地产集团地区公司管理办法

1、PAGE PAGE 31- - PAGE 1 -xx地产集团地区公司管理办法第一章 人事管理第一条 各地区公司组织机构设置及定岗定编方案、薪资结构体系由集团公司统一制定并发文执行。第二条 各地区公司员工年度薪资调整方案经集团人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。第三条 各地区公司总经理助理及以上干部的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，由集团人力资源中心汇总，每月1日报集团董事局主席审批。第四条 各地区公司员工(物业公司领导班子以下员工除外)的录用及定薪、转正定级、调动、任免、奖惩、解聘等由各地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后实施，不符

2、合公司入职及提拔晋升条件的由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。第五条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。第六条 各地区公司领导班子职能分工及三线项目总经理的调整须报集团人力资源中心，并由人力资源中心汇总上报集团各业务直管副总裁审核、报集团分管领导签署意见，每季度首月1日再报集团董事局主席审批后执行。第七条 集团公司对地区公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由集团直管副总裁审批执行。第

3、八条 各地区公司之间及与集团系统其他单位之间的人事调动每月1日审批，其中地区公司领导班子成员的调动报集团董事局主席审批后实施；地区公司其他员工的调动由集团人力资源中心总经理审核、审查、审批后实施，并每月呈集团董事局主席阅。第九条 各地区公司部门副职及以下员工的请假、出差由部门一把手审批，部门一把手及以上领导干部请假、出差由上一级领导审批。第十条 各地区公司社会保险缴纳方案报集团人力资源中心备案，住房公积金缴纳方案须报集团人力资源中心审批。第十一条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审批后方可使用。第十二条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团人力资源中

4、心，人力资源中心每月全面检查各地区公司、下属公司行政人事部对各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对行政人事部未按文件执行的，当月发现一人次给予行政人事部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。第二章 财务资金管理第十三条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度。对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。第十四条 资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。财务部门必须严格执行集团资金计划。2、资金中心制定地区公司年度融资计划，经资金直管副总裁审核后报集团资金分管领导审批，再报董事局主席审批后执行，并按月实施考核。3、地区公司因融资工作需

5、要对外提供资料时，公司基础资料及项目基础资料须报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；财务资料、股东会决议、董事会决议、承诺书、商业承兑汇票相关协议及承诺函等相关资料须报资金直管副总裁审批；融资计划、融资方案、融资合同、融资协议、增资方案、融资安排费方案等须报资金直管副总裁审批后，再报集团资金分管领导审批；经批准的融资方案实际执行过程中需要办理财产及股权质押、担保手续、股权过户手续，董事、监事、法人及公司章程变更等具体事项，由资金直管副总裁审批。股权融资、合作项目涉及公司章程变更事项，须报经营中心审核后，由资金直管副总裁审批。4、地区公司内部各公司之间的往来款项及支付集团公司款项由地区公司董

6、事长(或主持工作一把手)审批。5、地区公司申请集团公司拨付款流程、审批权限：（1）地区公司地价、到期还贷款项，2000万元以下的由地区公司解决，2000万元以上（含2000万元）的由集团拨付解决。（2）2000万元以上（含2000万元）还贷款项的拨付，由地区公司申报，资金中心、财务中心审核后，2000万元以上、5000万元以下（含5000万元）报集团财务直管副总裁审批；5000万元以上的，再报集团资金分管领导审批。（3）2000万元以上（含2000万元）地价款的拨付，由地区公司上报，财务中心审核后，报财务直管副总裁签署意见，再报董事局主席审批。（4）地区公司申请集团拨付的其他任何款项（除集团应

7、拨付的地价、还贷之外），由财务中心审核，5000万元（含5000万元）以下的，报集团财务直管副总裁审批；5000万元以上的，须再报集团资金分管领导审批。（5）、地区公司申请集团拨付的其他任何款项（除集团应拨付的地价、还贷之外）作为地区公司向集团借款，加入次月集团资金回笼考核任务指标并考核、只罚不奖。6、商业承兑汇票纳入集团年度融资计划管理并考核，开具商业承兑汇票视同现款支付，地区公司须建立商业承兑汇票台账，确保到期兑付。7、无论任何原因，地区公司开具的商业承兑汇票、贷款利息及2000万元以下的贷款本金，必须确保资金在到期前 2个工作日到账；否则每发生一次，给予资金部经理、财务部经理降一级工资处

