【培训】六标准差培训讲义

1、 六标准差 The Six Sigma Way第一章 維持成功的良策8/27/20221六標準差專題成功的故事奇異電子公司六标准差永久改變了奇異 每位員工從黑帶訓練營出來的六标准差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管都是六标准差的忠實信徒這家公司正在實踐六标准差 John Welch 8/27/20222六標準差專題六标准差的回饋 從想打平開始，卻履創獲利新高1998 US$ 750,000,0001999預估US$ 1,500,000,0002001 US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預測獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力8/27/20223六

2、標準差專題服務與製造業的改進奇異照明公司減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-Mart），加快了付款速度奇異資融金融服務部門精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。奇異電力系統團隊改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元奇異醫療系統部門醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。奇異資融放款部門將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。8/27/20224六標準差專題強調顧客的重要性最佳的六标准差專案並非從企業內部開始，而是由外而內如何讓我們的顧客更具競爭力？顧客成功的關鍵是什麼？我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。 John Welch 8

3、/27/20225六標準差專題麾托羅拉與六标准差1987年George Fisher提出六标准差概念奇異使用六标准差強化先天體質強健的公司麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六标准差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標。8/27/20226六標準差專題董事長Bob Galvin強力支持公司全面使用新方法品質改善目標五年改善10倍（1980）新目標每兩年改善10倍（100X）集中心力在流程和產品的改進幅度上推行六标准差兩年後，便獲美國國家品質奬8/27/20227六標準差專題十年六标准差推行期成效1987-1997年每年銷售成長五倍，淨利成長近

4、20%節省的成本達140億美元股價每年成長21.3%上百項產品設計、製造和服務的改進該公司視六标准差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅動的方法。8/27/20228六標準差專題AlliedSignal與六标准差1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六标准差規範，全年節省了六億美元。運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月。1998年生產力提升6%，獲利率提升13%過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。8/27/20229六標準差專題六标准差浪潮代表性個案：研發新產品電子訂單加

5、上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時。訊息傳遞快而廉法律和技術審核流程的精簡即時回應簡化來電系統，平均54秒縮為14秒。跳脫思想窠臼零件包裝由倉庫改到工廠8/27/202210六標準差專題六标准差吸引公司的好處（一）維持成功不墜在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-John Chambers人人設定績效目標以99.9997%的完美目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI增強顧客價值要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。8/27/202211六標準差專題六标准差吸引公司的好處（二）加快改進比例

6、四年改進100X，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。倡導學習與交叉傳授將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。執行策略性的變革引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務。8/27/202212六標準差專題六标准差主要的方法工具六标准差並非全然一新的發明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制平衡計分卡，變項分析，實驗設計等8/27/202213六標準差專題六标准差的熱門課題電子商業和服務（e-Business & S

7、ervice ）企業資源規畫（ERP）精簡製造工作顧客關係管理系統（CRM）企業策略結盟知識管理（KM）依作業來管理以流程為核心的組織全球化即時庫存/生產8/27/202214六標準差專題六标准差的六大主旨（一）主旨一：真心以客戶為尊六标准差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。主旨二：管理依資料和事實而更新1、我確實需要什麼資料或資訊？2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？主旨三：流程為重，管理和改進不再視主導流程為必要之惡，而是一種增強提供顧客價值與競爭優勢的方法-攸關鉅額的商機。8/27/202215六標準差專題六标准差的六大主旨（二）主旨四：主動管理主動是

8、在事前採取行動，而不是事後才反應。主動絶不是無聊或過度分析，而是誘發創意和有效變革的起點。主旨五：協力合作六标准差強調無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求。主旨六：追逐完美，容忍失敗持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。8/27/202216六標準差專題你身處何地？8/27/202217六標準差專題Chap2 六标准差系統的關鍵概念指導老師：郭倉義 博士研究學生：張清和 2002.10.09“六标准差”8/27/202218六標準差專題架構執行面概述Ch1Ch5企業導入過程Ch6Ch11行動步驟與工具Ch12Ch18“六标准差

9、”Ch2 關鍵概念封閉環圈系統企業流程模式變異標準差顧客、誤差&衡量三大管理策略DMAIC模式8/27/202219六標準差專題課題6能打造怎樣的組織系統？如何運用6來達成企業目標？衡量在6的意義？顧客&誤差在6所扮演的角色？6的核心改進措施及管理方法？何謂DMAIC？什麼才是6的組織？8/27/202220六標準差專題A:封閉環圈系統“六标准差”,Chap 2你的公司策略、作業結果顧客、市場洞悉未來產業競爭大環境持續發光Q:6能打造怎樣的組織系統？8/27/202221六標準差專題A:企業流程模式“六标准差”,Chap 2Q如何運用6來達成企業目標？XXXXY顧客獲利8/27/202222六

