我国企业全面预算管理的应用探究

1、 本科生毕业设计（论文）( 2011届 ) 题 目： 我国企业全面预算治理的应用探讨 以浙江锦帆集团为例 专 业： 财务治理 学生姓名： 学号： 指导教师： 职称： 副教授 合作导师： 职称： 完成时刻： 20 年 月 日 成 绩： HYPERLINK l _第_一_部 浙江师范大学行知学院本科毕业设计(论文)正文目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc287439544 摘要 PAGEREF _Toc287439544 h 1 HYPERLINK l _Toc287439545 Abstract PAGEREF _Toc287439545 h 1 HYPERL

2、INK l _Toc287439546 前言 PAGEREF _Toc287439546 h 2 HYPERLINK l _Toc287439547 一 中外企业全面预算治理的差异 PAGEREF _Toc287439547 h 3 HYPERLINK l _Toc287439548 （一）国内外企业全面预算治理的进展及现状 PAGEREF _Toc287439548 h 3 HYPERLINK l _Toc287439549 1 国外企业全面预算治理的进展及现状 PAGEREF _Toc287439549 h 3 HYPERLINK l _Toc287439550 2 国内业全面预算治理的进

3、展及现状 PAGEREF _Toc287439550 h 3 HYPERLINK l _Toc287439551 （二）国内外企业全面预算治理作用之比较 PAGEREF _Toc287439551 h 5 HYPERLINK l _Toc287439552 1 全面预算治理对企业成本操纵的作用 PAGEREF _Toc287439552 h 5 HYPERLINK l _Toc287439553 2 全面预算治理对企业操纵经济活动的作用 PAGEREF _Toc287439553 h 6 HYPERLINK l _Toc287439554 3 全面预算治理对提升企业治理水平的作用 PAGERE

4、F _Toc287439554 h 6 HYPERLINK l _Toc287439555 二 全面预算治理的理论框架与现实框架之比较 PAGEREF _Toc287439555 h 7 HYPERLINK l _Toc287439556 （一）全面预算治理组织体系 PAGEREF _Toc287439556 h 7 HYPERLINK l _Toc287439557 1 全面预算治理的组织机构 PAGEREF _Toc287439557 h 7 HYPERLINK l _Toc287439558 2 全面预算责任体系 PAGEREF _Toc287439558 h 8 HYPERLINK l

5、 _Toc287439559 （二）企业全面预算治理目标的确定 PAGEREF _Toc287439559 h 10 HYPERLINK l _Toc287439560 1 预算指标体系 PAGEREF _Toc287439560 h 10 HYPERLINK l _Toc287439561 2 预算目标的确定方法 PAGEREF _Toc287439561 h 10 HYPERLINK l _Toc287439562 （三）全面预算治理编制的依据和内容 PAGEREF _Toc287439562 h 12 HYPERLINK l _Toc287439563 1 全面预算治理编制的依据 PAG

6、EREF _Toc287439563 h 12 HYPERLINK l _Toc287439564 2 全面预算治理编制的内容 PAGEREF _Toc287439564 h 12 HYPERLINK l _Toc287439565 （四）全面预算的执行和监控 PAGEREF _Toc287439565 h 14 HYPERLINK l _Toc287439566 1 预算执行和操纵的程序 PAGEREF _Toc287439566 h 14 HYPERLINK l _Toc287439567 2 预算的审计监控 PAGEREF _Toc287439567 h 15 HYPERLINK l _

7、Toc287439568 （五）全面预算的考核和评价 PAGEREF _Toc287439568 h 15 HYPERLINK l _Toc287439569 三 浙江锦帆集团全面预算治理存在的问题 PAGEREF _Toc287439569 h 16 HYPERLINK l _Toc287439570 （一）全面预算治理与战略脱节 PAGEREF _Toc287439570 h 17 HYPERLINK l _Toc287439571 （二）全面预算治理缺乏组织保障 PAGEREF _Toc287439571 h 17 HYPERLINK l _Toc287439572 （三）全面预算治理操

8、纵力度和执行力度不强 PAGEREF _Toc287439572 h 18 HYPERLINK l _Toc287439573 （四）全面预算编制方法选择单一 PAGEREF _Toc287439573 h 19 HYPERLINK l _Toc287439574 （五）全面预算考核激励机制尚不完善 PAGEREF _Toc287439574 h 19 HYPERLINK l _Toc287439575 四 完善浙江锦帆集团全面预算治理的建议 PAGEREF _Toc287439575 h 20 HYPERLINK l _Toc287439576 （一）建立全面预算治理的理念 PAGEREF

