敲开新加坡航空公司成功之门

1、新加坡航空公司：如何才能保持优质的服务新加坡航空公司：如何才能保持优质的服务 摘要新加坡航空公司(SIA)是一家获得国际认可的，世界一流的航空公司之一。这篇论文详细地记载了对新加坡航空公司(新航)高级治理层的一系列深入的访谈。我们访谈的主题是：如何才能保持新加坡航空公司的优质服务？如何样才能保持新加坡航空公司在行业内的领先地位？我们将采访记录大致分成四个部分。它们分不是：“新加坡航空公司关于优质服务和关键挑战的理解”，“了解客户并预测他们的需求”，“培训并激励一线职员”，“以细致的、以利润为导向的眼光来开展治理”。通过采访我们了解到，新加坡航空公司的高级经理们是如何理解他们优质服务的关键驱动因

2、素。这些关键的驱动因素也和服务营销/治理研究文献中的关键框架和模型有联系。最后，我们也为今天的优质服务企业得出了一些启发。关键词服务质量 客户服务 培训 激励 航空公司简介优质的服务既是彬彬有礼的又是令人难以衡量的。当我们在享受到这种优质服务的时候，我们会有明显的感受，同时当我们享受不到时，我们也会有明显的感受。服务，不管是优质的依旧恶劣的，对我们的客户都会带来情感上的冲击，会使客户对我们的服务机构，职员，和所提供的服务都有强烈的感受，同时也会阻碍到客户对这种服务的忠诚度。专门多公司发觉，优质的服务令人难以琢磨，专门难学习，而且提供这种优质服务也是专门难的。然而作为一个个体，我们却本能地能明白

3、什么是优质的服务，而且明白提供这种服务有多简单。新加坡航空公司(SIA)是一家获国际认可的，世界一流的航空公司之一。业界都一致认为新加坡航空公司是世界上盈利最高的航空公司之一。它经常被选为“最优秀的航空公司”，“最优秀的商务舱”，“最优秀的机舱服务”，“最优秀的机上便餐”，“最守时和最安全的航空公司”，“商业旅行最佳选择”，“最优秀的航空货运公司”，甚至“亚洲最受尊重的企业”。这篇论文详细地介绍了对新加坡航空公司高级治理层的一系列深入的访谈。我们访谈的主题是：如何才能保持新加坡航空公司优质的服务？如何样才能保持新加坡航空公司在行业中的领先地位？以下我们详细地列出同意采访的高层主管人员(按字母先

4、后顺序)：Choo Poh Leong 先生，负责机组成员绩效的高级经理Goh Ban Eng 博士，负责机组成员培训的高级经理Lam Seet Mui 女士，负责人力资源的高级经理Lim Suu Kuan 小姐,商务培训经理Sim Kay Wee, 机组成员高级副总裁Betty Wong 小姐，负责机舱服务创新的高级经理Yap Kim Wah, 负责产品和服务的高级副总裁我们将采访的记录大致分成以下四个部分：(1)新加坡航空公司关于优质服务和关键挑战的看法(2)了解客户并预测他们的需求(3)培训并激励一线职员(4)以细致的眼光和利润为导一直开展治理。在每一部分，我们都将介绍新加坡航空公司高级

5、治理层所关注的和所想的，而且将他们的观点和服务业学讲中关键的框架和模型联系起来。这篇论文的目的是向大伙儿介绍那些服务行业的首领是如何调整服务研究文献中经典的模型和框架并将其进行贯彻实施的。新航关于优质服务和关键挑战的理解我们专门惊奇地发觉，这些受访者关于卓越服务的三个方面所给予的特不强调。他们强调的这些多多少少都与内部定位、基准参照、和服务整合这几方面有相互的关联。专门明显，新加坡航空公司明白客户对他们的高要求，而且公司内部以一种“任何事都要做到最好”的姿态来应付这种挑战。如此就给一线职员带来了巨大的压力。高要求和高期望意味着我们需要不断地评价和改进新加坡航空公司的服务。那个主题在我们的采访中

6、反复出现，而且它和Berry(1999)提出的“战略重点”联系专门紧密。另外一个新加坡航空公司关注的关键挑战是，在提供标准化服务(也确实是至始至终都要实现对品牌的承诺)和提供个性化的服务之间不断的平衡。那个挑战在Bowen和Lawler(1992)中的论文也有讨论过，论文中提到在向职员授权以及对服务进行标准化的工业化做法之间进行取舍的问题。然而，新加坡航空公司却想同时达到这两个目的。假如他们想提供更高水平的优质服务，他们就不得不同时满足这两方面的要求。最后新航面临的一个关键的挑战是名目众多的服务以及相关的支持性活动。新航努力使其所完成的每一项工作及其组成部分都能有持续性的改进同时有时期性的、重

