基于竞争者视角下的企业战略联盟研究

1、基于竞争者视角下的企业战略联盟研究基于竞争者视角下的企业战略联盟研究一、问题的提出随着经济全球化趋势的日益明朗以及行业内竞争的日益剧烈，联盟已经成为许多企业构建竞争优势的重要选择。2022年3月，30多家企业发起的中关村集成电路产业联盟在北京成立1。4月，60多家两化交融企业联盟正式成立2。5月，由河南、山东、山西等7省重点物流企业参与组建的国内首家跨省域物流企业联盟中中物流联盟在郑州成立3。可见，企业联盟形成的数量正迅速增长。然而，联盟并不一定是企业的护身符，回忆近十年的企业开展史，成功地联盟数量少之又少。2022年，美国迪斯尼公司与海虹控股终止了合作4。同年10月，联想和AL的合作也草草收

2、场5。2022年，雷诺-日产联盟的业绩惨不忍睹，净利润直接下降79%，营业收入同比下降10.8%6。2022年，尚德和辉煌硅能源的联盟也宣告解体7。无数企业联盟的失败给企业带来了宏大经济损失，而在这些联盟企业受挫之时，一些独立竞争企业却迅速开展起来，其中，有些企业可以从联盟企业问题中获利。英博与金陵合作初期，英博想让金陵成为高档品牌，而对手们抓住时机夺取群众化、低价的啤酒市场，把金陵逐渐孤立起来，导致金陵公司濒临破产8。独立竞争企业具有灵敏性强，决策时间短等优点，在企业纷纷踏入联盟门槛时，独立企业可以得到开展，尤其是当联盟企业出现矛盾时，独立企业甚至可以超越联盟企业。但企业联盟可以实现资源共享

3、，风险共担，独立竞争企业开展到一定阶段，也必然会走向联盟。基于以上事实，本文从竞争企业角度出发，提出企业从独立竞争到联盟的过渡阶段，并构建独立竞争企业过渡阶段战略模型本文由论文联盟.Ll.搜集整理来分析独立竞争企业如何从联盟企业冲突中寻找时机、利用时机来增强自身竞争优势。二、相关文献综述战略联盟最初是由美国DE公司总裁J.hpland和管理学家R.nigel提出的。随着经济全球化趋势的日益明朗以及行业内竞争的日益剧烈，联盟已经成为许多企业构建竞争优势的重要选择9。现有的战略联盟研究文献都是从联盟企业视角来分析战略联盟，很少有研究独立竞争企业的文章。1、战略联盟的优势研究就战略联盟的形成动因，学

4、者们主要基于交易本钱理论或资源根底观讨论了企业构建联盟的动机。Das和Teng认为企业构建战略联盟主要是为了寻求交易本钱最小化抑或获取更多的外部资源10。Pierre和Dussauge等认为组建联盟的企业由于共享消费设备、销售渠道，大大进步了资源利用效率，实现了规模经济效应11。此外，史占中认为企业在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式与其它企业建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，可以实现双赢或多赢12。2、战略联盟优势研究尽管战略联盟有其优势，但它也存在很多弊端。林昭文专门研究了战略联盟的弊端，他认为，随着时间推移，联盟成员的利益可能发生分歧；对合作伙伴过度依赖使企

5、业随时面临战略危机；随着鼓励增大、风险增大，每一个合作者都以其自身利益为出发点，而且战略联盟会极大影响对创新起关键作用的信息源13。其他学者们主要从联盟不稳定性、时机主义及冲突角度分析了战略联盟的弊端。就联盟稳定性，蔡继荣从合作关系质量视角来认知战略联盟稳定性14。陈非琼和范良聪认为合作与竞争力量的失衡会导致联盟不稳定15。就联盟中的时机主义行为，赵昌平等认为时机主义行为的存在削弱了联盟的协同效应，在一定程度上降低了联盟企业的竞争优势16。陆奇岸也从时机主义行为角度提出战略联盟失败的最主要原因在于联盟中的时机主义行为17。就战略联盟冲突，刘冰认为中小企业参加联盟可以分担市场风险，节省交易费用，

6、但是中小企业参加动态联盟也有不利的一面，主要表如今中小企业在会谈中往往难以获得与大企业对等的地位18。另外，赵志泉认为确立联盟关系后，连盟成员接触日益增多，然而，由于文化差异、目的差异和行为方式的差异，成员间可能存在猜疑和顾忌，联盟面临着成员内部、成员间、联盟与外部环境的矛盾和冲突，这势必引起联盟震荡19。3、独立竞争企业研究由于战略联盟开展趋势日益明显，很少有学者关注独立竞争企业。杨志明等提出企业独立可以促进有序、良性的市场竞争，企业可以独立承当竞争结果，从而到达市场经济安康、完善开展20。另外，刘冰认为企业联盟并不一定可以加强企业核心竞争力，一旦中小企业的开展触及大企业的主导地位时，大企业