8、分，给予主管资金公司领导降二级工资处分，给予董事长(或主持工作一把手)降三级工资处分；一旦发生上述情况，集团信息化系统自动生成处分文件并执行。第十五条 对外付款审批1、地区公司支付工程款、正常报建规费、还贷本息、税费、广告费、工资奖金等，由董事长(或主持工作一把手)审批。2、土地方面款项50万元以下（含50万元）的付款由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、2000万元以下的，报集团投资中心审核后报直管副总裁审批；2000万元（含2000万元）以上的，直管副总裁审批后报董事局主席审批。3、非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长(或主持工

9、作一把手)审批；100万元以上的，需附批复后的报告，报集团工程建设分管领导审批。4、无合同、手续不全、超合同（主体、园建暂定总价除外）及其他非正常情况的付款，每一业务事项累计100万元（含100万元）以下由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上的，报集团分管领导审批。5、工程预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%，且当月工程预借款总额未超过该地区公司上月对外支付进度总额3%的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；超过的，报管理及监察中心审核后，再报集团工程建设分管领导审批。申报时须列明该项目总借款与累计进度总额、已付进度款、借款原因及扣款时间。工程预借款须在3个

10、月之内扣回，结算前累计总支付比例不得超过累计进度款的90%。第十六条 费用报销和非经营性支出的审批1、所有日常费用报销由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。2、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元（含10万元）以下，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；10万元以上、50万元以下（含50万元）的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团业务口分管领导审批。3、业务费的开支，只有一个项目的公司，年度业务费不超过30万元（含30万元），每增加一个项目增加年度业务费不超过15万元（含 15万元）。如确因工作需要，费用额度不足以支付的，

11、由地区公司董事长(或主持工作一把手)当面口头向集团财务分管领导汇报情况，并提交增加业务费的书面申请报告，由集团财务分管领导审批后执行。4、业务费不允许分解给各部门。 5、业务费开支按季考核，年终统算。季度业务招待费超标的，超标部分50%对地区公司董事长(或主持工作一把手)扣罚，节约顺延计入以后季度考核额度；年终统算累计季度扣罚超过年度统算扣罚金额的部分予以补回，年度节约部分的30%对地区公司董事长(或主持工作一把手)进行奖励。第十七条 借款各公司借支备用金必须由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，经办人必须在业务处理完毕后十五日内到财务部报销。公司所有员工已经审批尚未报销的借款（集团统一安

12、排的专项业务借款除外），只有一个项目的公司，累计余额不得超过50万元（含50万元），每增加一个项目累计余额增加30万元（含30万元）。第十八条 资产报废、处理的审批权限资产的报废、处理，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万元以下（含100万元）由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，超过上述权限的，再报集团总裁办直管副总裁审批。第十九条 注册公司、公司收购、对外投资，非集团融资需要为外单位提供财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让等重大事项，报董事局主席审批。非融资工作需要，对法人、董事、监事、经营范围及公司章程变更事项，由集团总裁办直管副总裁审批；注册资本变更由集团财

13、务分管领导审批。第二十条 地区公司对外捐赠、赞助支出，按每一个项目全年累计不得超过10万元总额控制，超额部分报集团董事局主席审批。第二十一条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。第三章 房地产项目投资管理第二十二条 地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、拿地方案制定、土地合同谈判、履行以及维权取证等工作。具体负责：1、搜集筛选土地出让信息，于每个工作日12

14、：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。2、重点跟进五星项目的进展情况，于每周五12：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。3、编制土地合同月度履约台账，并及时做好土地合同履约过程中的维权取证工作，每月25日前报投资中心备案。集团投资中心负责对上述工作进行管理、指导、监督及考核。第二十三条 新项目上马流程1、地区公司申请购买新项目时，须填写购买新项目考核计划表，并附新项目上马评价因素汇总表、新项目上马标准对比表、利润测算表及项目规划设计条件等相关资料报投资中心审核。2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核。3、经投资中心审核符合上马标准的新项目，报董事局主