10、標準差專題Q如何運用6來達成企業目標？達成目標的主要行動企業作業品質顧客滿意度的關鍵流程變數和用人、週期、科技量等流程投入品質(來自顧客或供應商)策略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業效率XY8/27/202223六標準差專題A:變異&標準差“六标准差”,Chap 2Q:衡量在6的意義？ =2.7=0.338/27/202224六標準差專題顧客要求高品質的必要條件，CTQs誤差未能達到顧客要求的事件或意外例如：文件錯字電話中心的長時間等候延誤交貨貨物不完整等“六标准差”,Chap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ 8/27/202225六標準差專題標準差衡量的好處始於顧客提供一致的標準結合宏

11、大的目標標準差衡量的後勤工作設一委員會來設定準則標準差衡量並非靜態要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源“六标准差”,Chap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ 8/27/202226六標準差專題“六标准差”,Chap 2Q:6的核心改進措施及管理方法？ A:6的三大策略流程改進流程設計流程管理8/27/202227六標準差專題“六标准差”,Chap 2Q:6的核心改進措施及管理方法？ 流程改進：尋找特定的解決方案修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs)例如：如何讓船跑得快一點？流程設計：打造更好的生意目標不在修正而是換個新流程例如：是否該換艘新船？流程管理：建立完整的管理體系將6的

12、要義及方法融入事業的經營中例如：變更組織形式、強化人員訓練8/27/202228六標準差專題“六标准差”,Chap 2Q:何謂DMAIC ？ 定義流程改進流程設計D界定確認問題界定要求設定目標確認規格或大型問題界定目標或改變願景釐清要求與顧客要求M衡量驗證問題/流程精確問題/目標衡量關鍵步驟/投入衡量做到要求的績效收集流程效益資料8/27/202229六標準差專題“六标准差”,Chap 2Q:何謂DMAIC ？ A分析發展因果假設確認關鍵問題根源驗證假設確認作業典範評估流程設計要求事項再確認I改進想法根除問題測試解決方案解決方案標準化設計新流程執行新流程C控制設立維持績效衡量標準視需要匡正問題

13、建立衡量及檢討制度以維持績效視需要匡正問題8/27/202230六標準差專題“六标准差”,Chap 2Q:什麼才是6的組織？ 定義： 積極將6要義及做法融入日常管理活動，並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織要點：合格的標準衡量的方法組織的名稱8/27/202231六標準差專題“六标准差”,Chap 2回應:封閉的環圈系統策略面的意涵:好的封閉環圈系統即使在崎嶇的路上多變的商業環境，也通行無礙策略的另一觀點:選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路8/27/202232六標準差專題“六标准差”,Chap 2回應:企業流程模式投入:策略性外包、供應鏈形成，使得投入越來越複

14、雜組織/流程:大型企業流程的複雜性；即使是中小型企業的流程也得採取動態性的變化以因應產出顧客的需求變化，或與企業獲利衝突8/27/202233六標準差專題“六标准差”,Chap 2回應: 6的意義上限&下限:USLX = 6XLSL = 6顧客的需求上限&下限僅有下限或僅有上限顧客的需求無限？8/27/202234六標準差專題“六标准差”,Chap 2回應: 顧客&6的核心顧客=夥伴解決顧客的問題顧客獲利，公司才能獲利與顧客形成利益共同體補充6的核心6的要義實質與彈性6是一種態度8/27/202235六標準差專題Chap3 為什麼6成功而TQM失敗指導老師：郭倉義 博士研究學生：張清和 200

15、2.10.16“六标准差”8/27/202236六標準差專題Chap 3 課題課題一：為什麼6成功而TQM失敗？課題二：TQM的十大管理陷阱？課題三： 6的解決方案？“六标准差”8/27/202237六標準差專題事實上6尚未成功； TQM並未死亡6是TQM的再生：活力與熱情6的成功潛力超越TQM6要避開TQM的管理陷阱“六标准差”,Chap 3課題一：為什麼6成功而TQM失敗？8/27/202238六標準差專題陷阱一：缺乏整合未能與企業策略和績效連結品管部門不負責獲利及損失之責中級主管無法決策，也無能解決問題只限於產品和製造功能“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱二：領

16、導冷漠CEO態度遲疑高階主管執行意願不高品質地位不明品質成為暫時性議題8/27/202239六標準差專題“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱四：目標不明品質目標模糊無法衡量追蹤欠缺了解顧客需求的工具公司惡化成開口環圈無法滿足明日的顧客陷阱三：概念模糊品質定義不明確有人以為品質：流程穩定甚於改進品質的哲學意涵，令人難解ISO9000與企業再造的衝擊8/27/202240六標準差專題“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱六：各自為政改進方案各自為政：工程、財務、製造少數跨部門方案，僅能解決小衝突無法解決攸關顧客的大問題陷阱五：技術狂熱品質警察、品質巫師

17、大行其道偏好複雜的技術或工具資源過度使用在不適當的問題把方法變成了目的8/27/202241六標準差專題“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱八：培訓不彰訓練非全然無效，但效果不顯著重心放在技術工具，未提供改善情境品質訓練成為數字遊戲的犧牲品陷阱七：變革緩慢強調驅策變革、積少成多企業再造的領袖開始不耐煩與企業再造的概念衝突8/27/202242六標準差專題“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱十：自得意滿盲目地追求新的管理工具忽視其他有效的改善工具與原則被初期的成功或得獎沖昏頭陷阱九：偏重產品重心放在生產或製造流程忽略服務、儲運、行銷、顧客印刷公司：