7、往往会采取措施抑制中小企业的开展18。而核心竞争力是每一个企业必须重视和培育的关键因素，张新华等认为，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场的竞争地位和优势，对企业的价值尤为重要21。因此，独立企业有必要保持其核心竞争力，防止其在联盟中受到抑制。基于学者们的研究，本文从竞争企业角度出发提出企业从独立竞争到战略联盟的过渡阶段，并构建独立竞争企业过渡阶段战略模型来分析独立竞争企业如何从联盟企业缺陷中寻找时机、利用时机来增强自身竞争优势。三、理论模型的建立本文通过对佳能公司竞争历史进展分析，提出相应理论模型。佳能公司自1937年创业以来，充分利用富士-施乐、兰克-施乐协调与管理冲突开展自己。1975年

8、到1985年，市场竞争异常剧烈，而此时，几乎处于垄断地位的施乐等联盟企业出现了许多问题，给佳能的开展提供了机遇。首先，在1975年以前，佳能充分培养自身核心竞争力，注重创新，1970年就引入了低档新程序复印机。当强大的施乐等联盟企业陷入一系列法律纠纷时，佳能有足够的时间继续培育核心竞争力。施乐与富士-施乐、兰克-施乐为加强合作关系，不得不修改条款，对佳能的竞争没有采取激进的防御策略，使佳能可以集中精力进展产品创新。其次，佳能建立专门的信息部门，及时获取联盟企业信息，当理解到兰克-施乐注重高利润和高档机的销售，而富士-施乐更注重市场份额和低档机型产品时，佳能利用该矛盾，根据其产品特征准确定位低档

9、市场，到80年代后半期，佳能在低档激光打印机消费处于垄断地位，到1989年，它已占有50%的市场份额。再次，富士-施乐与施乐的政策发生冲突，富士-施乐强调弥补本钱，而施乐希望能获取可承受的毛利润，这种情况严重导致合作关系的激化，而佳能顺利从这次冲突中制定了弥补本钱的策略，指导企业安康开展。最后，佳能为进一步增强竞争力，经过一番努力，与十余家企业结成联盟，大举向小型化复印机市场集体进攻，使施乐难以夺回失地。佳能的成功充分证明独立竞争企业可以从联盟企业冲突中寻找时机、利用时机。另外，选择恰当的时机进展联盟有利于加强企业竞争力，因此，本文提出以下理论模型：独立竞争企业开展模型见图1、独立竞争企业过渡

10、阶段战略模型见图2。一模型简介企业1、2、3组成一个最简单的多边联盟企业B，企业3是联盟企业中的指导企业，企业A是独立竞争企业。a、b、的大小表示企业1、2、3之间关系的严密程度。企业A与B之间构成威胁，基于A独立的前提，企业B不能从企业A处获利，而企业A可以从B的内部破绽中寻找时机，这也是本文的研究目的，企业A要想从企业B中寻找时机，关键是获取重要信息。二企业A核心竞争力的培育当b=时，企业3对企业1、2一视同仁，因此，B内部比拟稳定。例如，环太在辉煌硅能源占股45%，辉煌科技和尚德占股55%，双方谁都没有控制权，只能维持一种互相制约的关系，也就不会发生冲突。此时，企业A的主要任务是培育核心

11、竞争力。首先，企业A在保持原有程度上，要不断吸收具有综合素质的管理人才。人是企业最重要的资源，培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者，可以起到事半功倍的效果。其次，企业A要加强企业品牌建立。随着经济不断繁荣，品牌已经成为企业竞争力、增值力的重要表达，品牌可以给企业带来极大的市场占有率。因此，企业A要积极推动品牌战略，重视管理与品牌相匹配的教育培训。再次，企业A要不断创新。只有不断学习，开发新产品，企业A才能在剧烈的竞争中占有市常建立学习型组织是企业创新的前提，学习型组织最大的特点就是团队中的每一个成员都可以自发地反思自己存在的问题，积极考虑可以改良的方方面面。最后，先进的组织文化也是企业A培

12、育核心竞争力的重要内容，企业文化是企业价值观的重要表达，只有积极、先进的企业文化才能使顾客承受企业产品。三企业A重要信息的获取基于公平理论，企业A获取重要信息主要有两个途径：一是从企业1获取，二是从业2获龋企业3在联盟中居于指导地位，它一般不会将重要信息泄露出去而给企业带来损失。当b时，1与3关系严密，2被忽略，企业A可以从企业2获取根本信息；1依附3，其自身核心竞争力被削弱，可能产生防范心理，企业A可以从1获取重要信息。同理，b时，企业A可以从1获取根本信息，从2获取重要信息。当ab且a时，企业1与2可能对3产生不满，出现过度竞争，此时，企业A可以从1或2获取重要信息。四企业A开展时机的探究