15、席审批同意调研后，由投资中心和营销中心在接到董事局主席批示后72小时内，分别进行市场调研，形成独立调研报告，并附本条第1款中相关资料，报董事局主席审批。4、董事局主席批准同意上马的新项目，由投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，负责通知地区公司、营销中心、资金中心及建筑设计院主要负责人。投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，组织地区公司、营销中心、建筑设计院召开新项目定位专题会议。建筑设计院须在会后3日内完成拿地规划方案，并报董事局主席审批。5、新项目取得后，投资中心负责将地区公司填报的购买新项目考核计划表转管理及监察中心、营销中心进行考核。第二十四条 土地方面的支出，均须签订书面合同

16、。第二十五条 土地合同审批权限1、一手土地出让合同及其变更合同，经投资中心审核后，报直管副总裁审批执行。2、二手土地合同（含合同条款变更）金额不超过50万元（含50万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、1000万元以下（含1000万元）的，经投资中心、经营中心审核后，报投资中心直管副总裁审批执行；1000万元以上的，再报董事局主席审批。3、与政府签订的房地产项目投资协议，经投资中心审核后，报投资中心直管副总裁审批；如涉及1000万元以上款项支付的，须再报董事局主席审批。4、地区公司根据土地合同与政府相关部门签订的代建、回迁工程等合同，由投资中心审核（需第一招投标中心

17、、合同管理中心审核的，转相关部门出具审核意见），报直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。第二十六条 已有项目周边拓地，经投资中心、管理及监察中心、营销中心共同研究并签署意见，报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。第二十七条 土地合同方面款项清收工作，由投资中心制定考核计划，经财务中心签署意见后，报投资中心直管副总裁审批。第二十八条 土地合同中涉及工商变更登记的，在办理工商变更登记前，地区公司须将办理工商登记的股东会决议、股权转让协议及章程报投资中心审批后执行。土地合同中涉及资产、债权债务剥离的，地区公司需将资产、债权债务剥离方案报投资中心。由投资中心组织经营中心及财务中心研讨、审核、

18、批准后执行。第二十九条 投资中心每月抽查不少于10个项目的土地合同维权取证情况。一经发现维权取证不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。由投资中心直管副总裁审批执行。第三十条 土地合同不得转借或私自备份。第四章 设计管理第三十一条 集团设计院设计方案审批1、小区规划方案、新标准化的住宅单体标准层平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新标准化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新标准化的住宅装修方案及材料方案、新标准化的公建装修方案由集团设计院确定后报董事局主席审批后执行。2、小区地下室范围方案、小区竖向设计条件、小区单体屋顶选型方案、住宅首层平面方案、住宅

19、商业裙楼平面和外立面方案、住宅端部户型和复式平面户型方案、已标准化的住宅单体标准层平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已标准化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已标准化的公建装修方案、公建软装方案、公建泛光照明方案、小区住宅单体泛光照明方案由集团设计院完成后报设计院院长审批后执行。超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案由地区公司确定后报集团设计院审核，设计院院长审批后执行。3、单体扩初设计条件、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、标准化的公建单体第一个实施项目的装修施工图由集团设计院完成后报集团设计院具体分管院领导审批后执行。单体扩初设计图、公建单体施工图、由集团设计院下发参考图的公

20、建项目装修施工图由地区公司确定后报集团设计院审核，集团设计院具体分管院领导审批后执行。集团设计院每月对地区公司上个月完成的住宅单体施工图，按份数不少于10%的比例抽查，审核结果报集团设计院具体分管院领导审批。第三十二条 规划及单体方案调整申报及审批1、规划方案调整申报及审批各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。（1）如容积率、商住比没有发生变化而标准户型比发生变化的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)报集团营销中心直管副总裁审批后转集团设计院处理。（2）如容积率减少或商住比发生重大变化而造成集团利益受损的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)报集团工程

21、建设系统分管领导审批后转集团设计院处理。（3）其他由地区公司董事长(或主持工作一把手)直接报集团设计院处理。按上述程序，修改后的规划方案均须报集团工程建设系统分管领导审批后执行。2、单体方案调整申报及审批各地区公司如因当地消防报建、节能审查、扩初审查、施工图审查等各类报建原因对集团设计院下发的单体平立面方案及设计要求等进行局部调整，由地区公司董事长(或主持工作一把手)报集团设计院院长审批，其中涉及到单体外立面方案进行较大修改的，须再报集团工程建设系统分管领导审批。第三十三条 设计招标如涉及集团地标建筑的概念规划方案、大型旅游综合体的规划方案、新标准化的住宅单体建筑方案、新标准化的公建单体建筑方