18、產品品質好，顧客拿不到8/27/202243六標準差專題“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案二：CEO帶頭衝CEO對6的的熱衷與信仰相信6可以讓企業創新、流程改進用6時機：CEO認定改革才能活命時方案一：連結企業與員工的底線員工的紅利由執行6的績效來決定視流程管理、改進為日常工作或主管之責重視行政與服務流程採用6的績效8/27/202244六標準差專題“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案四：設定宏大的目標目標明確，轉化成金錢效果，追求完美追蹤顧客最新需求建置衡量績效的動態系統方案三：具體地強化6的定義6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持

19、長期興隆持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具8/27/202245六標準差專題“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案六：以跨功能流程管理為優先去除組織間各自為政的障礙創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做流程管理原則才是6的核心方案五：視狀況調整工具及要求順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效不可無視需要，一味地要求一致性小心6警察8/27/202246六標準差專題“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案八：綠帶、黑帶、大黑帶6的學習標準很嚴格：時間及金錢黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定方案七：逐步加快變革最佳機會：從頭開

20、始同時接受：小幅改進與企業再造8/27/202247六標準差專題“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案十：尋找能改善流程的方法避免掉入自得意滿的陷阱奇異：樽節成本帶給顧客真正的利益方案九：重視所有的業務流程適用於服務及交易流程比起製造流程更具潛力比TQM更具全面的潛能8/27/202248六標準差專題“六标准差”,Chap 3Chap 4 小結6是TQM的再生8/27/202249六標準差專題Chap 4運用6於服務業及製造業指導老師：郭倉義 博士研究學生：張清和 2002.10.16“六标准差”8/27/202250六標準差專題Chap 4 課題課題一：服務業與製造業有何不同

21、？課題二：為什麼6更適合服務業？課題三：6如何運用於服務業？課題四：6如何運用於製造業？“六标准差”8/27/202251六標準差專題“六标准差”,Chap 4課題一：服務業與製造業有何不同？服務業製造業為直接設計或生產有形產品銷售、財務、採購、客服、儲運、人力資源電話服務&顧問公司涉及有形產品的開發與生產設計、生產、工廠、工程、產品開發製造咖啡杯&生產晶片8/27/202252六標準差專題“六标准差”,Chap 4課題一：服務業與製造業有何不同？製造角色的變遷製造業(設計/製造/行銷服務業(設計/行銷)專業代工業(製造)生產良品不保證成功握新科技、創新產品流程改善、改良產品建供應鏈、滿足顧客

22、順應市場Qualcomm轉型建構有效顧客介面8/27/202253六標準差專題理由一：尚有許多為開發的潛能不良品50%製造業1020%績效只有1.53.0花在顧客的時間10%理由二：無形的工作流程漢堡店、飲料工廠，不良品看得見服務：產品虛擬化、資訊流動理由三：工作流程變動快製造：影響層面廣、高層審慎評估服務：個人因素、不斷演進“六标准差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務業？8/27/202254六標準差專題理由四：缺乏事實與資料資料侷限單一事件或主觀性流程的本質難以衡量銀行：重複放款套件理由五：尚未大量投入資源品質協會60%是製造業80%的工作是服務業摩扥羅拉成功的例子：外出時間絕大部

23、分的服務有改善空間“六标准差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務業？8/27/202255六標準差專題竅門一：從流程著手展開流程調查就像突然開燈一樣雖然突兀，卻有助了解真相竅門二：精確鎖定問題對流程、顧客要求詳細紀錄切忌：急就章、複雜問題、太多專案準則：選擇有效專案及確認問題“六标准差”,Chap 4課題三：6如何運用於服務業？8/27/202256六標準差專題竅門三：善用數據減少模糊障礙：陳述不清或界定不明技能：界定與衡量無形和主觀因素數據有限：不同方式收集、分析竅門四：別過度強調統計數據案例：金融，引進團隊合作、沒用高等統計評估：人員的訓練、數據的特性案例：奇異資融&奇異工業部門的績

24、效比較“六标准差”,Chap 4課題三：6如何運用於服務業？8/27/202257六標準差專題並不是絕不用統計視人員及流程的需要如何使用這些工具更重要還需要其他技能應付無形流程的模糊本質掌握顧客多變的需求好的邏輯、適當的管理風險才是重點“六标准差”,Chap 4課題三：6如何運用於服務業？服務業對使用高等統計方法的回應8/27/202258六標準差專題挑戰一：眼光放遠打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作多數的問題與製造無關：訂單不清、設計錯誤製造必須積極參與整體的流程：倉儲、客服要求製造單位加入跨功能的合作整合產品設計與製造作業“六标准差”,Chap 4課題四： 6如何運用於製造業？8/27/