7、大的重新设计。对这方面的强调同过去的服务业研究成果所强调的对服务过程进行重新设计以及最新的研究成果中所强调的6西格玛(例如：Harry and Schroeder, 2000; Romano et al., 2002)正好吻合。为乘客提供优质服务所面临的挑战由于新加坡航空公司在提供优质服务方面享有国际声誉，如此就使得提供优质的服务成为新加坡航空公司所面临的一个持续性的挑战。新加坡航空公司负责产品和服务的高级副总裁，Yap Kim Wah先生解释到：“我们在服务领域享有专门高的声誉，这就意味着，当一名乘客搭乘我们的飞机时，他对我们有专门高的期望。同时我们也想让这位乘客讲哇！这才是不同凡响的优质服

8、务”。负责机组成员的高级副总裁，Sim Kay Wee先生补充到：“客户会随着不同的品牌来调整他们的期望值。假如你乘坐一家声誉专门好的航空公司(如新加坡航空公司)的飞机，你对它的期望也会象天一样高。假如新加坡航空提供的服务只是还能够的水平，那么关于客户来讲，这就不够好了。Yap先生又解释到：“我们需要给我们的客户提供特不行的体验和物有所值的服务”。一个值得一提的地点是，客户不仅仅把新加坡航空和不的航空公司做对比。他们还会把新加坡航空和其它行业的公司从多个不同的角度进行比较。因此，假如他们拿起电话，向新加坡航空预订机票，他们在头脑里实际上差不多开始进行比较，或者下意识地将其同他们最近一次难忘的体

9、验做比较。这专门有可能是一家酒店或一个租车公司。假如他们在这家酒店或租车公司享受到的服务特不行，下次他们给新加坡航空打电话的时候，就会下意识地做比较，而且会讲：什么缘故你们的服务没有他们的好？他们可不能讲：你有专门好的电话服务系统，比不的航空公司都好。因为我们是最优秀的，我们的客户就会下意识把我们和任何最优秀的服务做比较。因此关于新加坡航空公司来讲，不仅仅是做一家优秀的航空公司，而且要在服务业内也要做到最优。这对我们来讲是一个难以置信的挑战。我们必须关注所做的每一件事。这意味者，我们在飞机上所提供的食物，我们的饮食服务，也都要是最好的。因此我们提供的香槟是最好的，甚至我们做一道本地菜，比如鸡饭

10、，也要在本地市场中是最好的鸡饭。假如我们有一道菜不能达到那个要求，我们就不得不取消这道菜。我们专门容易就会对我们所提供的服务感到中意，这是专门危险的。如此我们会轻易地认为客户确信也会喜爱我们的服务。作为一名领先者，我们必须持续地奋斗，使我们的服务同任何行业的领先者比较起来，差不多上最好的。这确实是挑战之所在。关于我们所做的一切，我们一直在追求更好，从来可不能满足于我们差不多取得的成绩。如此专门容易使我们充满激情，但我认为我们还必须讲：我要用更好的服务来替代现有的服务。这关于公司内部来讲，是一个极大的挑战。我们必须要能告诉自己：我喜爱我开发出来的新事物，但我们要确保它能得到专门好的实施。然而，我

11、们还必须在x个月内用新的服务替代过去的服务。这可能是6个月，可能是12个月，也有可能是20个月。然而你不得不去更新它，因为客户的生活方式不断地在改变。与提供个性化的服务保持一致新加坡航空公司一致认为其服务的任何一个部分都专门重要。差不多的因素和高层次的因素是不同的。Sim先生解释到：“我们自己有一张专门长的列表，列出了乘客对优质服务所有的期望：航班安排，准时，座椅舒适，还有一些功能和技术方面的技巧，比如安全性，或者仅仅是倒一杯咖啡而不将其溅出来。我们还必须遵循一些步骤来做事。但这些只是技术上的要求，我相信许多航空公司都能掌握这些东西。这确实是所谓的差不多因素你必须掌握他们。值得注意的是，有一些