9、_Toc287439576 h 20 HYPERLINK l _Toc287439577 1 企业领导的认可和支持 PAGEREF _Toc287439577 h 20 HYPERLINK l _Toc287439578 2 全体职员的参与和配合 PAGEREF _Toc287439578 h 20 HYPERLINK l _Toc287439579 （二）树立战略导向的全面预算治理目标 PAGEREF _Toc287439579 h 20 HYPERLINK l _Toc287439580 （三）完善健全组织机构 PAGEREF _Toc287439580 h 22 HYPERLINK l

10、_Toc287439581 1 全面预算治理必须健全组织机构 PAGEREF _Toc287439581 h 22 HYPERLINK l _Toc287439582 2 提高全面预算治理人员水平 PAGEREF _Toc287439582 h 23 HYPERLINK l _Toc287439583 （四）科学合理的选择全面预算编制方法 PAGEREF _Toc287439583 h 23 HYPERLINK l _Toc287439584 （五）重视预算的考评和激励制度 PAGEREF _Toc287439584 h 24 HYPERLINK l _Toc287439585 结束语 PAG

11、EREF _Toc287439585 h 25 HYPERLINK l _Toc287439586 参考文献 PAGEREF _Toc287439586 h 26我国企业全面预算治理的应用探讨以浙江锦帆集团为例摘要：全面预算治理是企业财务治理活动的一项重要内容，是现代企业财务管控的一种重要手段，对提高企业的效率发挥了重要的作用。目前，我国尽管有专门多企业己经推行了全面预算治理，并在一定程度上促进了企业治理水平的提升，然而在治理实践的过程中依旧存在预算治理与企业战略相脱节、缺乏预算治理组织体系保障、缺乏有效的管控和考核机制等问题。本文在写作过程中采纳了历史分析、案例分析等方法，同时结合前人调查研

12、究成果，从理论层面和实践层面 HYPERLINK /work/ 总结出我国企业全面预算治理存在的不足。通过历史分析，对预算治理的进展脉络进行了梳理；通过案例分析，本文对集团的全面预算治理进行了全面系统的研究，并以此为切入点为全面预算治理的完善提出了适合我国企业全面预算治理体系的相关建议，以使全面预算治理能在中国企业中更好地发挥治理整合平台的作用，增强中国企业在国际市场上的竞争力。关键词：全面预算治理；组织体系；战略导向；预算编制Overall budget of Enterprise Application Management- A Case Study of Zhejiang Jinfan

13、 GroupName:Ye Feng-dan Director：Liu Bin-hong（College of economic and management,Financial management,Zhejiang Normal University) Abstract：Overall financial management of budget management is an important part of the activities, is a modern enterprise financial management and control of an important

14、means to improve the efficiency of enterprises played an important role. At present, although there are many firms have implemented a comprehensive budget management, and to some extent, promote the enterprise management level, but the process of practice in the management of budget management remai

15、n out of touch with the business strategy, the lack of budget management organization system security, lack of effective control and evaluation mechanisms. In this paper, the process of writing used historical analysis, case analysis and other methods, and combined with previous research results, fr

16、om a theoretical and practical level summed up Chinas enterprises lack a comprehensive budget management. Through historical analysis, context of the development of budget management has combed; through case analysis, the overall budget management of the Group conducted a comprehensive systematic st

17、udy and use it as an entry point for the overall budget proposed for improving the management of enterprise-wide the relevant recommendations of the budget management system to enable a comprehensive budget management in Chinese enterprises to better play the role of management integration platform

18、to enhance Chinese enterprises in the international market competitiveness.显示对应的拉丁字符的拼音字典 - HYPERLINK /dictionary?source=translation&hl=zh-CN&q=全面预算治理是企业财务治理活动的一项重要内容，是现代企业财务管控的一种重要手段，也是国际上通行的企业治理方法，对提高企业的效率发挥了重要的作用。随着我国市场经济的不断进展，以及改革开放的深层次推进，全面预算治理在越来越多的企业得到应用。目前，我国尽管有专门多企业己经推行了全面预算治理，并在一定程度上促进了企业治