22、案及施工图、新标准化的住宅装修方案及施工图、新标准化的公建单体装修方案及施工图等由集团设计院负责组织，集团设计院院长定标。第三十四条 各地区项目涉及重大成本质量的28项设计方案必须报集团设计成本质量控制中心总经理审批通过后实施。28项设计方案为：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、市政道路方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技

23、术要求、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、园林地热方案、超前钻方案以及预估造价超过300万元（含300万元）的场地地基处理设计方案和预估造价超过100万元（含100万元）的结构加固设计方案。第三十五条 总工室应将钢筋含量控制指标纳入设计合同内容，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心总经理审批。施工图下发前，地区公司总工室应组织地区公司预决算部对钢筋含量进行测算，钢筋含量测算结果在控制指标以内，施工图则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案；测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应报设计成本质量控制中心总经理审核审批。

24、第三十六条 设计成本质量控制中心每月对钢筋含量备案情况进行检查和考核，对未备案且钢筋超标项目的相关负责人予以降薪、降职处分。第三十七条 各地区公司如对审批通过的涉及重大成本质量的设计方案作重大调整，必须重新报设计成本质量控制中心总经理审批。第三十八条 智能化、园林水处理、园林声光电、园林地热施工图，及园建结构、水电标准化施工图须报设计成本质量控制中心审核。第三十九条 设计成本质量控制中心定期对岩土工程勘察报告进行抽查和考核。若勘察报告提供的地基承载力、设计抗浮水位、土工试验等重要参数不合理和岩芯采取率严重偏低，给予相关责任人降薪、降职处分。第四十条 地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的基坑支护工

25、程由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。第四十一条 首期园林方案由园林集团负责完成，报董事局主席审批后下发；首期园林以外区域的园林方案，由园林集团园林设计院院长审批后下发。园林施工图由园林集团设计院负责完成。各地区公司如需对审批下发的园林方案进行重大调整，须由地区公司报董事局主席审批，园林集团依据批示调整完成方案再报董事局主席审批。第四十二条 各地区项目的园林设计如需外委的由园林集团负责招标，园林集团董事长审批。第四十三条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林集团负责，包括勘察场地、图纸会审、材料确板、核实与调整施工工艺、落实图纸实施效果、调整方案或图纸、调整材料、解决现场技术问题

26、、参与竣工验收等。第四十四条 集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团设计院对地区公司总工室进行管理、指导、监督、检查、考核。第四十五条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有任何调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计院的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计院的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批后，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职直至开除的处分。集团建筑设计院和设计成本质量控制中心考核，每月抽查上月完成各类工作的10%。第四十六条 地区公司总工室须组织

27、外委设计院参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、地下室各层和各结构标准层及屋顶验筋、设备调试及验收。第四十七条 地区公司总工室须对每期楼栋在放线、三层会验、装修样板房阶段检查现场是否按图施工。第四十八条 地区公司总工室须对外委设计院项目每期土建施工图进行审核后下发。施工图纸会审问题数量过多(总数量超过100处)或有重大设计失误或设计变更不及时导致大量返工的，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职的处分，由集团设计院提出报直管副总裁审批执行，集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成工作的10%。第四十九条 地区公司总工室负责组织地区公司开发部、工

28、程部提供基坑支护设计条件，由于设计条件与现场不符造成招标反复和设计变更的，给予相关责任部门各级责任领导降薪、降职、免职的处分。由相关职能部门提出报直管副总裁审批执行，设计成本质量控制中心考核，每月抽查上月完成工作的10%。第五十条 地区公司总工室须对园林集团下发的园林施工图进行复核并组织图纸会审，园林集团参加并及时下发调整图。地区公司总工室负责及时主持协调解决各专业之间的矛盾问题，确保园林效果。第五十一条 地区公司总工室须每月针对设计质量、设计变更等问题召开工作总结会议。第五十二条 集团设计院、设计成本质量控制中心负责每月组织对地区公司总工室进行培训。第五章 工程项目招投标管理第五十三条 招标

29、权限下述范围内的工程由各地区公司自行招标，超出下述范围的的由集团各招投标中心组织招标。1、设计、勘察、检测、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防、防火门、土石方、基坑支护、绿化等项目。2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标。4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能