12、因素是不的航空公司没有的，但它们却存在。我们认为这些是特不的因素。高层次的因素是那些软性的技术，比如热情，关怀和对客户需求的预测。”在服务中的一个挑战是，你必须保持一致性。购买一种产品同购买一种服务是有专门多不同的。假如你买一块肥皂，它只是一块肥皂，在工厂里天天按照相同的程序被生产出来。对一种服务而言，由于服务的主观性，专门有可能造成不一致。当你登上新加坡航空的飞机，您要明白，您每次都会享受到保持了同样标准的优质服务。在保证了服务的一致性后，你的目标才是让服务实现个性化，以满足不同个体的需求。在头等舱和商务舱的服务中，那个尤为重要。”负责机组人员绩效的高级经理，Choo Poh Leong先生

13、认为：“一致性是一个要紧的挑战。”负责机舱服务开发的高级经理Betty Wong小姐讲：“在对服务进行任何改变之前，我们所有的程序都通过了精雕细琢和测试的。”她和她的部门负责进行研究和试验，进行时刻和动作的研究，进行模拟练习，记录每个动作所花的时刻，评估客户的反应，而且做任何有必要的工作来确保这是一个正确的程序。最大的挑战确实是在人的方面。“你如何样让一个有13或14个人的团队在每次飞行中提供同样高标准的服务？这确实是我们的挑战。”Sim先生补充到：“另外一个复杂的地点确实是在追求这种保持服务一致性的过程中，我们需要职员们专门灵活。我明白这是一个专门矛盾的地点，然而在提供服务时，最糟糕的一件事

14、确实是，每个人都按书上的指示来办。我希望他们能专门灵活而且有制造性。在新加坡，专门多人考虑的时候，大都趋向于遵循某种模式。举个例子，假如一位乘客要求吃素食，而我们在飞机上正好没有预备这种食物。我们希望乘务人员返回厨房，想想方法，找到一个解决方案，比如把各式各样的蔬菜和水果拼在一起。而不是告诉乘客我们没有预备这种食物，你无法享用，如此会使乘客专门苦恼。我希望职员和乘客之间保持专门良好的关系，而不要只是照本宣科地来做事。这是一个有关如何保持两者间的平衡的问题。刚才，Goh博士和我正在定义21世纪的机组乘务人员应该是如何样的。在20世纪，我们的机组人员平易近人，彬彬有礼，面带微笑，但不够健谈。我们认

15、为21世纪的机组人员应该是，更有活力，更能和乘客相互交流，更坦率直言。我们挑战确实是鼓舞和调动机组人员，为我们的乘客提供各式各样的服务，而且这些服务都必须是乘客所喜爱的。这是一个专门有味的挑战。”全方位的方法那个全方位的方法是新加坡航空成功的基础。公司认识到，客户需要的服务是一个整体，而那个整体中所有的部分都应该是最优秀的。Yap先生讲：“新航女郎是我们的标志，我们为她们而感到骄傲，我们将一直在提高她们的技能。我们希望提高她品尝酒和奶酪的能力。这种提高必须是连续的。然而，我们不只是集中在新航女郎上。航班的服务能够分为专门多专门多个不同的部分。我们必须使任何一个部分都达到优质的标准，如此会使我们

16、竞争对手的生活不行过。等他们来模仿我们的服务时，我们差不多升级了，走到前面去了。这也要求我们在任何一件事上都要要持续地创新，持续地开发。我们不仅仅只是在商务舱提供最好座椅给乘客使用。我们希望提供最好的客舱服务，最好的食物，最好的地面服务，这些就和提供最好的座椅一样。这确实是“全面性”所要求的。这还要求我们的价格不能太高。举个例子来讲，在往返新加坡和曼谷之间的短途航班上，我们要提供最好的食物，你可能会想到提供龙虾，如此的话，你可能会破产。最关键的是，在新加坡至曼谷的航线上，我们所提供的每一项服务都比我们的竞争对手所提供的要好，这就足够了。只要在每一项服务上好一点点就够了。如此就使我们能从那个航班

17、上多赢得一点利润，也使我们有能力去创新，也可不能使我们的定价比不的竞争对手高专门多。我们希望提供优质的服务，而且是物美价廉。如此使我们的竞争对手专门难赶超。因此，在新加坡航空公司，我们时时刻刻都在推出新的东西。我们希望，在任何时候，在任何方面，我们都比竞争对手好一点点。了解客户并预测他们的需求新加坡航空希望制造一种出其不意的效果，定期地给乘客一些惊喜，如此能够使其成为行业内的服务首领。在现在的服务研究文献中，这种对出其不意的效果的持续的关注，以及通过提供超出客户预期的服务来给客户惊喜，是一个普遍的主题(也确实是Berry(1995)所讲的“服务惊喜”)。新加坡航空公司认真地倾听客户的意见，经常