19、理水平的提升，然而在治理实践的过程中依旧存在预算治理与企业战略相脱节、缺乏预算治理组织体系保障、缺乏有效的管控和考核机制等问题。本文试图通过分析企业全面预算治理过程中的问题，为完善我国全面预算治理提出一些建议。&langpair=zh|en 查看字典详细内容Key Words：overall budget management; organization system; strategic direction; budgeting前言 “凡事预则立，不预则废”。预确实是企业以后一定时期内经营打算的数量表现形式，是一种系统治理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目

20、标。推行全面预算治理是发达国家成功企业多年积存的经验之一，通过全面预算治理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，对企业起到规划进展、协调行动、沟通认识、操纵经营与激励业绩等方面的作用，还对企业建立现代企业制度、提高治理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，在与世界经济接轨的同时，借鉴了西方国家在全面预算治理的经验，企业治理操纵的目标从完成生产的品种、产量、打算，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。企业处于越来越激烈动荡的竞争环境当中，企业战略尽管是第一位的成功要素，但一个成功的企业假如没有好的操纵手段，再好的战略设想也不可能实

21、现。面对复杂多变的外部形势，市场竞争日益激烈，企业面临着愈来愈严峻的挑战，要在激烈的竞争中赢得市场，唯一的方法只有加强企业的内部治理。如何样迎接经营挑战、抓住进展机遇，已成为企业的治理高层所要急需解决的重大课题。现时期大多数企业财务体系不太完善，治理制度不太健全。当生产经营环境发生深刻变化时，传统的治理理念和治理方法显露出许多弊端。尤其是在作为企业治理重要内容的预算治理方面，由于对预算治理缺乏理论认识，阻碍了预算治理的深度和广度，实施过程中仍存在专门多不足和急需改进之处。在我国企业引入全面预算治理的观念，建立全面预算治理的机制，是我国企业加强内部治理的有效途径之一。全面预算治理作为企业内部操纵

22、的一种有效方法对企业的进展有许多益处。闻名治理学教授戴维奥利认为，全面预算治理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的治理操纵方法。推行全面预算治理是发达国家成功企业多年积存的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，治理者对企业的操纵和规划，自然扩大到阻碍经营过程和经营质量的方方面面、阻碍企业以后可持续进展和竞争能力的方方面面。这是企业治理者在新形势下的必定选择。因此，企业应该抓住环境变化的契机，完善企业的预算治理，使科学的基础治理成为支撑企业稳步进展的基石。一、中外企业全面预算治理的差异（

23、一）国内外企业全面预算治理的进展及现状1国外企业全面预算治理的进展及现状全面预算治理在国外的进展比较早，1922年闻名学者麦金西的预算操纵一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算操纵方面的问题。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以预算的编制和使用为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算操纵”方面的内容引向深入，而且掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协同研究预算操纵问题的高潮。这些表明，预算作为一种治理方法在二十世纪二十年代初差不多产生。具体的展历史见表1-1。表1-1 国外全面预算治理的进展和现状时刻特征作用20世纪初创建了“科学治理”学讲促使了企业

24、预算治理理论的进展20世纪30年代进展了一套能够按照预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算治理在财务打算基础上向业务领域延伸，逐步进展为全面预算治理系统企业预算治理从开始的协调生产功能进展为兼具操纵、激励、评价等功能的综合机制，处于企业治理操纵系统的核心20世纪40年代末产生组织行为学理论形成参与型的预算治理20世纪60年代全面预算几乎成为所有大公司内部固定的“绩效合同”20世纪70年代零基预算兴起预算治理理论和方法上都有了新的进展。20世纪80年代制造了作业成本制度和平衡记分卡在保持原有预算的基础上，通过平衡记分卡将预算与战略、与非财务指标联系起来，形成Kapl

25、an预算模式,使预算适应新的环境20世纪80年代后期至今战略预算、持续改进预算、价值预算等形式不断涌现，还有部分学者提出了超越预算的理念预算治理得到了前所未有的丰富和进展。2国内业全面预算治理的进展及现状打算经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的打算经济体制下运行。企业的预算只是附属国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算治理体系。全面预算治理在我国进行了一段长时刻的进展，具体的进展历程见表1-2。表1-2 国内全面预算治理的进展历程时刻进展历程19世纪60年代后期预算治理的做法被广泛应用于我国的民族工业企业，但由于受到

