会影响组织间员工的工作热情、打击员工工作积极性浪费企业资源等，而有效的绩效管理可以激发员工的工作热情、促进组织工作目标的完成，确保企业运行通畅。绩效管理体系的核心第一是保证提高个人、部门、组织的绩效，解决好公平与激励问题的主要手段是考核约束与薪酬激励，第二是通过绩效管理达成个人、部门与组织的目标。绩效管理实质是管理者和员