18、不失时机地制造一些出其不意的效果。我们将分3个部分来阐述那个问题：“倾听客户和一线职员的意见”，“了解客户的生活方式”和“赞扬和抱怨”。这三个部分将告诉我们一个成功的服务公司如何实施在服务研究文献中被称为“服务质量信息系统”(Berry和Parasuraman,1997)或“综合的客户反馈系统”(Wirtz和Tomlin,2000)。新加坡航空特不恰当地运用了研究文献中所提及的标准化方法，然而和现存文献中的建议比起来，他们相对多的重点放在观看客户的生活方式和倾听一线职员的意见。同样，新加坡航空也得益于其市场导向(比如新加坡航空重点关注出其不意的效果，关注客户并热情地倾听客户意见)和注重学习(比

19、如，我们前面讲到的新加坡航空从不间断的努力，其对持续改进方面的重视，还有定期进行的工作流程重新设计)之间的互动。这种互动关系曾被有关的学术理论预测过(Baker and Sinkula,1999)。新航的目标：制造出其不意的效果新加坡航空公司利用职员的反馈，其它航空公司的信息，客户表扬/投诉分析和对旅行者所作的大规模调查来关心他们产生新的方法。Yap先生补充到：“只有新生事物才能制造出出其不意的效果。我们要为客户提供他们所意想不到的服务。有许许多多的东西，客户并不明白这些确实是他们所需要的。我们试图去研究这种趋势。我们有产品创新部，他们会不断地关注这种趋势：什么缘故人们以某种方式去做事，什么缘

20、故人们去做某种事。然后我们把眼光放在3年到5年内。我们设法跟踪短期和长期的趋势。”Sim先生也补充到：“我经常喜爱给大伙儿讲Akio Morita发明随身听的故事。他那个创意并不是从调查中得来的。消费者无法去想象出一个随身听来。Akio Morita只是意识到人们的移动将越来越频繁，而且这些人会喜爱好的音乐。因此他就将移动性和音乐结合起来，就得到了随身听那个产品。我们就要去做类似的情况。有些时候，乘客也不能告诉你他们需要什么服务，他们也没有方法预测。那么，我们就要为乘客做这件事，去预测他们并没有意识到他们想要的需求。比如，我们注意到，乘客的口味正在发生变化。他们对饮食变得越来越有健康意识，因此

21、我们就把食物做得口味淡而且营养高。我们通过研究资料和观看乘客来更好地了解他们，如此我们就能预测出他们的需求。”Yap先生还补充了一个例子：“我们开发出了移动电话服务，这在专门大程度是因为我们相信客户会有这方面的需求。一些人对此表示怀疑。我们是第一家引进预警服务的。我们会给客户发一条短信息(SMS)告诉客户航班的到港和延迟的信息。当我们推出在客舱电子邮件服务时，遭到了一些怀疑。一些人认为飞机是人们唯一的休息场所，使他们能远离工作和老总。他们全然不需要这种服务。然而，我们通过研究乘客的反馈，发觉我们的客户实际上专门喜爱这种服务。因此我们就提供了这种设施。假如你不想使用这些设施，你就能够不用。但我认

22、为，商务人士假如处理完了他们的电子邮件，他们会更好地享受他们的空中旅行。商务人士在离开办公室的最后几个钟头里，通常会感到专门紧张。而我们能够告诉他们：放轻松点，没有必要如此紧张。您能够在飞机上处理最后的工作。我们研究各种趋势，然后主动设法关心你们解决问题。”新加坡航空的理念是提供给客户一种真正令人愉快的体验。Yap先生讲：“这不仅仅是从A点飞到B点。我们能使乘客享受他们的旅行，放松一下，来一杯酒，看看电影，间或还查看一下电子邮件。我们现在正在查找建设连接地面和空中的宽带网的可能性。同样，人们可能会认为没有那个必要，我就不同意。比如，如此会让我们的乘客在飞机上能够观看汇率的波动，购买股票或转帐。

23、乘客还能够订宾馆，甚至还能够在到达伦敦之前看看伦敦的公寓。”倾听客户和一线职员的意见新加坡航空有特不详细的反馈机制，它不仅能关心职员倾听客户的意见，还能关心职员更好地了解客户。我们的信息来源有专门多。这包括对新加坡航空10%航班的乘客进行随机抽样；由IATA操作的基准参照调查，要紧是把新加坡航空的绩效和其它航空公司做比较；派“奇妙的顾客”去竞争对手的航班上；还有听取一线职员的意见。Yap先生讲：“我们的机组人员是我们的关键人物，因为他们和乘客的接触最紧密。因此对每一个航班而言，我们都专门真诚地倾听机组人员的意见。假如他们给了我们反馈，而我们没有针对这些反馈做任何事，如此会使他们失去积极性。”公