26、打算经济治理模式的阻碍，它并没有得到行之有效的进展20世纪50年代后期我国的部分企业开始实行定额治理20世纪60年代推广了班组核算治理20世纪80年代初期西方的治理会计理论被洋为中用20世纪90年代某些大型企业实施了全面预算治理，全国的会计类核心期刊中也刊登了许多的关于企业实施全面预算治理的文章，并进行全国性的讨论，出现了“全面预算热”2000年9月原国家经贸委公布国有大中型企业建立现代企业制度和加强治理的差不多规范(试行)明确提出企业应建立全面预算治理制度2001年4月财政部公布企业国有资本与财务治理暂行方法(财企2001325号)要求企业应当实行财务预算治理制度2002年4月财政部公布关于

27、企业实行财务预算治理的指导意见详细阐明了推行企业全面预算治理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算治理2003年12月出台内部会计操纵规范预算(征求意见稿)对我国企业建立和完善全面预算治理制度起了专门大的推动和促进作用2006年底财政部颁布中华人民共和国财政部令第41号，标志着全面预算治理这一科学的治理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施时期目前，我国的绝大多数大中型企业都已认识到全面预算治理的科学性并已逐步地、不同程度地推行。如山东华乐集团、中国新兴铸管联合公司、上海华谊（集团）公司、浙江交联电缆有限公司、杭州风铁集团公司等企业都对企业预算治理进行过一些有益的探

28、究，并积存了一定经验，制造出较好的经济效益。一项对58家国有大中型企业的调查表明，被调查的企业中有三分之一左右开始实行全面预算治理。同时，调查也表明，各企业预算治理的范围有较大差异（见下表）：表1-3 企业预算治理的范围预算范围资本性支出生产成本应收账款预算存货预算现金预算应付账款预算销售预算家数35342623302839百分比59594540524867表1-4 企业预算治理范围预算范围采掘业制造业流通业建筑业其他行业家数26161200百分比44.827.620.700由表1-3和表1-4能够看出，我国大部分企业的预算治理并不是真正意义上的全面预算治理。表中显示有41%的企业未将资本性支

29、出和生产成本列入预算治理范围，超过50%的企业没有把应收账款预算、存货预算、现金预算和应付账款预算等内容纳入本企业的预算范围，甚至有33%的企业不做销售预算。在调查对象中，真正实行全面预算治理的企业，采掘业不超过45%、制造业不超过28%，流通业不超过21%、建筑业和其他行业为0。通过表中的数据分析能够认为全面预算治理在我国实务界的推广与普及尚处于起步时期。尽管随着西方治理会计理论的引起，预算治理在我国得到了一定的应用与进展，然而在企业实施预算治理的只是少数，而且大中型企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产打算的缺陷暴露得十分明显。企业预算治理也还没有引起企业治理理论界与实务界的重

30、视，较全面系统地对企业预算治理进行专题研究的寥寥无几，它作为治理学的一个分支在理论上还没有形成完整的体系，运作上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。因此推行全面预算治理的要求也更迫切，且更具有人力、物理、财力及专业人才等方面的优势来开展这项工作。（二）国内外企业全面预算治理作用之比较1全面预算治理对企业成本操纵的作用全面预算治理和考核、奖惩制度共同作用,能够激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过关于这些因素的预测，并配合以治理报告与绩效奖惩措施，能够对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离

31、预算时，企业决策者就能够依照治理报告中所反映的问题采取必要的治理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系能够为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的可能。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的阻碍作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。在世界500强的企业中全部都采纳全面预算治理，通过全面预算能够加强对费用支出的操纵，有效降低公司的营运成本。晋西机器工业集团通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。2008年111月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920

32、万元。通过预算的操纵，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。公司通过财务预算进行调整资金结构，提早归还贷款，降低财务费用。2008年，提早归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元；提早归还财务公司流淌资金借款6 000万元，节约利息支出39万元。2009年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元；提早归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。中国石化西北分公司推行全面预算治理试点单位的塔河采油一厂，从2004年9月推行全面预算治理，两年来，预算治理渗透生产全过程，领先领会到了全面预算治理关于操纵成本、降低费用

33、、增加效益带来的巨大作用。2006年该厂在措施产量加大，预算资金减少的情况下，措施有效率比2005年同期提高9个百分点。2全面预算治理对企业操纵经济活动的作用全面预确实是操纵日常经济活动的依据，发挥事前、事中、事后操纵作用。全面预算治理能够有效地操纵企业的经济活动，提高经济效益。公司预算不仅是出资人与经理人之间达成的游戏规则，同时，还能够体现出经理人与各部门、职员之间的权利和责任分配，也确实是讲在实现企业整体利益的目标下明确各单位之间权利和责任的划分。预算使各责任单位的权利得以用表格化的形式体现出来，这种分权是以不失去操纵为最低限度的，也是为实现企业整体经营目标服务的。因此预确实是权利操纵者采

