提高领导干部执行力

1、提高领导干部执行力（1）概念释义与差不多知识介绍：什么是行政执行力？1、成也执行力，败也执行力：什么缘故提出执行力问题？ （1）败在执行力：缺乏执行力的后果故事：有一个农夫一早起来，告诉妻子讲要去耕田，当他走到田边的时候却发觉耕机没油了；原来打算赶忙去加油，突然想到家里的三四只猪还没有喂，因此转回家去；通过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，因此又走到马铃薯田去；路途中通过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上如此来来回回跑了几趟，那个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没加，猪也没喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。【感悟】没有执行力将一

2、事无成。警示我们，要防止这种农夫式的职员坏了我们的事业。缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，打算打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力（2）赢在执行力：赢的新解（危机意识、时刻观念、取财有到、平常心态） 故事：东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘着希望日方能带来让人耳目一新的治理方法。出人意外的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器没变。日方的唯一要求：把先前制定的制度坚决不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。【感悟】 有执行力就能化腐朽为奇妙。企业陷入困境，有的是决策和战略的

3、失误,但更多的企业是在执行力上出了问题。闻名治理学家德鲁克讲：确定目标不是要紧问题，如何实现目标和如何坚持执行实现打算才是决定性的问题。哈佛商学院前院长波特讲：在企业运作中，其设计只有10%的价值，决定成败的90%是执行。不仅企业如此，机关、单位也如此。拥有梦想的机构专门多，只有明白得执行的机构才能梦想成真拥有智慧的精英专门多，只有明白得执行的精英才能克敌制胜拥有团队的单位专门多，只有明白得执行的团队才能势如破竹。2、执行与执行力的界定（1）执行与执行力释义什么是执行？确实是“做”、“实施”，确实是将战略和目标付之于行动并输出结果的过程，是实现既定目标的、具体的一个治理过程。执行的一般程序：

4、决策宣传、 决策分解、执行预备、 全面实施、监督操纵 执行的过程是PDCA循环（打算、实施，检查和修正。），治理确实是打算（时刻规划、完成标准）、组织（找合适的人干活）、领导（协助、激励）和操纵。在整个过程中，职员要紧是实施，而治理者却要关注全过程，显然在执行的过程中，治理者的作用更大，对治理者的要求也更高。直接把任务简单抛给职员，因此可不能得到有效的执行。治理者必须不仅要告诉职员完成某项任务的标准和时刻，还要在执行过程中进行检查和协助，同时还必须保证有最合适的职员去完成该项任务。美国治理大师拉里博西迪和拉姆查兰在他们合著的执行如何完成任务的学问一书中告诉我们：“执行是企业领导者的工作。”不管

5、是总经理，依旧部门主管，任何一位治理者都要掌握和领会执行的学问。下级完成上级制定的目标和打算是执行；而上级要明白下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。谁是执行者？关键是领导 对执行力的错误理解：“不人没有按照自己的方法去做事”，专门多人想因此地认为执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，事实上这是一个误区。（2）什么是执行力？执行力是完成执行的能力和手段，是将战略和目标迅速转为实际行动和输出正确结果的能力。包括2层含义：对组织而言，思将组织的战略变化为现实的能力；对个人而言，是积极主动的、保质保量、按时完成工作任务的能力、执行力的3大核心流程：战略、运营、人员（）战略（执行什么？）：做正确

6、的事。战略是阻碍执行力的首要因素，在目标确定上的错误会让执行变得无所适从。 【案例】 “红高粱”与麦当劳 几年前郑州有个企业名叫“红高粱”，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打产品是河南烩面。“红高粱”的要紧目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。通过研究，“红高粱”认为麦当劳之因此能够在全球快速扩张，它的核心竞争力要紧来自于连锁的规模效应。简而言之，店开的越多越挣钞票。为了在短期内打败麦当劳，“红高粱”制定了如下的具体策略：首先，在形象上模仿麦当劳，黄的标志和红的底色；其次，采取跟随战略，哪儿有麦当劳哪儿就有“红高粱”。 结果，“红高粱”专门快失败了。“红高粱”失败的要紧缘故在于没有科学

7、地考察目标，在没有弄清晰竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，因此百战百败了。 麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。他告诉听课的学生：麦当劳是世界上最大的房地产零售商。麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡，而是来自于房地产零售。以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提早对各个地点几年后的人流量进行科学的预测。因此，正如大伙儿所见，麦当劳选择的地点一般差不多上十字路口或丁字路口。即使个不的店面开始没有处于这些位置，然而不久，通过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。这是因为麦当劳对北京的市政规划研究得专门透彻，因此才能始终占据

8、有利地势。 选择店址只是麦当劳的第一步，找好位置之后，接下来要做的确实是将这些地点长期地购买或者租赁下来，比如 20、30年。查找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年，如此的短租能够在日后依照加盟商的实际收入不断增加。仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。有些时候，麦当劳也会将自己店面位置对面的地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。如此能够形成专门好的规模，使人流量大大增加。 从麦当劳和“红高粱”的经营策略能够看出，赢利目标的确定是何等重要！企业的目标一定要专门准确，否则就