30、化工程，由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。第五十四条 议标权限预算金额在 100万元以下(含100万元)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批；100万元以上工程项目，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。第五十五条 合格单位的征召1、集团招投标中心负责的招标项目合格单位的征召由集团公司和地区公司共同负责,地区公司必须提供3家以上合

31、格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责，必须有3家以上合格单位。2、投标单位的合格要求：必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业；确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。3、地区公司主管招投标领导汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况。4、预算金额在 100万元以下（含 100万元）项目的单位考察，由招投标部经理带队； 100万元以上的，由地区公司主管招投标领导带队。区

32、域合作的主体单位，地区公司董事长(或主持工作一把手)须到对方总部与其最高负责人会晤。5、各地区公司使用单位库的单位都必须经过地区公司主管招投标领导审批。6、严禁推荐投标单位，特殊情况的，报集团董事局主席审批。第五十六条 定标权限地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间上限内的、价格直接套用年度协议单价的及其他预算金额300万元以下（含 300万元）项目的定标报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；超出上述范围的定标报集团各相应招投标中心总经理审批（土建类报第一招投标中心、装修及园建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心）；1000万元以上的再报直管副总裁审批。第五十七条 补充合同核

33、价权限1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增加或减少金额20万元以下（含20万元)或增加或减少金额100万元以下（含100万元）且金额增加或减少幅度小于原合同5%（含5%），报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。超出上述范围的报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由由地区公司预决算部审核后报地区公司主要负责人审批：1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增加或减少金额小于50%（含50%）；2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增加或减少金额小于原合同金额45%（含45%）或

34、小于50万元（含50万元）；3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增加或减少金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增加或减少金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增加或减少金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增加或减少金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；7）原合同金额1000-1500万元（含15

35、00万元）的，增加或减少金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增加或减少金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增加或减少金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；10）原合同金额超过3000万的，增加或减少金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报集团直管副总裁审批。第五十八条 对能够大幅节省成本的工程

36、项目如基坑支护、外电、消防等，进行设计和施工捆绑招标。第五十九条 地区公司监察分室可随时参与本公司项目的开标并须遵守开标现场的纪律。第六十条 地区公司在每月5日前，将最新招标工作台帐报集团招投标监察中心。集团招投标监察中心每月10日前将本月招标工作台帐汇总后，报管理及监察中心、集团分管领导及董事局主席备案。第六章 合同管理及合同履约监督管理第六十一条 合同订立审批权限1、金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外），金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。2、工程类合同（含年度）金额1000万元以下（含1000万元）、其他类合同（含年度）金额300万元以下（含300万元）的

37、由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；工程类合同（含年度）金额1000万元以上、其他类合同（含年度）金额300万元以上，按集团标准范本报审的合同由合同管理中心审核后实施，无标准范本的合同，经合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。3、地区公司与集团系统相关单位签订的合同及其补充协议经经营中心审核后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。4、集团公司已签订年度合同、地区公司根据年度合同所附文本签订项目合同的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。 5、各地报建类合同报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。第六十二条 合同变更审批权限1、各地区公司报审工程类（含年度）补充合同前必须完

38、成核价审批。核价后报审补充合同金额增加100万元以下(含100万元)的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上、400万元以下（含400万元）的由合同管理中心审核后实施；400万元以上的再报直管副总裁审批。工程类（含年度）补充合同减少金额的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。其他类（含年度）补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；20万元以上的报直管副总裁审批。其他类（含年度）补充合同减少金额的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。2、合同变更，虽不涉及价格增

39、减，但对原合同约定的重要条款（付款条件、结算方式、工期、违约责任及其他影响我方权益的条款）进行修改签订补充合同的，地区公司权限合同的补充合同由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，集团权限合同的补充合同有标准范本的，报合同管理中心审核后实施，无标准范本的合同，再报直管副总裁审批；对原合同约定材料品牌变更的，须报直管副总裁审批同意，签订补充合同由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。3、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，必须签订补充合同，签订补充合同应完善核价审批手续。第六十三条 合同管理其他规定1、单项工程委托金额超过 20万元的，必须签订合同。2、集团已签订战略合作合同

40、，地区公司再签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报直管副总裁审批。3、销售代理合同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同、六大中心经营代理合同及个别施工合同，由集团各部门完成报审，地区公司盖章执行。4、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。第六十四条 合同履约监督1、集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行业务指导、监督与考核。2、地区公司合同管理部督促指导合同履约责任部门对合同履约的关键控制点（如工期节点、付款节点、验收结果等）及