13、通过搜集到的信息，企业A要总结出B存在的冲突或问题，寻找有利于自身开展的时机。一般企业B可能存在以下冲突：1、目的冲突。企业B内部企业对将来预期不同，市场定位也就不同，B不能及时定位，企业A要迅速做出战略决策，找准市场，抢占先机。2、感情冲突。当企业B内部出现感情冲突，会严重降低企业绩效，同时，企业内工作气氛紧张，引起员工不满，企业A可以吸纳B内优秀管理人才和技术人才，对产品进展创新。3、程序冲突。当企业B内出现程序冲突，企业内重要信息很容易暴露，企业A要敏锐地观察企业B的动态，以制定有利的战略决策。企业A在对B观察和学习的同时，必须始终坚持自身核心竞争力的首要地位，不能因为外部环境变化而忽略

14、自身优势的培育。四、验证性分析本文主要通过两个案例对理论模型加以验证，为了防止偶尔性，本文选取两个不同行业进展分析，一是电子行业，二是汽车行业。一创维与TL国际控股等联盟企业的竞争TL集团股份创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。汤姆逊集团是全球四大消费电子类消费商之一，其产品在中国市场占有相当大的份额，但彩电不在中国市场销售，彩电及DVD业务长期处于严重亏损状态。2022年，TL旗下的国际控股公司和汤姆逊公司组建合资企业TTE。TL国际及汤姆逊分别持有67%及33%的股份。但这一合作并不顺利。TL国际本想借助汤姆逊推动自己成为国际企业，然而，TL拿出了所有的彩电业务，汤姆逊只

15、拿出了传统RT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合作，使得TL国际方案落空。由于合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利和品牌使用费，合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏难度。另外，法国汤姆逊彩电部门所掌握的核心技术RT电视，在液晶等电视攻势下，市场份额急速下降，而TL控股并没有及时调整战略，错失了抢占液晶等电视市场的先机。再加上东西方文化方面差异，TL与汤姆逊及TTE的协同效应并不明显。创维及时掌握TL联盟信息这些信息比拟开放，较易获得，制定出不同于TL的策略。创维不在海外设立公司或建立基地，它利用其先进技术消费节能产品，使其在待机状态下使用最小的能量消耗。利

16、用差异化实现产品国际化，是创维从TL控股等联盟企业问题中产生的重大策略。另一方面，创维观察到液晶电视的市场优势，及时占领市场，2022年，创维海外彩电销售翻倍增长，其中，液晶电视出口比例进步到50%以上。创维独立经营，节约了联盟管理费用。而TL控股联盟不但不能获取利益，还造成一系列本钱的增加。为进一步增强其自身竞争力，创维与国美、中信等企业建立战略联盟，使TL控股难以恢复等企业难以恢复原有竞争程度。二吉利与奇瑞等联盟企业的竞争2022年，中国奇瑞公司和美国梦幻汽车公司签署北美独家代理销售合同，方案于2022年在北美销售奇瑞品牌汽车，但双方由于无法就车型改造达成共识而中止合作。梦幻公司以奇瑞违背

17、合同奇瑞与量子公司合作以及非法窃取汽车技术和商业方案为由对奇瑞提起诉讼。双方合作失败使梦幻公司蒙受140亿美元的潜在利润损失，梦幻公司要求奇瑞支付至少11亿美元的赔偿，给合作双方都造成严重损失。2022年，奇瑞与量子公司达成建立合资公司的协议，并成立奇瑞量子汽车。奇瑞之前以中低端产品充满市场，而中低档市场相对薄弱的利润空间无法满足资金上的缺口，为了得到更多利益，奇瑞把目的市场调整到中高档产品上来。然而由于环评事件，该方案被扰乱。2022年，奇瑞公司在量子工程股权降低，其产品和品牌及技术都不再由奇瑞掌握，量子工程一直被拖延。就在奇瑞等联盟企业问题频频时，吉利却不断开展起来。2022年，吉利掀起科

18、技与价格风暴，自主创新的技术被不断应用于自由舰等新车型上。其目的是利用奇瑞等联盟企业调整内部矛盾之机，扩大市场以及为将来奇瑞竞争做准备。当奇瑞准备进入中高档市场时，吉利先发制人，宣布启用全球鹰和上海英伦两个全新品牌，正式进入战略转型的全新产品布局阶段，停顿9款老车型的消费，转为消费中档及高档产品。为稳固其竞争地位，吉利还与壳牌、佛吉亚等企业建立起战略联盟。奇瑞等联盟企业由于内部协调问题，不仅增大了企业经济负担，更给吉利创造了开展时机。吉利也及时抓住机遇，为自身开展做出了充分准备。五、完毕语战略联盟是企业将来竞争的重要手段，它的施行是一个过程，本文在对目前联盟现状研究及以往文献研究的根底上，基于竞争者视角提出竞争企业吸收联盟企业冲突谋开展来作为独立竞争与联盟的过渡环节，促使行业减少联盟失败带来的损失，保证行业内企业在剧烈竞争环境中稳定开展。本文的奉献：1、从竞争者视角研究战略联盟。以往文献都是从联盟企业出发，分析联盟企业如何防止风险，减少冲突，如何通过战略联盟获取竞争优势。但是，在实际操作中，企业联盟失败率高，不稳定性强，导致