9、会既白费成本又遭遇失败。 战略治理的三个差不多底线：要考虑往那个方向走？要考虑用什么样的人？要考虑如何凝聚这帮人？（）运营（如何执行？）：把事做正确。提高运营效率的差不多法则:把复杂的过程简单化 。把简单化的东西量化。把量化的因素流程化。把流程化的因素框架化（）人员（谁来执行？）： 用正确的人。一个人要提高他的工作效率，应当把自己手头上的工作分成四种，既重要又紧急的工作要先做；接下来做重要但不紧急的工作，假如还有时刻能够做做不重要不紧急的工作。假如一位职员每天都在做不重要又不紧急的工作、那个人应当将他赶出团队，因为他是一个可有可无的人。你不能那种专业技能不能胜任自己工作的人。三国演义中，诸葛亮

10、在那个方面有一个教训。九十五回写到司马懿引二十万大军出关进犯，诸葛亮料到他必取街亭，断蜀咽喉之路。尽管诸葛亮制定了周密正确的作战打算，但是他轻信马谡的主动请战，派了一个没有执行能力的人去执行一项重大战略，结果注定是惨败。同理，一个单位用人，若差不多上像马谡这种言过事实上、纸上谈兵，再好的战略打算都必将付诸东流。 、执行力的两个层次：个人执行力；组织执行力（）个人执行力：整体上表现组织成员为“执行并完成任务”的能力。包括：战略分解力、时刻规划力、标准设定力、岗位行动力、过程操纵力与结果评估力六种职业执行技能。组织执行力：整体上体现为组织执行并实现组织既定战略目标的能力。 组织执行力构成三要素：流

11、程（组织运作流程，包括治理流程和业务流程）、技能（组织成员的职业执行技能）和意愿（组织职职员作的主动性和热情）。 （）对组织执行力的差不多认识组织执行力： 第一：组织执行力不等于组织内个人执行力的累加，它可能小于或大于个人执行力的累加。 第二：流程、技能和意愿是组织的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，组织的执行力就越强；相反，假如三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使专门长也产生不了效用，整体执行力也就下降。、阻碍组织执行力的个人因素个人执行力弱或低表现为两种态势：一是能力弱。缺乏相应的知识和技能。二是动机（意愿）不强。具体包括：低；懒；散；满；难；浮躁；张扬；随波逐流、阻碍组

12、织执行力的组织因素1、体制因素第一，组织结构体制(权力的划分)不合理。导致：组织臃肿，职责不清，相互扯皮； 责任单位、责任人不明确；权力部门化、部门利益化。第二，决策体制不科学。导致：决策目标空洞，不具有操作性，或者不确定。 “盲人骑瞎马，夜半临深池”,“南辕北辙”。【认识：战略规划（计谋）与执行有着完全不同的逻辑起点； “理想主义者制定法律，而现实主义者去执行它们。” (Robert Stevens) (Rosemary Stevens)。执行本身确实是战略，战略本身确实是执行。】第三，信息体制不健全。导致：信息沟通渠道不畅通，信息失真；下行沟通不畅责任在高层； 上行沟通不畅责任在于“逐级反

13、映”的沟通体制。没有建立“环形反馈”机制。第四，培训体制不完善： 培训跟不上、不重视；培训的投入越大，组织收益越大； 培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固，我们只停留在第一步； 治理学院培养了一大堆thinkers，而没能培训doers。2、制度因素第一，标准不统一。 职员困惑，不知执行哪个标准，导致奖惩制度虚设， 滥竽充数、蒙混过关。第二，奖惩不分明。 制度本身不合理； 制度缺少针对性和可行性； 不能领先垂范； 没有常抓不懈。3、治理因素。第一，组织和人员不到位。人、财、物、机构、制度章程等执行资源缺乏；没有合适人； 职员的“隐性不作为”。3、治理因素第二，轻重不分、主次不分。对20/80

14、原则不重视；没有条理。第三，团队不合作。 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”；上下不能同欲，没有“令素行者，与众相得也 ”。4、领导因素第一，指令不明确。指令不明确是高层的责任；如何坚持“原则性与制造性的统一”是组织执行力的关键，“形散”与“神似”的统一。第二，跟踪不到位、反馈不及时。不能“只要结果，不看过程”；“信任当然好，监控更重要”。（列宁名言）第三，领导风格。 “一个机构是一个人被拉长的身影” （沃尔多埃默森 ）；大事与小事并没有什么明确的界限（杰克韦尔奇 ） ； 有能力和有经验的治理人员的供应速度远比不上公共政策中已出现问题数量的增长（詹姆斯威尔逊 ）。第四，领导团队

15、建设。 多头领导必定多头指挥、多重标准；“一山二虎”，“一天二日” ； “策略上的巨人，执行上的小人”；一个再完美的策略也会死在没有执行力的治理者手中。我们什么缘故缺乏执行力？执行难的根源与执行中常犯的错误（一）传统文化的阻碍1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二；而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化治理传统，而现代企业治理讲究“大道有术”量化治理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。（二）拒绝承

16、担个人责任最严峻的错误：拒绝承担个人责任。有效的治理者，会为情况的结果，负起责任。在上司面前讲下属的不对、推卸责任。中国人不太负责任。我先从大讲起，没有形成这种氛围。今天在中国开会都不负责任，都不情愿认错。从小讲：家庭教育方式不对。认错是一种文化、一种氛围了。【小孩碰到了打桌子：我没有错，天底下人对不起我，我撞到桌子是桌子不对，我摔跤是地有问题】。一个美国小孩骑着他的小单车闯了红灯，警察叔叔给他照开一个罚单。 中国干部有个最大的毛病，确实是太喜爱辩解。外资老总的痛苦：我最痛苦的事实上不是接待客人，而是跟你们中国人开会。我每次跟我的手下开会，他们永久都在那儿不停地辩解。我从来没有听过一个人起来认