24、司会跟踪和分析收到的所有反馈：“我们甚至会专门认真地处理那些口头的意见。只有当一个人专门快乐，或是专门愤慨时，他/她才会坐下来写意见。但经常有专门多细小的，不是专门极端的情况，人们并不情愿把它写下来。比如，假如一个乘客认为食物略微有点咸，他会告诉一名乘务人员，这名乘务人员会把那个意见转达给他们的经理。经理就会和负责饮食的经理联系，饮食经理会把意见告诉厨师，他会赶忙调整食物中盐的含量。因此，假如你不重视机组人员的意见，你就放弃了一次机会，这是专门可怕的。”Lim Suu Kuan小姐，新加坡航空公司负责商业培训的经理，她讲：“我们经常让经理下去巡视，因此职员们有专门多机会反馈他们的意见。经理们也

25、要积极地给出诚恳的反应。假如某个人有个方法，他会拉一些人到一边来讨论那个方法。我们要给职员灌输的是一种主人翁精神，而且让每个人都看到一个美好的蓝图。”了解客户的生活方式我认为人们的繁忙程度将越来越高。因此，了解他们潜在的需求，然后提供给他们一些服务，他们可能会告诉你，我现在还不需要这些，如此促使我们接着努力。我们来看看Coffee Bean and Tea Leaf公司。他们一杯咖啡的价钞票在5元以上，但他们隔壁一般的咖啡店才卖80分一杯。他们什么缘故如此做？这是因为他们关注了顾客的生活方式。他们甚至能够去掉一些咖啡，然后加一些冰块，搅拌一下，称其为“混和咖啡”。我女儿还要拖我去那买5.70元

26、一杯的混和咖啡。但他们的确适应了人们的生活方式。那杯咖啡已不仅仅是一杯咖啡了，它提供给你一个社交环境，让你在那坐一个小时，和朋友见见面，联系联系。因此，假如你提供的服务只是在一些差不多功能上满足了客户的需求，那你就错了。同样的，关于航空公司来讲，它不仅仅是提供从A地到B地的一趟安全的航班。这种服务因此是要有的。然而它还能够与基于人们生活方式所产生的那些需求联系起来。专门明显，迎接这些挑战的花费都专门大，然而新加坡航空好的一面是：我们对要做的事都全力以赴。我们公司整体关注的是一个词客户。当我们在前总裁(Joseph Pillay先生)的领导下，开始创业的时候，他就不停地告诫我们：不管你是一名修理

27、助理，或是一名发放工资的职员，或者是一个会计，我们能有这份工作，那是因为客户情愿为我们付费。这确实是我们的“秘密”，也是我们的企业文化。我们一致关注我们的客户。同时，我们也有一些特不聪慧和特不优秀的人。我们有良好的业界关系，好的人力资源治理，我们特不关照我们的职员。因为我们对职员关照的好，职员对待我们的客户也特不行。这些讲起来是专门简单，然而特不有效。有时候，这些是专门难实施的，而且我可不能讲我们差不多特不完美了，但我们却是如此认为的。当我们谈到授权和领导时并不是囿于夸夸其谈。你明白，有专门多人讲他们想创办一个企业，然而真正付诸行动的有几个人呢？表扬和投诉新加坡航空对待表扬和投诉都特不认真。实

28、际上，我们还有一个副总裁专门负责处理表扬和投诉的相关事务。Sim先生讲“我听到一些故事讲，有些航空公司从来没有从客户那儿收到一封表扬信。但对我们而言，每一封信差不多上表扬信。但我们对信中所讲的都会做调查，即使是表扬信。”Lam小姐解释到：“我们会调查所有的投诉，我们如此做不仅是想给客户一点补偿或改进我们的一些做法，还想把它作为一堂学习的课程。假如我们不从投诉中学习，我们就会失败。我们想从错误中学习，而且确保那个错误只发生一次。我们绝对不能犯同样的错误，特不不希望两次错误差不多上同一个人犯下的，因此也不希望是其它的职员。我们试图把问题和错误尽量发表在内部刊物上。有人讲，生命太短暂，以致于你无法从