25、202259六標準差專題挑戰二：不能只求過關而是要有改進ISO9000認證的衝擊：流程不易修改錯：資源用在維護及稽核，忽略了流程改善對：利用認證同時檢驗和改進流程綜效：結合6與認證工作“六标准差”,Chap 4課題四： 6如何運用於製造業？8/27/202260六標準差專題挑戰三：調整工具配合製造環境製造引擎零件與裝備休旅車不同彈性的使用6技術案例：Applied Materials公司單件：數百個組件x萬餘個零件錯誤不侵：努力防範流程中的錯誤“六标准差”,Chap 4課題四： 6如何運用於製造業？8/27/202261六標準差專題6更適合運用於服務業潛能、無形、數據6運用於製造業時要注意眼光

26、、綜效、彈性“六标准差”,Chap 4Chap 4 小結8/27/202262六標準差專題Chap 56的行動步驟指導老師：郭倉義 博士研究學生：張清和 2002.10.23“六标准差”8/27/202263六標準差專題Chap 5 課題課題一：執行6的步驟為何？課題二：好的6執行步驟有何好處？課題三：每個執行步驟的目標為何？課題四： 6執行面概述的摘要“六标准差”8/27/202264六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題一：執行6的步驟為何？1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統五大核心競爭力8/27/202265六標準差專

27、題“六标准差”,Chap 5課題二：好的6執行步驟有何好處？企業：連結顧客及流程的系統決策：明智的決定與善用資源改善：好資料使得改進週期短精確：檢驗6s獲利金錢&顧客基礎：更堅固支持變革和維持五大好處8/27/202266六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題二：好的6執行步驟有何好處？彈性：此步驟並非唯一的途徑調整：依企業個別需要及目標案例：奇異子公司的成效不佳原因：專案從第四個步驟做起改進：從顧客心聲及衡量績效補充說明8/27/202267六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步一確認核心流程、關鍵顧客目標1.繪出清晰願景、了解核心流程2.確認關鍵顧客、

28、掌握互動模式方法1.核心或附加價值流程為何？2.提供何種產品服務給顧客？3.這些流程如何在公司運作？邏輯1.要提供別人東西，先了解自己有何東西2.公司島的故事：沒有地圖，如何治河？8/27/202268六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步二界定顧客需求目標1.以顧客的滿意度來衡量流程績效2.加強收集顧客心聲的策略與系統方法1.清楚描述顧客滿意的因素2.成果要求：符合顧客使用3.服務要求：與顧客的互動邏輯1.不清楚顧客要什麼，就很難滿足他們2.聆聽顧客需求才可能使公司長期生存8/27/202269六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標

29、為何？步三衡量現有績效目標1.準確根據顧客需求評估流程績效2.設置能衡量關鍵產品特色的系統方法1.底線衡量：量化當前流程績效2.能量衡量：評估當前流程能力3.衡量系統：顧客為重的績效指標邏輯1.正確的評分標準，判定顧客滿意度2.衡量的基礎建設、資源的優先順序3.最佳的改進策略、承諾要量力而為8/27/202270六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步四排定改進的優先順序目標1.透過事實及創意界定改進方向2.擬定以流程為導向的解決方案2.有效地執行新解決方案及流程方法1.改進先後順序2.持續流程改進3.創新流程設計邏輯1.成功的關鍵：謹慎選擇優先順序2.不要讓組

30、織工作量超過能力所及8/27/202271六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步五擴大並整合6系統目標1.持續、有效執行衡量、改進流程2.願景： 6組織的公司方法1.流程控制：衡量並監控2.流程管理：客戶、行銷、員工、流程3.回應計劃：調整策略、產品、流程4. 6文化：將6精神與工具融入日常邏輯1.反向思考：不做的可能性2.如何面對明天更強勁對手8/27/202272六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題四：6執行面概述的摘要界定6衡量方法：3.4ppm，追求完美企業系統：維持企業成功之法整合情境：整合系統、持續改進六大精神以客為尊 數據管理流程為重 預防

31、問題強調合作 追求完美8/27/202273六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題四：6執行面概述的摘要歷史與演進開始：摩扥羅拉，改進產品不良率發展：奇異、漢威，改進流程再生：TQM的再生、避開TQM的陷阱成果與機會摩扥羅拉：免於關門奇異漢威：數十億美元獲利服務流程的機會：績效、誤差、競爭地位8/27/202274六標準差專題“六标准差”,Chap 5課題四：6執行面概述的摘要1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統五大步驟8/27/202275六標準差專題 六标准差 The Six Sigma Way第六章 六标准差現在適合我們

32、嗎？王德榮 90423028/27/202276六標準差專題評估你的準備情形六标准差準備工作的起點，就是要確認自己是否或需要擁抱這個改變：確實有個更好的方法能經營我們的組織。先考慮以下幾個問題與事實：一、評估企業的展望與未來途徑二、評估當前績效三、檢討變革和改進的系統和能力8/27/202277六標準差專題評估企業的展望與未來途徑公司的策略課題夠不夠明確？提供給市場或顧客的價值調整策略配合潛在與變遷我們有可能完成財務和成長目標嗎？未來的主旨與願景能被充分理解組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎？8/27/202278六標準差專題評估企業的展望與未來途徑（續）答案：麾托羅拉用來解決這個危機我們