34、纳的合理授权方式，否定了预算，也就否定了经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。企业预确实是由销售、采购、生产、赢利、现金流量等单项组成的责任指标体系，是公司的整体作战方案，各个子预算统一于总预算体系。因此，预算一经确定，就具有执行的强制性和权威性，在执行过程中，每一项经济活动都要考虑对预算的阻碍，没有预算支持的经济活动，企业应该慎重决策，如此，就增强了企业经济活动的打算性，从而使全面预算治理成为企业内部操纵的重要组成部分。3全面预算治理对提升企业治理水平的作用全面预算治理能够关心企业完善企业治理机制，并促进企业整体治理水平的提高。全面预算治理是现代企业必不可少的治理手段，它贯穿企业经济活动全过

35、程，通过预算的编制、执行和考评，明确了各个部门的工作内容和工作目标，同时将一些软性的生产经营工作，以货币计量的形式体现出来，加强了目标的导向作用，保证公司内部各部门认真履行预算所要求的各项具体工作打算，使企业能够按市场经济规律正确地、及时地调整企业长期战略目标和短期规划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，提高企业经营治理水平，实现企业财宝最大化和持续经营能力，推动企业的进展和进步。预算治理通过对企业各部门及职员在预算编制、执行与操纵、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业治理机制具体化、数量化、明晰化；并通过以市场为起点的业务进展研究和预测，将企业外部市场竞争形势与企业内部治理

36、机制有效衔接起来，从而使预算成为企业的一种自动有效的自平衡系统，摆脱企业单纯依靠治理手段的被动局面，有助于企业完善企业治理机制，为优化公司治理结构提供了保障。全面预算治理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算治理能够使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算治理作为全员，全过程的操纵，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，能够使企业的操纵力加强，从而达到提高企业治理水平。中国移动以精细化为方向创新治理。市场争夺焦点从客户数量向客户质量的转变，这要求中国移动要以市场需求为导向，立足市场调查和科学分析预测，实行市

37、场、业务、投资、财务、资金等各方面综合配套的全面预算治理。目前中国移动省级分公司都差不多陆续着手或差不多开始实施全面预算治理。亚洲财经杂志连续两年将中国移动评为最佳财务治理中国公司，同时中国移动也被亚洲货币杂志评为“2003年最佳财务治理中国公司第一名”。 近年来，中国移动通过分批上市和完善现代企业制度，差不多初步建立了一套和国际企业接轨的治理体系，治理水平得到了显著提升。二、全面预算治理的理论框架与现实框架之比较（一）全面预算治理组织体系1全面预算治理的组织机构全面预算治理组织体系由预算治理决策机构、预算治理工作机构和预算治理执行机构三个层次构成。预算治理决策机构是指组织领导企业全面预算治理

38、的最高权力组织，包括股东会、董事会、预算委员会；预算治理工作机构是在预算委员会（或公司总经理）领导下主管预算编制、监控、协调、核算、分析、反馈、考评等全面预算治理工作的部门。它是作为预算治理委员会的日常办事机构，协助预算治理委员会行使其职责；预算治理执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。全面预算治理组织机构能够用图2-1表示。决策机构（股东会、董事会、预算委员会）工作机构（预算日常治理办公室）执行机构执行机构执行机构图2-1 全面预算治理组织机构示意图由于全面预算治理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的操纵系统，因而必须设立一个权威性和独立性

39、较强的预算治理委员会作为预算治理的最高权威机构。预算治理决策机构和工作机构不仅承担相应的预算治理责任，而且，预算治理决策机构和工作机构中的某些成员就在预算治理执行机构中担任负责人的职务。因此，关于企业的绝大多数职能治理部门而言，它们都具有预算治理工作机构和预算治理执行机构的双重身份。因此预算治理决策机构、工作机构和执行机构并非绝对相互分离的三个层面。由于各企业的经营规模、组织结构等因素各不相同，在全面预算治理组织机构的具体设置上可采取不同方式，并遵循这些差不多原则：科学、规范原则；高效、有力原则；繁简适度、经济适用原则；全面、系统原则；权责明确、权责相当原则。2全面预算责任体系预算治理执行机构