29、自己的错误中学习，因此我们要从不人的错误中学习。同样，我们对待表扬也专门认确实。我们也会把成功的经验传播出去，给大伙儿分享，让大伙儿从中学习。这些经验也能关心我们明白得，我们需要什么才能做得优秀。”Sim先生补充到：“我们的确设法在问题出现的同时，去解决它。假如问题出现在飞机上，机组人员会赶忙解决它。任何建议或书面的投诉都会由客户事务部门去审查。我们会去调查，去发觉到底发生了什么，然后向客户报告。我们希望亲自去把情况迅速解决掉。举个例子，Choo先生曾经到客户的办公室去解释问题的来龙去脉，而且亲自向客户道歉。”培训和激励一线职员我们从采访中发觉，新加坡航空高度重视培训，这看起来也是他们人力资源

30、和服务战略方面的重点。培训一直被认为是服务利润链中的关键部分(Heskett et al,1997),同时也是服务企业成功的一个关键因素(Schlesinger和Heskett,1991)。然而新加坡航空却格外重视培训一线的职员。最近，新加坡航空的培训重点是训练一线职员的能力，让他们能处理随着客户高期望而来的高标准要求及其带来的压力。那个问题在现存的服务研究文献，专门少被提及。第三个部分将讨论新加坡航空的团队理念。在Berry(1995)伟大的服务业一书的“以团队形式工作”一章中，他就推举了团队理念。新加坡航空正是成功地实施了这一理念。最后一部分，介绍了新加坡航空在对一线职员的沟通和激励方面所

31、做的重要贡献。这也是符合了Bowen(1995)在服务竞争中取胜一书中的建议。培训-一个关键的竞争优势Yap先生讲：“变化、提高和创新至关重要。从事商业就有竞争，但现在想要把自己和不的航空公司区不开来，是越来越难，因为大伙儿都在做同样的情况。我们的成功得益于持续地改进，得益于我们有决心去持续改进，我们经常对自己讲要去查找一座新的高峰来攀登。”培训是新加坡航空持续改进那个目标的核心。首席执行官，Cheong博士讲到：“培训是必须的，而不是可选的。当经济情况不行时，它也可不能被省去。每个人都要同意培训。从办公室助理，包裹处理员到首席执行官，都要同意培训。我们可不能节约培训方面的开支。我们购买最好的

32、软件和硬件设施用来培训职员，因为我们从长计议来看待培训。我们对职员进展的投资可不能受经济波动的阻碍。培训是永恒的。没有人会因为太年轻或太老而不需要同意培训。”Yap先生讲：“我们在培训方面的花费专门多。在新加坡航空公司，对待培训几乎到了虔诚的程度！我们相信，任何时候，不管你有多老，你都能学习。因此关于我们来讲，包括高级副总裁，都要经常被送去培训。我们每个人都有一个培训的打算。你经常能学习一点东西。假如你完成专门多培训课程，你就能够去休息一段时刻。你还能够去学习一门语言，做一点新的情况，使你精神振奋。”Lam小姐讲：“新加坡航空在基础设施和技术方面投入了大量的资金，但最终，你依旧需要人去操作机器

33、。我相信，在新加坡航空，人是一个专门重要的因素，因此公司采纳了全面的、整体的方法来进展它的人力资源。从本质上来讲，我们有两类培训：职能培训和一般治理培训。职能培训是训练职员具体工作的技能，让他们在技术方面有足够的能力和信心。新加坡航空集团有几个培训学校，专门提供几个核心的职能培训:机舱服务，飞行操作，商业培训，IT，安全，机场服务培训和工程。新加坡航空治理进展中心(MDC)负责提供一般治理培训。MDC归属于人力资源部，要紧关注软技能的培训。这种培训是集中进行的，如此工程师、IT专家和市场人员等等都能聚在一起。我们一年能培训9000个职员，而且我们以动态和专注于培训而闻名。实际上，我们是第一家三

34、次赢得“国家培训奖”(National Training Award)和为培训和人力进展而颁发的“国家生产力奖”(National Productivity Award)的公司，这是于1999年由李光耀资政颁发给我们的。将近70%的培训课程是在内部完成，比如机舱服务和商业培训。我们有时会邀请乘客来和我们分享他们的经历，关心我们学习。关于一些服务方面的培训，我们请了一些“培训员”。他们亲自到一线去观看实际情况，然后回来为职员做培训。关于一些一般的治理培训，我们请一些咨询顾问，大学教授等等。我们称他们为我们的来访师资资源。内部培训能只是学到一些过时的知识，因为要跟上形势的进展，要花费专门多的时刻和