33、如何活下去？也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六标准差 。8/27/202279六標準差專題評估當前績效我們目前的整體企業成效為何？是根據真實資料得來的嗎？產出的績效有很多的變異嗎？我們能多有效地重視和做到顧客需求？純做價格競爭或者提供更好的價值？我們的營運效率有多好？是否忙於解決問題和救火，而從不花時間去改善事情？8/27/202280六標準差專題評估當前績效（續）答案：有没有足夠的改進空間，可以讓六标准差 大展身手？改進的最好時機何在？我們對顧客的認識及衡量系統多有效？愈回答不出上述三問題，就愈表示你應該慎重考慮採用六标准差。 8/27/202281六標準差專題檢討變革和改進的系統與

34、能力當前的改進和變革管理（change management）系統有效嗎？跨功能的流程是否管理妥善呢？不同功能部門間互動良好或存有隔閡？有那些變革措施可能與六标准差的做法相輔相成或彼此衝突？是否已在執行其他變革？8/27/202282六標準差專題檢討變革和改進的系統與能力（續）答案：檢測企業執行六标准差的時機與準備狀況。早已有了因應挑戰的能力。或者同仁、系統和資源早已被其他事件或變革佔用了。8/27/202283六標準差專題當六标准差不適合某一組織時你已有個強效的績效和流程改善做法現有的變革已耗掉你主要的人力和資源勿讓六标准差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。未見潛在獲利六标准差需要投資，弄清楚如何

35、看到回饋。8/27/202284六標準差專題評估總結：三個關鍵問題根據財務平衡目標、公司文化和競爭的需要，公司有需要改變嗎？公司推行六标准差時，具備足夠的策略性理由嗎？我們當前的改進系統和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力？8/27/202285六標準差專題從成本效益來看六标准差到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報？8/27/202286六標準差專題從成本效益來看六标准差預估潛在效益可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計算你認為可以壓低的量。把這些COPQ（Cost Of Poor Quality不良品成本）的數字算愈清楚，估計就會愈精準。8/

36、27/202287六標準差專題從成本效益來看六标准差預估潛在效益（續）評估的不可能完美1.問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。2.可以節省到什麼程度多半是種猜測。3.外來的影響難以量化。4.你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進方案，將會影響六标准差初期的成功。評估財務回報的方式採用混合之途，具代表示的進行詳細的財務回報評估，然後預測公司內有多少個類似機會。8/27/202288六標準差專題從成本效益來看六标准差確認多少時間可見成效一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個月的時間。如果必須要做到及時回收，你可能得考慮訂定六标准差的施行時間表，以便在預定的時期獲取成效

37、。8/27/202289六標準差專題從成本效益來看六标准差執行六标准差的成本直接薪資全職執行人員。間接薪資高級主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。培訓與諮詢教導員工六标准差技能以及取得顧問的建議。執行改善專案的成本設立新解決方案或流程設計的支出。其他如差旅費、設備及辦公空間等。8/27/202290六標準差專題成本和回報奇異資融公司支出效益（美元）199653,000,00053,000,000199788,000,000173,000,000199898,000,000310,000,0008/27/202291六標準差專題從成本效益來看六标准差成本效益與推出六标准差到底它要花多

38、少錢？我們可以獲得多少回報？只以成本效益決定是否推行六标准差，不是好主意。建議，決策上加入公司是否已準備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。8/27/202292六標準差專題下一步我們如何確定我們的六标准差措施行順暢、效困顯著？無論是短期或長期的角度而言。8/27/202293六標準差專題六标准差The Six Sigma Way第七章如何著手 ? 在何處施力 ?蘇森弟 91413298/27/202294六標準差專題兩個處理起步決策的方法1. 能影響你工作規模和急迫性的標準2.根據你的強處與弱點而來 -就是六标准差中的(核心競爭力)8/27/202295

39、六標準差專題何處開始:目標,規模和時間範圍(一)三個能幫你調整行動計劃的重要因素1.目標: 你希望你的六标准差做什麼?2.規模:公司那些部門可以參加六标准差初期工作?3.時間範圍:老闆可以等/願意等多久?8/27/202296六標準差專題釐清目標 目標 界定企業轉型 組織工作模式有了重大改變別名(文化變遷).例如: 創造顧問為尊的態度 更具彈性 放棄救有的結構或經營方式策略改進 鎖定關鍵策略或營運弱點或機會例如: 加快產品開發 提高供應鏈效率 建構電子商務的能力解決問題 改正高成本重做或延誤等特定的問題.例如: 縮短申請的流程時間 降低零件不足的問題 降低過期交貨的數量8/27/202297六

40、標準差專題評估你的規模你在公司的位階影響施行規模甚巨 例如:只是功能部門主管決定規模另一要素可行性為何 ? 三個主要考慮因素: 1.資源 2.關注 3.接受 8/27/202298六標準差專題界定你的時間範圍除非馬上看見投資回報短期之利益非重點真正目標是打造能留住忠誠顧客群的組織只有透過長期與整合的努力才辦得到8/27/202299六標準差專題通往六标准差行動步驟的坡道(二)坡道代表幾個可行的起點與六标准差目標互為呼應企業轉型策略改進解決問題8/27/2022100六標準差專題企業轉型可做的選擇 六标准差行動步驟將範圍限定在一到兩個核心流程同時選出策略與解決問題的專案確認核心流程與關鍵顧客情境