17、错，或者是努力地去表现、去想方法。任何情况他们都有道理，永久都在辩解。【错了要承认】我们能够谅解任何错误，但我不喜爱辩解。“我以为她可不能掉下来，”错了确实是错了嘛，你应该跟我讲，对不起，我忘了惯性定理。”错了就讲：对不起，我错了。什么缘故要辩解呢？凡是讲“我以为”，确实是在辩解。尽量克制我自己，不讲这三个字，我相信大伙儿会少犯专门多错。中国人都喜爱观看不人，不喜爱研究自己；拿着国家的钞票，用了国家的名位，做了国家的事，然后开始讲我的单位不行、我的人手不行，是哪里好干不行干，是你自己没有去检讨！以色列和宁夏一样，那么我请教你我们共和国和我们中华民族面对犹太人有什么埋怨？碰到以色列有什么资格在以

18、色列面前诉苦？、担责意识缺位导致执行力刚而不柔 职员在组织战略、决策、打算、制度执行中首先考虑的是个人利益得失，趋利弊害合于利而动背于利而止，患得患失瞻前顾后。人们对失败、错误讳莫如深不惊奇，面对失败意味着承担责任、同意处罚并受到群体鄙视，多一份工作多一份责任、多一份失败出错的概率、添一份受罚的可能。在此心理作用下，承担责任意识缺位。担责意识缺位，职员在工作中表现为循规蹈矩、按部就班不、越雷池一步，执行显得机械、呆板、僵化。职员将份内份外分得专门清晰，只管服从、只管过程，结果、目标是领导和上司的；过程与结果泾渭分明，各司其职各尽其责，看似是一种高效的执行，实则不然！这只是一种轰轰烈烈的执行形式

19、，职员用行动告诉领导“这是照着您的吩咐执行，达不到目标可不干我的事”。过程与结果在职员心目发生了本末倒置的变化：过程只只是是达到结果的一种手段，结果才是目的，一旦过程成了目的，执行变成了为执行而执行。对如何因时、因地、因势制造性地执行上司决策，以及对执行节奏的把握以便有效促进组织目标实现不屑一顾。 、尽责意识缺位导致执行力柔而不刚 传统的成败观驱使人们崇尚成功畏惧失败，千方百计远离失败，只要有一套完善的制度刚性约束，人们就会怕触犯制度受罚而尽心尽责，这种推断从理论上讲大概无懈可击，那么，古往今来“令而不行，禁而不止”的缘故是什么？司机怕不怕闯红灯而受罚，因此怕，什么缘故有的司机还要闯红灯？畏惧

20、催生不出尽责意识，制度只能禁恶（有时也禁不了恶，老子认为制定的法令过于严细严厉盗贼反而增多）而不能劝善，制度往往标志着人们行为的最低标准。尽责意识缺位不是制度约束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一个缺乏认同制度、遵循制度的文化环境中，制度成为追求个人成功的枷锁、谋求个人利益的障碍。假如人们不以为违法为羞为耻，反而以违法为荣为耀、为有利可图，人人都会跃跃欲试进而铤而走险，所谓富贵险中求。缺乏制度文化的制度尽管严细繁琐，在编织刚性约束网的同时，也造就了冒险家的乐园。利之所趋一叶障目、不见泰山，食言而肥、损人利己、因私废公见怪不怪，赌徒看不见给他人、组织带来的危害。制度目的缺位。制度是助与组

21、织稳定的工具，是约束组织内成员行为以有效实现组织目标、猎取组织整体利益的必要手段，它在确保职员行为可靠性的同时在职员心理上易于造成本末倒置的错觉，制度约束是目的，组织目标、利益无关紧要。实际中大多职员所关注的是眼前利益、个人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工钞票少挨罚是再也现实只是的利益，至于“十羊”企业的目标是老总的目标、利益，因而职员在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的诱惑，而是猎取“一兔”的制度束缚。执行制度、遵循制度是实现企业战略的必要一环，企业决策层清晰，真理有时掌握在少数人手中，但怎么讲要通过80%的职员去实践，试想失去了目标利益的支撑，还能催生出实践真理人员的

22、尽责意识吗？ （三）未能启发工作人员领导的种境地与三只鸟的故事。厉害的领导是不打手机的，也不带手机。手机是个工具，结果用的过度频繁，反而给人一种感受，你一离开办公室就不得了，事实上事实上不是如此。“有了制度和文化，组织不一定要靠强人。我们一天到晚强调的差不多上人。全中国也没有几个人明白柯达的总经理是谁，然而全中国在用柯达胶卷，因此他们的总经理死不死在上海，一点都不重要。重要的是柯达胶卷的制度和文化专门厉害。麦当劳、沃尔玛、可口可乐、百事可乐的制度和文化专门厉害，他们是强大在这些地点，不是强大在他们的总经理。中国的领导是全世界最累的，“一把抓”，结果抓到最后，累个半死！外企的老外呀，总经理，你注

23、意一下，中午他们就走了，因此他们下午就去打高尔夫球，人家也是大公司，差不多上他们完全靠制度都规范去运作。领导常常犯一个毛病，认为没有我不行，需要感受处处少不了他们；一方面自己过度揽权，再方面没人教育训练。揽权，放权授权不够。结果一揽权就产生了一个名词-请示！各位，天底下没有这么无聊的手下，你的手下不可能是如此子的，是因为你揽权！ 因此领导以身作责是应当的，精神可嘉，一肩挑起的强式治理不值得推崇。领导在那边一直加班，快下班了，灯在那儿亮着，在一直加班，不处的人没声音，现在下班了到不处看看，都没人了，走出去一看，人都走光了；总经理加班，副总经理加班，其他的KTV唱歌。职员在场唱改日会更好，总经理加