35、资源，因此我们会邀请一些外部人员来培训。”新加坡航空公司最近一次优质服务创新叫做客户服务转型(TCS)，涉及了五个核心职能部门的职员，其中有机舱服务、工程、地面服务、飞行操作和销售支持。为了确保客户服务转型文化在全公司内发扬，公司还加入了治理培训的内容。治理进展中心把职员召集起来，进行了一次为期两天，题为“TCS职能部门的战略协同”的培训课程。Lam小姐解释到：“那个课程是关于如何在关键职能部门的职员中建立一种团队的精神，如此能够让我们充分合作，使整个为乘客服务的过程令人愉快，而且尽量衔接紧密。我们必须意识到，在服务过程中，不仅仅只是负责卖票或订票的职员和机组人员会接触客户，我们的机师、机场经

36、理和机场工程师在客户服务的过程中要扮演同样的角色，因为他们有时也会接触到乘客。关于内部客户，也是同样的要求。举个例子，作为机场经理来讲，他的要紧职责是确保飞机准时动身，同时，当飞机动身时，他是最后一个和机组人员接触的人；当飞机到达时，他是第一个和机组人员接触的人。然而TCS不仅仅和人有关。在TCS中，有一个40-30-30的原则，它是一个把人，程序和产品整合起来的一个方法。我们将40%的资源用来培训和激励我们的职员，30%的资源来评价服务过程和程序，剩下的30%用来制造新的产品和服务理念。”处理来自客户的压力以后培训的挑战因为新加坡航空在优质服务方面享有盛誉，而且大伙儿都明白新加坡航空一直在努

37、力不断地提高，其客户可能对新加坡航空有专门高的期望而且要求专门苛刻。如此就会给一线职员专门大的压力。Lim小姐解释到：“我们最近进行了一个外部调查，发觉专门多“要求苛刻”的乘客都会选择新加坡航空。因此，我们的职员的确有一种压力。我们有一句座右铭：新加坡航空不能为您做到的，不的航空公司也不能。因此我们鼓舞职员把那些困难的事选择出来，尽力去做，让客户中意。尽管职员对此感到专门骄傲，但公司依旧要爱护这些职员。我们要关心他们处理因为给顾客提供服务，让他们中意而带来的情绪上的波动。同时，我们也要确保我们的职员可不能产生被人利用的感受。我们的挑战是如何关心职员处理一些困难的情况和一些贬责的话。这将是我们下

38、一步培训的重点。”新加坡航空的团队意识新加坡航空还要在机组成员中制造一种团队精神。如此做是专门困难的，因为大多数机组人员差不多上分散在世界各地的，他们在不同的飞机上，飞往不同的目的地。新加坡航空的答案是“团队意识”。Choo先生解释了那个概念：“为了有效地治理新加坡航空6600名机组人员，我们把他们划分成专门多个团队，一些小单位，让1个团队队长治理13个机组人员。我们会将他们登记在册，让他们尽可能多地在一起工作。他们作为一个小团队在一起工作，能够让他们建立一种友情，而且机组成员也会觉得他们是团队中的一员，而不是一个独立的个体。团队的领导会专门好地了解每个成员的优势和劣势，是机组成员们的良师益友

39、。假如他们需要关心或者建议的话，他们能够去请教团队领导。一个“监察训练者”将负责监督12到13个团队，有必要的话，那个“监察训练者”能够和机组成员一起飞行。他不仅仅要检查团队的表现，而且还会帮组团队进展。”Sim先生补充到：“在每个团队中，相互之间的阻碍是特不强的。实际上，当一个团队领导要评价一个职员时，他的确是专门了解那个职员。尽管我们有6600名机组成员，但我们记录每一个职员的表现都专门认真和详细。我们能准确地讲出每一个职员地优点和缺点。因此，我们能专门好地治理职员；通过这种治理，我们能确保职员们实现了他们的承诺。职员们也明白，他们会经常被检查，因此他们就要一直做得专门好。假如某个职员有什

40、么问题，我们会明白问题的所在之处，然后送他去再培训。那些表现好的职员将会得到提升。我们在机舱服务部还有一些特不的课程活动。比如，Wong小姐就领导了一个表演艺术协会(Performing Arts Circle)，是由一些在艺术方面有天赋的机组人员组成。去年，他们在巴黎表演了一场，那儿的人难道无法相信他们是非专业的歌手。在2001年9月，他们在新加坡进行了一场慈善演出，筹集到了三十三万元的捐款。Goh博士依旧我们品酒协会(Wine Appreciation Group)的顾问。我们还有美食协会(Gourmet Circle)协会。而且我们还有，日语协会、德语协会和法语协会，还有足球队，网球队所