41、一:神奇半導體公司8/27/2022101六標準差專題策略改進可做的選擇 六标准差行動步驟確認會帶來大規模轉型挑戰的事件將範圍限定在關鍵顧客(如新市場獲利最高的買方)同時推動符合策略考慮的解決問題專案界定顧客需求衡量現有績效情境二:安全區保險公司8/27/2022102六標準差專題解決問題可做的選擇 六标准差行動步驟同時致力於核心流程與關鍵顧客的界定六标准差坡道排定改措施的優先順序並分析 執行擴充並整合六标准差系統情境三:頂峰產品公司8/27/2022103六標準差專題行動步驟與你的優劣勢(三)界定六标准差優先順序的另一個方法 -以六标准差行動步驟為基礎 -就是評估你在每個步驟的能力看清楚自己

42、最大的弱點何在 -這是你首項改造計畫要專攻之處8/27/2022104六標準差專題行動步驟優劣勢評估步驟一:對組織整合的狀況了解多少?步驟二:真的很了解我們的顧客?步驟三:能準確地依據顧客要求衡量我們的績效嗎?步驟四:有什麼重大的問題和機會值得大家注意?步驟五:現有關鍵流程的評估與管理是否已畫分好職責歸屬?8/27/2022105六標準差專題試行你的六标准差工作(四)試行是六标准差改進措施必備的一環試行能讓你降低挑戰並從中學習試行可確定六标准差對企業是否有效試行是測試全面施行狀況的最佳之道8/27/2022106六標準差專題該試行什麼(可考慮試行項目)企業領袖的傾向專案的選擇專案成員的組成小組

43、召集人的選擇衡量方法培訓設計與內容培訓的後勤支援與課程安排8/27/2022107六標準差專題試行策略的關鍵問題該如何測試計畫或步驟,以確保它有效?要衡量和關察什麼才能知道什麼措施有效?對於試行得來的知識要多久才能回應?8/27/2022108六標準差專題六标准差起始篇總結(五)規劃自己的路界定你的目標牢守可行原則採用試行策略平衡長短期的考量The End8/27/2022109六標準差專題六标准差The Six Sigma Way第八章六标准差政治協助領袖宣佈動工並主導進程指導教授:郭倉義博士m9141329蘇森弟8/27/2022110六標準差專題推行六标准差的兩個問題如何成功推出六标准差

44、措施,還能做到改進?該如何做,才能確保六标准差概念與方法能持續維持成功.高階經理人的承諾與行動8/27/2022111六標準差專題關鍵作法與楷模著眼於能成功的起步又能建構一個能延續,整合的管理系統8/27/2022112六標準差專題主導六标准差的施行(高階主管在六标准差流程初期應做功課)(一)找到強而有力的邏輯依據 為什麼公司需要六個標準差? 邏輯依據一定要具體地與公司有關 直接與公司每個人都能理解的利益8/27/2022113六標準差專題主導六标准差的施行(二)規劃並積極參與執行 高階主管群必須親主持工作的理由有三: 1主管才是必須要對外推銷,辨護理念的人 2主管當需求和知識轉變時,要能改變

45、計畫 3主管最有立場平衡與六标准差事務有關的優先事項和挑戰8/27/2022114六標準差專題主導六标准差的施行(三)營造一個願景及行銷計畫 願景:從組織高層指出最高最遠企業方向 (完全滿意顧客需求並賺大錢, 誠信經營) 行銷關鍵問題: 1. 誰是內部與外部的主要觀眾? 2. 如何介紹計畫才能確保得到正面反應? 3.訊息該如何依不同的群體而做調整? 4.使用什麼媒體和事件最適合? 5.如何應付負面的反應? 6.計畫案的用語也要使用關鍵字彙:發動,擴張,即時支援8/27/2022115六標準差專題主導六标准差的施行(四)強力推薦 高階主管帶頭指導 高階主管不斷為六标准差敲邊鼓 高階主管熱情與鼓吹

46、可振奮六标准差工作8/27/2022116六標準差專題主導六标准差的施行(五)目標明確 什麼時候可以達到一個具體可測量的結果 改進十個X,五年達到五標準差 能被理解,有挑戰性,有意義,可行性.8/27/2022117六標準差專題主導六标准差的施行(六)責任共擔 施行前便把責任畫分清楚 奇異主管的變動報酬8/27/2022118六標準差專題主導六标准差的施行 (七)衡量確實 財務專家參與協助量化的目地: 1.幫助確認成效屬實 2.增強信心8/27/2022119六標準差專題主導六标准差的施行(八)昭告成敗 持續,誠實地告知公司執行六标准差的獲利,缺失,和遭遇的挑戰,用心持續推進. 送出最及時的好