24、班，不合逻辑呀。未能自己训练职员，提升他们的绩效。训练是：随时随地，随人随事的教育。任何时刻任何地点、任何人和任何情况都要教育，那个就叫做教育训练。日本主管交接有几个规定：1、前面那个一定要留下背忘录（包括经验、学习、体会、困难），象一本书一样，给后面那个看，因为交接事实上也是交接经验，从上任那天就要预备今后要写这东西；而且交接是有交叠期的，不是一个走一个来，像刀切豆腐一样，必须一起干1个月或2个月。我们要做两件情况，第一，我希望能够做一个制度出来，建立接班人制度；第二，任何意外、死亡、退休都不要动摇，任何部门都可不能因为缺了谁不行。（四）只重结果，忽视思想专门多领导管喜爱讲一句话：“你不要告

25、诉我过程，我没兴趣，我只要结果！”假如是我，一句话就顶上去“领导，我确实是因为没有那种思想，因此可不能有那种结果。”因此各位不要常常讲这句话。成功者与不成功者之间的差不，就在于前者已进展出良好的做事适应。思想在启发，不在教条。我经常跟我的小孩和我的学生讲，伟人传记不要常常读，中国人这么多人在读毛泽东传，有几个像毛泽东？因为学不到他的思想。启发和训练干部最重要的确实是改造他们的思想，思想没有改造过来专门难教育，什么要求都没用，差不多上条条框框的摆在那儿，因为思想没有方法去启发。方法触动行为适应（五）在单位内部形成对立中国有句谚语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。 英国人是如此念的

26、：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。【接电话都讲话的方法能看出来】第一个，“他不在”。你应该讲：“对不起，他不在，然而他的包还在，以我对他的了解，30分钟之内一定出现，32分钟后请你打来，假如他没到，我负责替你追踪他的下落。”人不在，你要告诉对方如何找到他；第二个，“我不明白”。你不可能明白每一样情况，我能够谅解，然而你不明白，你可不能够告诉我谁明白呢？第三个，“这不归我管。德国人一讲话，时刻、地点、数量都量化的特不明确。单位内部分你我，“你们、他们”会造成疏离感，破坏团结。（六）缺乏一视同仁的治理方式低度开发国家重关系轻规则、不能一视同仁！一个国家假如到达一个高度开发，人民的教育到

27、达一个成熟的地步，政府只要随便公布一个法令。大概人民就会遵守。那个叫做人民差不多素养到了那个地步。们中国是中度开发国家。这上面有两个指标。一个面的是直线。上面写的是法律制度跟规章。一个画的是虚线，上面写的是人际关系，确实是人情面子。中国人是一个专门强调人际关系的民族。中国是一个特不重视人情和面子的民族。日本人下班喝酒。美国人下班也喝酒，德国，英国差不多上喝酒的。我们不但喝酒，还划拳，对不对，什么衰心寿呀，日福财呀，喝完了什么都没有了。那是搞什么，搞人际关系，搞派系，搞门路，结党营私。假如管人确实要靠喝酒。那还要什么法律呢。因此一天到晚差不多上靠人际关系来垄络。这就证明我们是一个中度开发的状态。

28、我从来不反对人际关系。因为是人都有人际关系。美国，欧洲都有，问题是第二句话，不要拿那个人际关系冲垮那个法律制度第一是法律，第二是道理，第三是人情。洋人不同的方法。他们把人际关系不是不讲，而是尽量的低调和淡化。而不愿让他冲击法律。在中国社会里面，人际关系是特不重要的。伟大的张锐敏，总结讲了这么一句话，在中国做生意，第一要关系，第二要关系，第三依旧要关系。（七）组织缺乏游戏规则，整天要应付“突发事件”天天救火，这表明那个单位没有游戏规则，一定没有规范。第一个危机：高级主管每天在忙着开会，一天到晚差不多上开会，太多会议没有行动。第二个危机：关于一切危机反应迟钝，总认为没有关系。最要命的是第三个危机：

29、不记得短中长期目标。目标确实是框架，看起来牧场的栅栏一样，目标确实是原则、是方向。“亚斯兰现象” 今天我们养动物都明白那个道理，如何我们养人不明白那个道理。围栏也那确实是框架。那么人力资源、财务、审计、监察都有自己的框架，都通通在那个大框架里面，每个人都把框架做的专门明确。以后就不要天天扮演救火队，大伙儿都把游戏规则做的专门好。权力义务分配的专门清晰，以后出了事就立即追究。我提醒大伙儿，在中国的企业里面，因为框架不明确是没有人敢行使权力，是没有人敢冒犯领导的。框架一旦不明确，没有情愿负责，负责有什么好处？有奖金依旧升官?搞不行惹一身苦恼，谁要负责？【日本有几个动作让我叹为观止，它们做事差不多上

30、有专门好的目标，都有规范。炮筒设计、煤炭储备、绿色储备。这就叫做短中长期目标，它们规范专门明确。】（八）不当领导，只做哥们儿“先做人，后做事。”被曲解。这也是中央领导的一句话，但是我们又把那个“人”解释错了。那个“人”也有两个解释，正确跟错误的解释。我们通通把那个“人”解释成人情，解释成面子，解释成人际关系。天天在那儿搞人情、搞面子、搞关系。搞关系、搞面子跟搞人情本身并不是一个错误，我再强调这一点。问题在这种东西之下就没有法律那个规则。中央领导所讲的“先做人”不是那个意思，中央领导所讲的“人”是团队协作。你先给一个肩膀，他改日立即踩到你的头上。做主管要像个主管，要有主管的威严。假如你在部下的面