40、是预算执行过程中的各个责任预算执行主体，它以责任体系的形式存在，因此也叫预算责任体系。预算责任体系中的各责任单位称作责任中心，它是企业内部收入、成本、利润及投资等业务活动发生单位，在被要求完成特定的职责同时被给予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的操纵。确定责任中心是全面预算治理的一项基础工作。企业能够依照内部各预算责任中心的权责范围及业务活动的特点不同，分为成本中心、利润中心和投资中心等。成本中心是只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心，一般没有收入或仅有无规律的少量收入，关于其发生的成本应注意区分是成本中心可控或不可控的。成本责任中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资

41、效果承担责任。利润中心是指既要发生成本，又能取得收入，对产生的利润负责的一种责任中心，因此它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，能够决定产品或服务的销售价格、制定销售政策，与成本中心相比具有更大的自主经营权。投资中心是既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的一种责任中心。投资中心实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的分公司、分厂等。该责任中心不仅要对成本、收入，利润预算负责，而且还不行对权与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责，正因为如此，只有具备经营决策权和投

42、资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。不同的预算治理责任中心在企业中处于不同的地位。投资中心处于最高层次，就利润和投资向企业最高层领导负责，下辖若干利润中心或成本中心；利润中心就利润向投资中心负责，下辖若干成本中心；成本中心就其责任向上级利润中心或投资中心负责，下辖若干下级成本中心，成本中心属于企业中最基础的层次。高层次责任预算统驭着低层次的责任预算，低层次责任预算又支撑着高层次的责任预算，不同层次的责任预算以责任网络的方式系统地规范了企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任。表2-1 负责预算工作的专门机构类不预算小组预算委员会预算处（科）其他未填家数合计家数555194377百分比6.

43、496.496.4924.6855.85表2-2 预算指标的最终决定权类不董事会总经理（经理）专门的预算机构财务部门其他家数合计家数152286960百分比25.0036.6713.3310.0015.00如表2-1，在预算编制工作的组织上， HYPERLINK /china/ 中国尚有相当部分的企业未设置专门的预算治理机构。按照公司法规定：制定公司年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。如表3-2，从总体上看，中国企业大部分由总经理对预算方案作出最终决定，董事会次之，然后是专门的预算机构，财务部门对预算指标作出最终决定的最少。这种现状与我国企业不甚

44、健全的治理结构有关。（二）企业全面预算治理目标的确定1预算指标体系经营指标体系是为保证全面预算治理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算治理的编制、实施、考核评价的实现，依照总体目标的要求，对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的钩稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立；经营预算经营指标体系设计；投资预算经营指标体系设计；筹资预算经营指标体系设计；财务预算经营指标体系设计；预算表格体系建立；各个指标以及表格勾稽关系的建立等。2预算目标的确定方法全面预算治理的预算目标是全面预算编制的依据，它是以企业的战略目标为动身点，明确企业在预算期

45、进展的目标方向与必需的竞争水平，规范着企业各项经济资源配置规划的整体结构，是企业战略进展目标在预算期的具体体现。全面预算目标体系的确定是预算编制前提，而预算目标正是通过预算编制而得以具体化和量化的。预算目标的确定要以战略为导向。战略目标是在企业目标下适应环境变化的产物，一般由高层领导者制定并反映利益相关者的期望，也是企业切实可行的行为方向。企业组织形态、外部竞争环境、企业文化等诸多因素都会阻碍战略目标的定位。这就造成了企业战略选择的多样性、低成本战略、混合战略、集中差异化等等。不同的战略选择直接决定企业的进展重点和措施，而这些措施无疑会在预算中加以体现。预算目标的作用是为了体现企业价值。因此作

46、为价值化的预算治理，通过对企业价值链分析，找到关键的价值驱动因素，并最终将价值的衡量落实在对经济增加值EVA的衡量上。企业价值链分析与预算指标确定采纳关键业绩指标(KPI，Key Performanceindication)的方法，通过KPI对企业战略目标分解，最终体现为一系列明确的预算指标。值得注意的是，对股东的回报不得低于同行业平均资本酬劳率，尽汇总公司成本费用公司预期回报公司预算目标EVA关键业绩指标KPI子公司预期回报公司进展战略各模块战略目标权 重权 重公司期望投资回报战略分析和长期规划图2-2 预算目标确定流程图可能与股东的期望值保持一致，具体的预算目标确定流程见图2-2。公司预算