47、,壞消息資料,這種溝通模式最有效.8/27/2022120六標準差專題六标准差政治高階主管的角色The End8/27/2022121六標準差專題Chap 9培養黑帶及其他要角指導老師：郭倉義 博士研究生：張清和 2002.11.20“六标准差”8/27/2022122六標準差專題Chap 9 課題課題一：6組織的主要角色為何？課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？課題三：界定黑帶角色的考量？課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？“六标准差”8/27/2022123六標準差專題“六标准差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？1領導層或委員會3執行領袖2負責人或捍衛者5小組專案召集人7流程擁

48、有人4六标准差教練6組員六标准差組織8/27/2022124六標準差專題“六标准差”,Chap 9角色職責與任務領導層或委員會1.規劃和行銷的工作 2.設立啟動角色設施3.選定專案提撥資源 4.檢討進度提供協助5.扮演專案的負責人 6.協助量化損益影響7.評估工作強弱因素 8.全體分享作業典範9.扮演除障者的角色10.建立自己管理風格負責人或捍衛者1.設定專案的大目標 2.核准更動方向範圍3.協助專案找尋資源 4.參加領導集團會議5.協助撫平爭議重疊 6.確保結束平順交接7.運用在管理工作上課題一： 6組織的主要角色為何？8/27/2022125六標準差專題“六标准差”,Chap 9課題一：

49、6組織的主要角色為何？角色職責與任務執行領袖1.支援領導群的工作 2.確認主要角色任務3.準備執行培訓計劃 4.支援並鼓舞負責人5.記載進展及大問題 6.執行起步內部行銷六标准差教練1.與負責人領導溝通 2.設定牢靠的進度表3.處理抗拒與不合作 4.評估成效驗證成果5.處理組員歧見爭端 6.收集分析小組工作7.協助升級慶賀成功8/27/2022126六標準差專題“六标准差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？角色職責與任務小組或專案召集人1.與負責人檢討理由 2.制定章程執行計劃3.幫忙挑選小組成員 4.確認尋找資源資訊5.協助使用6s工具 6.維持完成專案進度7.支援現行流程轉換

50、8.記載成果作成告示組員1.流程衡量分析改進 2.傳播工具流程事項3.推到未來專案主力流程擁有人1.擔負跨功能的職責 2.管理提供顧客價值3.從改善小組處接手 4.全新流程的擁有人5.有時或同為負責人8/27/2022127六標準差專題“六标准差”,Chap 9流程擁有人組員小組召集人教練執行領袖負責人領導層委員會通稱角色捍衛者擁有人綠帶或組員黑帶或綠帶大黑帶或黑帶大黑帶捍衛者擁有人6s指導委員會黑帶頭銜課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？8/27/2022128六標準差專題“六标准差”,Chap 9改進小組黑帶或綠帶大黑帶負責人/捍衛者架構A改進小組綠帶或小組召集黑帶負責人/捍衛者架構B大黑帶

51、分析執行引導成功指導支援監控指引功能課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？8/27/2022129六標準差專題“六标准差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？企業流程或專案類型不同組織中黑帶角色結構不同六标准差的任務目標不同選擇的顧問公司專長不同不同企業有不同的界定，原因：8/27/2022130六標準差專題“六标准差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？選擇黑帶人員的考量：發展管理技巧好處：直接改善流程、有效選出組員缺點：脫離日常營運、起步時間延長增進技術專才好處：馬上接手專案、專業人力集中缺點：欠缺組織經驗、錯失交流機會混合模式培訓內部管理及專業群成為黑帶遴選外部人員專門培養成6s

52、打手8/27/2022131六標準差專題“六标准差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？角色釐清：負責人&召集人例如：負責人出席每一次的小組會議教練&組員例如：力爭上游的組員遇上無為而治的教練既有的組織&6s組織例如：派審計員去幫事業單位進行流程改進目標：確實把潛在的角色重疊掃除8/27/2022132六標準差專題“六标准差”,Chap 9課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？思考的關鍵問題：誰最清楚流程、誰最董得顧客？誰最清楚問題、最能取得資料？需要何種技能、該持何種觀點？哪個功能單位最直接受到衝擊？需要何種程度的管理/督導/代表？需要何種層級的技術/功能/組織？原則：組員保持彈性、避免

53、用人過多8/27/2022133六標準差專題六标准差The Six Sigma Way第十章培訓組織展開六标准差指導教授:郭倉義博士學生:m9141329蘇森弟8/27/2022134六標準差專題學習型組織組織的學習模式創新改良從他人經驗學習從自己經驗學習實驗持續改善標竿學習能力/知識取得8/27/2022135六標準差專題六标准差黑帶訓練內容黑帶專案管理增強共識和團結變革管理衡量工具技術流程分析Training8/27/2022136六標準差專題成功六标准差培訓重點實務學習實例vs實際世界知識累進培訓多樣化學習學習不只學習培訓成為常態8/27/2022137六標準差專題六标准差訓練課程訓練主