31、前不像模样，一天到晚难兄难弟、哥们。那你专门快就坏了那个规矩，那个单位就变成没有伦理，就专门难带。天威难测，一个领导，要藏得住心思，喜怒不行于色。在职员面前行动不慎重，确实是不尊重他们，也作践自己。跟手下在一起确实是专业，确实是公事。领导确实是领导，不要一天到晚把职员的私事跟你的公司混为一谈。做一个领导，不要角落讲话；不要把人带到后面；不要站在树底切切私语；不要在隐蔽的地点；不要关门；不要掩口；不要小声讲话；不要去搂人家的腰；不要攀人家的肩；这些都叫做规矩。那么人家就特不尊重你，你就会像个领导。你一难兄、难弟不当老总只做哥们，那个规矩专门快就散漫了。（九）不关注细节，未设定标准、细节决定成败：

32、一马失社稷铁钉缺， 马蹄裂；马蹄裂， 战马蹶；战马蹶， 骑士跌；骑士跌， 军团削；军团削， 战事折；战事折， 帝国灭。缺了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，失去一匹战马；失去一匹战马，损了一位骑兵；损了一位骑兵，丢了一次战斗；丢了一次战斗，输掉一场战役；输掉一场战役，毁了一个王朝。【一个真实的故事。】在十五世纪的英国，国王理查三世与亨利伯爵为了争夺英王的权杖而相互厮杀。1485年冬季，双方立即展开决战。决战开始的前一天，国王的御用马夫牵着国王最钟爱的战马来到了铁匠铺里，要求铁匠为这匹屡建奇功的战马钉上马掌。铁匠为国王的御用战马钉完了三个马掌，却发觉钉马掌的钉子不够了。在马夫的不断督促下，铁

33、匠牵强钉上了第四个马掌，然而却少钉了一个钉子。这匹战马就如此带着一个缺少了钉子的马掌离开铁匠铺，载着国王冲上了战场。最后，在那场闻名的波斯沃斯战役中，国王在骑着战马冲锋的时候，没有钉牢的马掌突然掉落，战马随即翻倒，国王滚下马鞍被敌方士兵活活擒住，失去主帅的军队溃不成军，这场战役以国王的完全失败而告终。一个庞大的王朝，就如此被一个铁钉毁掉了。莎士比亚后来感叹道：“马，马，一马失社稷！”为历史留下了沉重的叹息。 通过如此一场战役，英国人留下了一段警示后人的民谣。我们的祖先早已留下了诸如“九层之台，起于垒土，千里之堤，溃于蚁穴”，“一着不慎，满盘皆输”如此的箴言。、标准决定品质完善的公司一定会有制定

34、的政策、一套流程、有一套治理方法，而且一坚持还要求得特不明确。本书是蓝皮书叫做，我们叫它标准作业程序，也能够叫标准作业规范。从每个部门开始写起，然后汇总，到打算，那个打算以后再通过总经理和副总经理的监核，它就变成一个作业范本。然后每一年到了年底重新修订一次，因为任何东西差不多上要修订的，有编过如此的红皮书让大伙儿参考吗？这是个专门重要的作战纲领，那个打算部应该负起责任，对总经理负起责任，作出作战纲领，但要通过总经理的批准，那个作战纲领一下去，就变成打仗的打算，结果通通差不多上每个支公司自己打仗，那么运气好点的，就打得专门顺利；运气不行的，就满头疱，如此打仗是不行的，因此打战要有个大的纲领。“标

35、准”是一种誓约、一种品质要求。“微笑是我们的责任”，请问什么缘故没笑，那个不叫做，这种流程没有细节量化。什么缘故不笑”，“我笑了”，“还讲，没笑”，“我笑了”，“我看你没笑”，“我笑了，”请问谁错了，林经理错了，因为笑有专门多种，大笑、小笑、浅笑、贼笑、窃笑、阴笑，差不多上笑，你没有讲清晰是如何笑，对不对。沃尔玛就不一样，全世界强里面的第一名，美国沃尔玛，年收入亿美元，用人民币来算已超过兆，各位那个公司做情况就全然不一样，他们写的完全不同“面对顾客要常露微笑，露出八颗牙”，如何样，露出八颗牙，规范，这确实是规范，沃尔玛训练他的职员，排成一条线，对这一个大玻璃，主管讲“笑”，一咧嘴一律八颗牙。家

36、都忘了四个字“细节量化”。我们那个民族是不是做情况从小就太缺少细节量化的概念，我们这整个国家做情况确实是无所谓，整个人民都养成那个适应，还能够，马马虎虎，讲得去，还能够，总是每天活在这种气氛里面，因此始终不重视那个细节量化。卷宗差不多上我规定的做成颜色治理，我们公司卷宗有个封套，我们公司的封套假如是红色的就表示24小时之内一定要批，假如是蓝色的表示48小时之内一定要批，假如是绿色的代表72小时之内一定要批，其他是的黄色的，因此我们公司的公文一看封面的颜色就明白那个公文一定要批出去，这是我规定的，只有如此子才能够加速我们公文的流程。这确实是我把颜色用在我们公司的文件上面，如此子就代表一个颜色的概