41、有这些的确加深了同事们之间的友情，增强了团队精神。”沟通和激励公司认为，要鼓舞职员为乘客提供好的服务，就必须和职员有专门好的沟通。我们定期进行全公司的大会和简会，告诉职员公司最近的情况。公司内部的时事通讯和公告也加强了信息的传递。在定期的职员会议上，我们鼓舞经理和职员之间相互交流。Lim小姐讲：“这些都和沟通有关。举个例子，假如我们在机场换票处新添了一项服务，我们会在事前，事中和事后都告诉大伙儿。我们还会和大伙儿讨论这项新服务的重要性和它的价值，以确保每一个人都明白我们在做什么，什么缘故如此做。这也使职员在做事的时候有自豪感。”公司还利用非物质奖励来鼓舞优秀的服务人员。时事通讯会和大伙儿分享和

42、表扬优秀的服务。Lam小姐补充到：“我们设法去表扬那些做得专门优秀的职员。每年，我们都颁发“副主席奖”(Deputy Chairmans Award)。这也是高级治理层感谢那些优秀职员的一个方式。”Sim先生补充：“表扬是特不重要的。在背后轻轻地拍一下，在时事通讯上一个好的庆祝、相片和捧场文章都能够表示我们的表扬。我们会为那些赢得了专门多乘客的赞扬的职员颁发一个特不的奖章。我们会表扬那些优秀的职员所做出的贡献。”以细致和利润的眼光来治理我们采访的后两个重要部分，在现存的服务研究文献中，受重视的程度相对较小。首先，新加坡航空努力确保其治理层在业务上能保持开阔的和整体的视角，而且要关注全局。与此同

43、时，新加坡航空还要确保治理层能够挽起袖子，深入到工作的细节中去。其次，新加坡航空差不多形成了一种文化：在关注优质服务的同时，也确保盈利。这些都特不重要，但在服务研究文献中却被忽视了，一般的文献只是关注服务质量，并没有明显地提到盈利能力。从治理层的角度来看，新加坡航空的双重关注差不多取得了专门大的成功。我们今后的研究应该关注一下那个方面。有细致的眼光，同时也要考虑全局新加坡航空是一家有远见的公司，它的高级经理们都在谈论“全球化”和战略。然而，Yap先生讲：“我们许多高层治理人员，包括部门主管和经理们，都注重工作的细节。这点，你可能会感到惊奇。我们象老鹰一样，哪里有需要，我们就盘旋过去，有必要的话

44、，就猛扑下去。这关于基层部门来讲，可能会使他们专门痛苦。但这确实是现实，我们处在一个竞争激烈的环境中，我们不能有任何的软弱。在我的部门，大额的开销都要由我负责。实际上，我们的部门主管，包括我，都鼓舞经理们以挑剔的眼光去看任何工作成果。他们一定要不断地挑剔一些情况，但不针对任何人。我们不想挫败大伙儿的士气。事实上我不是那个意思。我的意思是，你必须要有持续评价事物的意识，能把特不完美的成果交给老总。”为了确保治理人员能同时顾及全局，新加坡航空在高级治理层中实行轮岗制度，每隔几年，就轮流调换各个部门的高级经理。那个政策有几个好处。首先，经理们能了解更多部门的工作内容。其次，它促使经理们看问题时，能从

45、全公司的角度动身，还能减少部门之间的矛盾。最后，那个措施还能培养大伙儿变化和创新的兴趣，使人们在新的岗位上时，不断的有新眼光和新方法。既有高质量，又能盈利尽管新加坡航空把全部的精力放在客户身上，持续地给客户提供不断改进的服务，然而另一方面，经理也要关注盈利状况。Yap先生给我们解释了他们如何同时达到这两个可能产生冲突的目标：“首先，是我们称为主人翁意识起作用。我们是有成本意识的。从我们加入新加坡航空的那一天开始，这种思想就渗透到我们脑袋里:假如我们挣不到钞票，新加坡航空就要关门。新加坡不需要一家国有的航空公司。其次，我们有一条专门有远见的声明：我们不想成为最大的航空公司，我们想成为最盈利的航空公司。这句话掷地有声。再次，我们有一个激励系统，它会依照公司的盈利状况来给职员发奖金。那个对我们也一样，公司从上到下，奖金差不多上由同一个公式计算出来的。如此的话，公司的每一个人都一些非正式的压力。每一个人特不坦率，而且他们都要向一些决定和行为挑战。他们可能会讲：嘿，你什么缘故想做那件事？我们损失了三百万美元？在食堂里，他们可能会讨论某个部门的头，因为白费了公司的钞票而使所有人的奖金泡汤。总结和结论新加