54、題關鍵內容受課對象長度介紹六标准差概念基本六标准差原則;回顧六标准差企業需求;簡短的實務操作或模擬;角色和期待的概述全部1-2天主導和負責六标准差工作領導委員會和負責人的角色要求和技能;專案選擇;檢討小組專案企業領導人執行領袖1-2天8/27/2022138六標準差專題六标准差訓練課程續訓練主題關鍵內容受課對象長度六标准差流程和領袖使用之工具扼要和變通地介紹六标准差衡量和分析流程/工具企業領袖/執行領袖3-5天主導變革設定方向;鼓勵和指引組織變遷的概念和方法企業領導人/執行領袖/教練/大黑帶/小組招集人/黑帶2-5天8/27/2022139六標準差專題六标准差訓練課程續訓練主題關鍵內容受課對象

55、長度六标准差改進的基本技能訓練流程改進;設計/再設計;以及核心衡量與改進工具小組召集人/黑帶/經理/綠帶/組員/專案負責人6-10天合力促進與小組領導術建立共識所需的技能與方法;引導討論;主持會議;控制爭議企業領導人/教練/大黑帶/小組招集人/黑帶/經理/綠帶/組員2-5天8/27/2022140六標準差專題六标准差訓練課程續訓練主題關鍵內容受課對象長度調節六标准差的衡量和分析工具應付複雜專案挑戰的技能;抽樣與資料收集;統計流程控制;統計顯著性測試;基本的實驗設計;相關與回歸教練/大黑帶小組召集人/黑帶2-6天進階六标准差工具有專門技能和工具的模組;品質功能配置;高等統計分析;高級實驗設計;田

56、口玄一法教練/大黑帶;內聘顧問因主題而異8/27/2022141六標準差專題六标准差訓練課程續訓練主題關鍵內容受課對象長度流程管理原則和工具界定核心或支援流程;確認關鍵產出;要求和衡量;監控和回應計畫流程擁有人;企業領袖;功能經理2-5天The End8/27/2022142六標準差專題Chap 11改進成功的關鍵選對六标准差專案指導老師：郭倉義 博士研究生：張清和 2002.11.27“六标准差”8/27/2022143六標準差專題Chap 11 課題課題一：專案選擇的要點為何？課題二：有效的挑選專案步驟？課題三：選擇專案時可做與不可做的事？課題四：要如何決定用哪個改進模型？“六标准差”8/

57、27/2022144六標準差專題“六标准差”,Chap 11理想的6行動步驟1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統目的：有效選對初期工作8/27/2022145六標準差專題“六标准差”,Chap11課題一：專案選擇的要點為何？ 高階主管/領導統御的訓練指出問題並不難，但挑對專案不容易要教高階主管團隊如何挑選專案推出的專案數要恰當人與組織一次只能關注限量的事情專案過多會導致分心或減弱執行力例子：奇異的錯誤經驗 每位經理人都完成一個個人的專案8/27/2022146六標準差專題“六标准差”,Chap11課題一：專案選擇的要點為何？ 設定

58、合適的專案規模通病：龐大複雜，造成受挫、不耐原則：有意義且可管理(範圍小、聚焦點)專注於效益和顧客利益初期：降低成本、提昇效率短期財務獲利不代表所有的潛在好處長期：競爭地位、市場實力、核心能力 8/27/2022147六標準差專題“六标准差”,Chap11課題一：專案選擇的要點為何？ 案例：完美通心麵條公司問題：市場佔有率下降、獲利率偏低試行策略：減少生產浪費、精簡訂單流程、加快現金運用初期：一季省下43萬美元、股價大漲15%長期：市場佔有率降到10%以下、退出市場省思：快速獲利？或長期利益？ 改進效率？或顧客忠誠？ 內外兼顧、保持平衡8/27/2022148六標準差專題“六标准差”,Chap

59、11課題二：有效的挑選專案步驟？1.正確的挑選專案來源外在：顧客心聲、市場心聲、對手競爭 來源：顧客反應、對手市場研究、業務回饋 樣本：顧客抱怨？落後對手？市場趨勢？ 最新需求？內外：行銷策略、顧客策略 樣本：策略目標？購併目標？更好的價值？內部：挫折、事件、問題及機會 來源：流程心聲、員工心聲 樣本：延遲？誤作？不良品？提案？8/27/2022149六標準差專題“六标准差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？2.符合6s改進專案的條件現況與理想績效有落差 問題與機會：痛處何在？機會何在？ 例子：新工作已推出，流程未成形不明白問題的源頭 有理論，但無法一語道破問題根源 有方案，但沒有用沒

60、有解決方案 搶救方案：爭取時間、以利嚴謹分析 8/27/2022150六標準差專題“六标准差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？案例：選擇專案的情境情境一：湯威爾銀行 情境：市中心店面不夠鄰鎮新設分行 分析：落差Y、問題根源Y、解決方案Y情境二：布溫口醫療設備公司 情境：產品量增加、交貨延期網路訂單系統 分析：落差Y、問題根源N、解決方案N/Y情境三：極致保險公司 情境：徵人激烈舉辦踏青日活動 分析：落差Y、問題根源Y、解決方案Y 別把老問題一籮筐倒進6s專案清單上8/27/2022151六標準差專題“六标准差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？3.設定挑選專案的標準成果或企業