37、念，什么东西差不多上能够用脑筋去想，你确实有心要做到细节量化，连颜色差不多上一个工具。【最好把标准先做出来。追求“标准”最后变成一种原动力。全世界每个人差不多上喜爱蹲在那个有标准、有尊严的企业，外国人在培训，他们强调细节量化。中国人确实是客气、礼貌，然而不够细节，对小地点一直不规范，】（十）错误的人力资源有一个词叫做错误的人力资源，英文的意思是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，确实是把一个不应该摆的人的摆在一个不应该摆的位置的上。纪律跟人缘撞击起来、法律跟人际关系撞击起来、规章跟面子撞击起来，你觉得那个会赢？、眼中只有超级巨星大部分赚钞票的公司都靠中等资质的一群人，外加少数超级明星。每个公司

38、都有个把好手，然而一个公司的成就绝对不是那个把好手单独的功劳，因此专门多主管容易犯那个毛病，叫做眼中只有超级巨星，以一个强大的人保团队，通通都要合格，不是光靠那几个明星。因为庄子有一句名言：快马先死，宝刀先钝，良木先伐，因此马总是一匹快马。这确实是两个教训：第一个我们眼中不要只要超级明生；第二个确实是有了也不要折腾他，对大伙儿有欠公平，对他也不公平。一个国家的强大差不多上基座是庞大的文官体系，而不是上面那一小撮领导人，最重要的命脉是中间一个中层治理者。核心团队稳定了，那个基座就强大了。这确实是金字塔的原理。什么缘故现在专门多情况是由中央领导讲了才能够得到贯彻，非要中央发了话才能得到解决，这叫做

39、“贯彻危机”。那么多东西差不多上贯彻不下去，非要中央发了话才能够贯彻，那个话真好，什么东西都贯彻不下去，确实是一天到晚眼中只有超级明星，那95%的庸才是没方法贯彻的，中央对地点、对省级，对领导，对干部的命令是没方法贯彻的，每天都在哪混生活，这确实是贯彻危机。由于太迷信于明星，看起来总认为出几个明星就会把情况解决一样，事实上那个是错的。用人从来不问他的学历，什么博士、硕士，我可不能把他当作重要的考量，我重视的是他的工作能力，因为能力是训练出来的，培养出来的，不是挖一两个明星就能够解决的在我的眼中没有明星，我从来不用猎头公司，确实是猎来的，也会被猎走，用钞票吊过来的，也会被钞票吊走。你确实是用下你

40、的心，好好的培养你那个人95%的一般人，那他们变成合格，就如此子把人保给做起来了。职员是组织最大的资产，执行确实是将人力资产负债转化为赢利。优秀的执行人才是免费的，平凡的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被白费了。、纵容能力不足的人能力不足不是你的错，但前面那两个字是你的错，叫做纵容，你不要纵容。要当一个治理者，不是来那个地点竞赛，谁最受欢迎，他们都喜爱我，事实上那个话当中隐含着一个意思讲治理不重要，人家喜爱你专门重要，那么这就失去了治理的意义，留住拒绝学习的人，对团体有欠公平；学历看成敲门砖、过门槛，然而永久不要用学历去用一个人去发挥他的工作能力，因为学历不

41、等于能力。学历够用就能够了。怕不人超越自己，只好相互包庇。不要在办公寻求爱，不要以为老好人能够面对问题，让他自动消逝。如何提高执行力？（一）执行力提升的差不多常识：、提高组织执行力是个系统工程，需要从诸多方面入手；、提高组织执行力也是个漫长过程，不要想象一蹴而就；、提高组织执行力是领导者（治理者）的责任：自己首先要有执行力，还要培养职员的执行力。 、做到执行三化，现三个和尚就能有水吃流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）执行确实是有水吃“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。 HOW如何挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪里挑

42、？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核？（二）领导干部的个人执行力修炼：执行型领导的打造、坚持狼性领导原则-阿奎利斯.爱克斯狼是陆地上动物食物链最高终结者：1. 狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀；、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面；3. 狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。 忍辱负重。狼可不能为了所谓的尊严，在自己微小时攻击比自己强大的东西。 领导者必须明白得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。整体至上。在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎平常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。 当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个

43、整体，尽管每种声音都各有不同，但我们是一个整体，因此最好不要惹我们。” 领导者最大的使命确实是使职员听到组织强大的声音中也有自己的那一份自知之明：狼也专门想当兽王，但狼明白自己是狼不是老虎。因此狼选择了草原。 领导者明白得专注于一点，能够使自己成为这一领域的老虎。顺水行舟。狼明白如何用最小的代价，换取最大的回报。血浓于水。狼尽管通常独自活动，但你可不能发觉有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。 领导者明白得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。利益第一。狼也专门想当一个善良的动物，但狼和明白自己的胃只

44、能消化肉，因此狼唯一能做的只有干洁净净的吃掉每次猎物。 大富人家通常都出不了才子，伟大的旗帜下往往是平凡的职员！领导者明白得所谓职业化，确实是利益背后的原则高于一切，法不容情。知己知彼。狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而可不能轻视它，因此狼一生的攻击专门少失误。 领导者明白胜利并不是讲明自己强大，而是讲明自己比对手用心原则至上：狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼明白，假如当不成狼，就只能当羊了。 领导者绝不把精力放在落后的职员身上，而是把精力放在表现不错的职员身上。团队精神宽敞无垠的旷野上，一群狼踏着积雪查找猎物。他们最常用的一种行进的方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼

45、的体力消耗最大，作为开路先锋，他在松软的雪地上领先冲开一条小路，以便让后边的狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。如此它就能够跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。领导者明白得通过尊重、鼓舞其他成员表现自我，整个集体定会变的强大而令人敬畏。持续基因：公狼会在母狼怀孕后，一直爱护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平 领导者明白得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。、强化治理沟通中促进执行力【沟通故事】洛克菲勒的女婿、世界银行的行长、老头的儿子。尽管那个故事不尽真实，存在许多令人疑窦之处，但它在一定程度上体现了沟通的力量。【点评】沟通时，信心特不重要，只有内

46、心认定了这件对双方都有好处，才能获得对方的配合，取得沟通的成功。而且认定了这一点后，还要不屈不挠、不怕拒绝，直到胜利。沟通重要：杰克韦尔奇：组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调，你必须把这些门和墙拆除。 美国商界的领导能力调查结果显示：治理者的时刻平均有75%花在处理人际关系上”！ 哈佛大学调查显示：500名被解职职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。沟通的定义及过程：两个或者两个以上的人，通过某种途径，达致对某特定信息的相同理解的过程。行动同意领悟接收接收者信息传送化成表达方式产生意念内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作

47、用个性，冲突（1）遵循组织内有效沟通的差不多原则第一、与上级沟通：支持、服从第二、与同级沟通：尊重、合作第三、与下级沟通：关怀、指导假如你是对的，就要试着和气地、技巧地让对方同意你；假如你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有味得多。（2）注意沟通的技巧不愿讲理是固执；可不能讲理是傻瓜；不敢讲理是奴隶。德拉蒙德第一，注意3大问题：让对方听得到里面去：注意时机、场合、氛围；让对方听的乐意：忠言顺耳有利于行。如何样所对方喜爱听、如何使对方情绪放松、哪部分比较容易同意；让对方听的合理：先所对方有利的、再讲彼此互惠的、最后指出一些要求。【关注听比讲更重要：只耳朵、一张嘴，是因为需要听的比

48、需要讲的多一倍。】第二，向鬼谷子学习：第三，注意讲话的温度第四，走出“忠言逆耳有利于行”的误区、搞好责任治理治理（）没有责任感，就没有执行力 nDobN1OV; 。【案例】80年后的一封信。武汉市鄱阳街有一座1917年修建的6层洋楼，名叫“景明楼”的楼宇在度过80个春秋后的一天，该楼的设计者英国一家设计事物所远隔万里来信一封，告知：景明楼为本所1917年设计，使用期限80年，现已超期服役，敬请业主注意。 【点评】从那个故事中体会到，执行力也是一种责任，一种对服务对象的负责和对单位的责任。【现代集团职员的责任意识】qmvtQR4( .yKGT 责任可不能因为职位渺小而变得无足轻重，更可不能因为受

49、到权力的干扰而隐藏起来。缺乏责任感，是因为如此一种思想在作祟：负责是有权力的人的情况，我只是一个小兵，责任与我何干？这种观点是大错特错、极为害人的。不同的职位有不同的职责，从来就没有一种职位不需要负责，即使职位再渺小、工作再平凡，也伴有不可推卸的责任。（）充分授权，并使其对后果负责。每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有执行在治理层面上都能够总结为一点：责权利的对等。什么缘故经理们总是没有时刻，而他们的下属却总是没有工作？【案例：谁是上级？】让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看.

50、”经理讲，“专门快乐你能提出那个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。他们两个人碰面之前：猴子“在是背上？”为了确保经理可不能不记得这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢迎地询问道：“如何样了？”（这叫监督）你希望下属采取哪一种行动？职员在处理他与上司关系时的5级主动性：等着被叫去做问应该做什么提出建议，然后采取最终行动采取行动，但立即提出建议自己行动，然后按程序汇报授权而不能“一竿到底”， 用分权促进执行力所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！什么是授权？治理者能通过有打算及适当的授权，给予下属发挥才能和学习的机会，同时让自己有更多时

51、刻处理更重要的工作。授权是通过授予下属责任、权力和义务而完成任务和达到组织目标。其作用除可给予治理者更多时刻去处理重要的治理问题外，亦可作为培训及激励下属的方法。授权的程度：你告诉我情况，我来决策；你告诉我建议我来选择；你告诉我你希望如何做，我随后再告诉你如何做；你能够去做，然而你要给我明白你如何做，要与我有联系。治理者的工作的五类与授权必须由你去处理应当由你处理，但其它人可协助能够由你处理，亦可由其它人去做应由其它人处理，但有需要时你可提出协助应由下属去处理逆授权的幸免 应提防获授权的下属处理某些问题后，不肯承担责任，不管大小情况，总向上司请示，最终依旧把问题逆流回到上司那儿，由上司处理，这

52、是所谓逆授权。为了幸免逆授权，应明确界定什么问题授予职员处理，下属同意了任务，就应对此负责 应坚持下属每次提出问题时，须预先想好答案和建议，与上司讨论，而不是等待上司代为解决问题让授权人对后果负责 毋须监督过紧，下属应有自主权，自己作决策 应有妥善的审查制度，评核工作成果，并给予回馈授权要一致： 不应只将无聊和厌恶的工作授权给下属，把最好的留给自己授权必须有打算和受操纵做好授权后的检查与指导：人们可不能做你希望的事，人们只会做你检查的事。明确问题： “我想和你谈一下-问题，因为”询问职员的方法： “请向我解释一下这是如何回事。”征询职员的改进意见： “将如何改进？”；“还能做什么？”讨论出一个