47、目标=公司进展战略期望投资回报权重+公司预期可实现的投资回报权重公司进展战略所期望的投资回报是指依照公司进展战略可能投资扩张的资金需求，按照合理的资金结构并参照行业先进水平确定的投资回报水平。和战略期望的投资回报相对应的是公司预期可实现的回报水平。预测各单位预期可实现的回报并考虑公司本部的治理费用确定的。确定预期可实现的回报则要考虑预算阻碍因素，既要参照各单位的历史水平，还要结合中长期差不多预算，以保证公司战略的实现。依据公式，为保证公司战略目标的实现，公司战略目标权重可占60%一80%，具体权重依照各预算期的具体情况确定、调整。预算目标确定之后，会以KPI的形式体现，但这时的预算目标仅仅停留

48、在公司层面，是公司KPI的整体预算目标，具体到各级责任中心则需要预算目标分解。预算目标分解既与企业性质和组织形式直接相关，又与企业文化集权或是分权直接相关。预算目标在分解时，应以KPI为核心，同时考虑各子分公司的业务特点和各职能部门的职责，依据不同的职责分配不同的预算目标。至此，预算目标分解到各子分公司和各职能部门。子分公司和职能部门依据责任单元内部结构，会将预算目标分解至个人，充分体现出预算治理全员性的特点。我国企业在运用预算治理上财务指标不能完整、准确地诠释企业的价值目标，从而使预算的治理价值功能削弱。将预算目标与 HYPERLINK /Accountant/ 会计性质的业绩评价指标挂钩，

49、使得治理者为达到预算目标，不惜采纳盈余治理的种种方法。全面预算治理系统是实行企业内部资源分配的一种治理系统，预算目标和企业进展目标之间存在一致性，目标导向法正是通过预算治理系统操纵和促进企业战略目标的实现，反映了治理当局的治理意图。目标导向法在实际操作中，也取得了比较明显的成功。比如，在设计某移动通信公司的预算目标时，其战略目标是在以后十年内成为“世界一流的移动通信企业”，通过分析世界一流通信企业的绩效标准，如净资产收益率为15%，公司 HYPERLINK / 目前的净资产收益率为5%，能够采纳逐年递进的净资产收益率作为公司的预算目标，即第一年能够采纳6%的净资产收益率作为其预算目标，第二年能

50、够采纳7%的净资产收益率作为其预算目标，以此类推，将公司战略目标和预算目标之间建立联系。 一种普遍熟悉的是，预算指标确实是利润指标，但在现实过程中，并不完全如此。我们认为，决定或选择预算目标的指标至少要考虑：可操作性;导向性或战略性。符合上述条件的指标可归纳为两类：一是效益指标；二是规模指标。这两类指标的权重视不同企业、同一企业不同进展时期而有所侧重。当企业处于成熟期时，效益指标可能是最要紧的，或者讲是唯一的。然而，当企业还处于成长期时，董事会的战略意图可能会认为效益与规模并重，因为不顾以后规模效益的效益不可能持续长久，而只顾规模不顾效益等于无效劳动。预算治理涉及方方面面，尤其表现在预算目标的

51、确定与分解上。因此，在真正落实预算治理，必须从各个利益集团的利益协调动身，通过组织再造与流程再造，并针对不同企业特定的战略导向，来开展预算工作，只有如此，才能达到预算治理的预期目的。（三）全面预算治理编制的依据和内容1全面预算治理编制的依据 全面预算治理的编制要考虑国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场进展趋势；过去年度的实际经营情况及本年度可能的内外部变化因素；企业自身的营运能力和公司确定的年度预算编制原则和要求等。同时还要依据董事会确定的经营进展规划，时期性经营目标及经营策略。经营目标又分为财务目标和非财务目标。财务目标包括销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等；非财务

52、目标包括企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。2全面预算治理编制的内容全面预算治理反映的是企业各种经济活动和经营环节，按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系有序排列形成的一个完整的预算体系，要紧包括：财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算等。财务预确实是指在预测和决策的基石上，围绕公司的战略目标，对一定时期内发生的公司资金取得与投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动过程所做出的具体安排。企业通过编制可能资产负债表来综合反映其预算期期末的财务状况，是以预算期期初(即本期期末)实际的资产负债表的数据为基础，依照预算期的投资活动预算、筹资活动预算、营业活动预算、现金流量预算

53、等有关资料分析编制。通过可能资产负债表，分析预算期相关的财务比率，可及时修改预算，以改善预算期的财务状况。业务预确实是指反映公司在预算期内可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，与企业预算期损益状况有关的，与企业日常经营活动直接相关的，具有实质性的差不多经济活动的预算。营业活动预算的内容依照企业经营活动的特点而有所不同。要紧包括:销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。资本预确实是指公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，是企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算，应依照预算期内的投资打算编制。要紧包括固定资产投资预算、