53、改进打算，并把它写下来。 “那么，我们如何改进”接着对成效的考查、打造自己的“权威执行链” （）做魅力型领导：领导权力的强弱与领导水平的区分做好表率，身先士卒：当突发时刻发生时，最高领导人的参与和关注是至关重要的。领导人能够进行一些特不规决策，把损失降到最小，使障碍得以在最短的时刻内排除，确保执行工作的顺利进行。（）做专家型领导：培养复合能力，提升执行素养、养成良好的执行适应：优秀事实上是一种适应出众不是一种例外，而是一种无所不在的状态。【科林 鲍威尔。】（）自动自发：行动比行动更重要。（）做事到位：不当“差不多先生”。胡适：你明白中国最有名的人是谁？提起此人可谓无人不知，他姓差，名不多，是各

54、省各县各村人氏。你一定见过他，也一定听不人谈起过他。差不多先生的名字天天挂在大伙儿的口头上，因为他是全国人的代表。因此大伙儿给他取个死后的法号圆通大师。第三、事事有回复 。沃尔玛的日落原则不管是楼下打来的电话，依旧其它地点的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。（）二八法则与高效工作的艺术20/80法则与工作安排： 所有工作中20%将做出了80%的贡献。这20%的工作能够讲确实是重要的工作。你把这20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。因此你应先把这20%的

55、重要工作先完成。做好工作分类，学会时刻治理。大部分人的适应是依照紧急性来确定工作的优先顺序： 比如讲：必须今天做好的,应该在今天做好的,应该在某个时刻做好的，然而还不急。 “你是如何做的哪？” 小张回答：“我看起来也是如此做的。” 事实上，应该依照工作的重要性来定优先顺序，以紧急性作为次重要的考虑因素。 先做 ：A、重要且紧急的工作 再做： B、重要但不紧急的工作 少做： C、紧急但不重要的工作 不做： D、既不紧急也不重要的工作 杜绝： E、白费时刻的工作 一定要把A、B的事先干好，再干其他事，时刻不够，即使其他事干不完也是能够的。（）领导人身先士卒、领先垂范第一，领导者必须全身心投入到公司

56、的日常运营中对关键的细节给予足够的关注和重视。注具体问题并不等于微观治理，关注具体问题就要求领导者全身心地投入到企业日常运营中去。只有踏踏实实的去关注企业的日常运营，领导者才能更立即人自己的企业，才能制定出更加适合自己企业的战略。做一个对业务高度参与的领导者。成功的经理和不成功的经理之间的一个重要差不确实是他们对业务的参与程度。第二，执行型领导必须了解自己的单位和职员 搭建与职员沟通的桥梁 多提问、多倾听 放开大门，畅所欲言 鼓舞全方位公开交流 执行型领导要把握全部事实，就要放开大门，让下属畅所欲言，把想讲的话讲出来，如此既能够了解到许多情况的真相，还能及时发觉并妥善业中存在的问题。执行型领导

57、要真正了解单位、了解职员，就要深入到组织、职员当中去。第三，用咨商提升执行：关注职员的信念、情绪和特质（二）提升团队执行力的方法与艺术1、战略决策是打造高效执行力的前提当方向错的话，那执行力越好，死的就越快！明确自己在战略决策中的职责：高层应该做正确的事，中层应该把事做正确，基层应该正确的做事。（2）树立明确的目标，确定执行力的方向。 【互动1：折纸】有如此一个游戏。主持人随意叫上几个人，分不给他们每人一张纸，并要求他们在互不干扰的情况下听主持人的口令。主持人要求参与者将手中的纸对折再对折，然后裁下一个角，再面对观众展开手中的纸。结果，大伙儿看到的是形状各异的纸张。在我们的治理中，也常常会遇到

58、如此一个问题：在企业中领导所想的和职员所想的，往往不能得到有效地统一。上述游戏中，我们看到：所有的游戏参与者都不折不扣地按照主持人的要求做了，但结果却不一样。什么缘故呢？难道是参与者的智力或者是素养差异造成的？显然不是。是因为关于同一个指令，每个人的理解不一样。我们不妨接着那个游戏，让主持人告诉参与者，在折叠后的折痕处裁下一个角。会是什么结果呢？大伙儿应该看到的是大小不一、面积不等的方孔。这时候，结果仍然不一样。问题出在哪儿呢？显然是指令导致的，尽管所有的人都按指令完成了任务。 我们不妨再把那个游戏接着下去，让主持人告诉参与者，他们必须在这张长方形的纸的正中间，裁出一个边长为1公分的正方形，且

59、四边与纸的四边平行。会是什么结果呢？结果确信是差不多一致，误差最小。在那个地点，。清晰的指令让执行者无法产生误会。【互动2：竞赛题】把一项战略必须能精简到一页纸上： 过长的战略只会阻碍有效执行，过于长的战略规划关于企业的进展没有任何意义。在制定战略时必须先确定要素：什么缘故做、做什么、谁来做、什么时候做、如何做。 只要确定了要素，执行者才能对将要确定的战略打算形成一个整体的、更加清晰的认识，才能推断这项战略是否优秀，才能为开发出必要的备选战略提供基础和依据。 （）学会把复杂的情况迅速地简洁化【案例】有如此一个故事：某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着

60、三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可挽救许多人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥饿而亡的命运。 此刻热气球立即坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？ 问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。 【点评】治理者不能把情况越搞越复杂，把复杂问题简洁