54、权益性资本投资预算和债券投资预算三个部分。筹资预确实是指企业在预算期为筹集生产经营活动所需资金而进行的筹资活动的预算。按不同划分标准分为股权筹资预算和负债筹资预算、短期筹资预算和长期筹资预算、内部筹资预算和外部筹资预算等。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当依照股票发行打算、配股打算和增发股打算等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。针对不同的企业，由于行业、规模、体制等方面的不同会导致企业的总体战略有所不同，并进一步导致企业在预算治理上会各有侧重。我国企业的预算数据一般是财务部门依照历史数据及以往经验按月编制而成的。这种编制方法尽管效率较高，然而没能紧紧结合公司

55、的业务细化每个部门的收入、成本、利润的预算，不能有效提高经营预算的合理性、指导性，以及预算治理的综合水平。业务预算的准确性不高，难以保证全面预算的准确性。而资本预算也往往是领导层“拍脑袋”的结果，缺乏定量分析支持。表2-3 预算编制的种类类不销售预算治理费用预算可能资产负债表投资收益预算现金流量预算资本支出预算家数合计家数1922374863百分比30.1634.924.7611.116.3512.70如表2-3，企业普遍编制了销售和治理费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，可见企业预算治理关注重点仍局限在生产经营领域。注重生产经营活动

56、的预算操纵是必要的，因为这将阻碍企业日常经营活动的正常开展，企业对这些方面的预算较为重视，有利于加强内部治理，提高经营绩效。然而关于投资如此的重大项目缺乏预算，一方面讲明企业事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和预备；另一方面也讲明企业投资活动尚未形成规范的行为准则，既没有结合企业的生产经营主营业务的安排，也缺乏事前的充分规划。现在大量企业失败的缘故差不多上不审慎的投资，正是因为投资缺乏从企业全局角度动身的事前安排，致使投资方向与主营业务失去互相支持，投资资金由于缺乏规划而大量占用且难以产生效益，而形成周转不灵，最终出现投资损失。可见，投资活动的预确实是中国企业目前的薄弱环节

57、，也是我国企业预算治理亟需加强的领域。与此同时，企业编制资产负债表、利润表和现金流量预算的比例也专门低。这一方面仍然讲明企业缺乏对整体资源的合理安排和规划，另一方面也讲明企业长期进展规划的意识不强，对企业一年以后的财务状况、以后一年内的盈利能力和现金流淌性缺乏必要的分析与推断，这使企业长期规划和实现以后现金流淌的整体统筹缺乏基础。以现金流量预算为例，它能够提醒企业注意合理的资金筹措与使用安排，而调查结果显示编制此预算的企业比例专门低，讲明大量企业在资金预算操纵方面都存在不足，我国企业会计还局限于事后反映的狭隘领域，进行着低效运作。（四）全面预算的执行和监控1预算执行和操纵的程序全面预算的执行是

58、指预算下达给各级预算责任部门，各级预算责任部门以预算为目标，依照预算组织、安排和操纵全部生产经营活动的过程。全面预算的执行和操纵是预算目标实现与否的关键，是整个预算治理工作的核心环节。预算的执行必须以预算为标准进行严格的操纵。预算操纵的标准确实是预算编制产生的各级各类预算指标。预算的执行过程强调预算的刚性操纵，预算的治理制度必须严格执行；还强调预算治理部门和各预算执行部门(单位)之间的沟通，具体能够以质询会等作为沟通的形式；通过定期报告制度把全面预算执行的情况上传及下达。（1）企业应当将预算目标作为预算期内组织、协调各项经营活动的差不多依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算操纵确保年

59、度预算目标的实现。也可将企业的年度总预算按照涉及内容不同分解到各个预算责任中心。（2）企业预算目标一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。（3）企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常操纵中，企业应当健全凭证记录，完善各项治理规章制度，严格执行生产经营月度打算和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明缘故，提出解决方法。（4）企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。各级

60、公司逐月对比分析预算完成进度，关于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业预算治理部门以至全面预算治理委员会应当责成有关预算执行单位查找缘故，提出改进经营治理的措施和建议，纠正预算的执行偏差。由于预算年度当地市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者导致预算执行结果产生重大偏差的，能够在每年3季度对各分公司年度预算进行调整。（5）企业预算治理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、全面预算治理委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的阻碍等财务信息，促进企业完成预算目标。具体的预算执行的责