41、出现的履约问题（如工期违约、质量事件、安全事件、停窝工等）做好维权取证工作。集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行检查，并督促合同履约责任部门对检查发现的问题进行整改，发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报直管副总裁审批执行。3、工程类合同履行中，确因我方原因造成施工单位提出的索赔申请，20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。20万元以上的，地区公司将初审意见报合同管理中心，由合同管理中心与招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司。地区公司依据集团审核意见与施工

42、单位进行谈判，谈判结果必须按以下权限审批同意后，再签订补充合同：20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；200万元以上的再报集团董事局主席审批。第七章 开发报建、工程建设及计划管理第六十五条 管理及监察中心负责集团工程建设系统开发报建、工程管理、计划管理及综合监察方面的管理、监督、指导及考核工作。第六十六条 管理及监察中心制定各地区公司月度工程建设计划、开发报建计划，报集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。第六十七条 地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，经管理及监察中心审定后，报地区公司董事

43、长(或主持工作一把手)审批后发文执行；综合计划部负责督促落实并考核。对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。对各部门由于责任问题导致工作重大延误的，综合计划部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。对综合计划部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第六十八条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职

44、直至免职处分。由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标公司领导降薪、降职直至免职处分。由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的，经集团分管领导审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。第六十九条 100万元以上的非正常规费（如罚款、滞纳金等），地区公司呈批报告上报后，管理及监察中心48小时内审核后，报集团直管副总裁、集团分管领导审批。集团每季度公布非

45、正常规费情况的排名。第七十条 地区公司各项目公建配套、人防工程设置方案须报管理及监察中心48小时内审核后，再报集团直管副总裁、集团分管领导审批。第七十一条 管理及监察中心每月对地区公司开发报建工作进行检查，发现有重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心每月对地区公司开发部工作检查、抽查规定如下：1、收地时须委托有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，进行100%检查；2、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，进行100%检查；3、总规方案图、单体报建图、施工图及销售用图的一致性方面，抽查比例不小于10%；4、楼

46、栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查比例不小于50%；5、公建配套、人防工程设置方案是否按集团审批方案实施，进行100%检查；6、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，按金额的50%进行抽查；7、可退返规费的退返和转扣的及时性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布规费退返情况的排名；8、证照办理的真实性方面，抽查比例不少于50%；9、其他开发报建原因导致公司重大损失的方面。第七十二条 地区公司工程部制定项目开工、开盘、交楼的施工组织设计，经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实施。管理及监察中心

47、负责督促、检查、落实。第七十三条 管理及监察中心每月对地区公司质量达标情况进行考核，并严格按照制度有效行使质量锤，对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心每月对地区公司工程部工作检查、抽查规定如下：1、勘察、桩基础、混凝土浇筑施工阶段工程部须全程旁站监理，管理及监察中心每周突击检查两次以上；2、钢筋、水泥、混凝土、石材、电线电缆、机电设备等主要材料设备是否符合设计及合同要求，抽查比例不少于20%；3、建筑物的定位放线，抽查比例不少于20%；4、土方回填工程密实度检测，抽查比例不少于20%；5、每个人工湖的地基处理、

48、防水层施工质量；6、每层混凝土浇筑完成达到龄期（28天）后一周内，对混凝土的实体结构进行回弹检测；7、卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位的蓄水或淋水试验，抽查比例不少于20%；8、装修工作面移交质量（建筑结构尺寸、空鼓、裂缝、带压施工等），抽查比例不少于20%；9、墙地砖空鼓、接缝高低差、墙纸发霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；10、精装修期间成品保护实施情况及不合理交叉施工情况；11、样板先行执行情况，抽查比例不少于20%；12、原始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况，抽查比例不少于10%；13、其它各种较为严重的偷工减料、不按图施工的情况。第七十四条 管理及

49、监察中心负责对工程部影响工程造价的工程量确认类审批文件每月抽查不少于10%。对于弄虚作假的，经集团直管副总裁审批后，给予工程部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分，情节严重的予以立案查处。第七十五条 工程部必须及时组织分部分项验收及竣工验收工作，管理及监察中心每月抽查30%。对于未及时组织验收或验收流于形式或验收合格后仍存在重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第七十六条 工程技术部必须严格按照集团工程管理制度、验收管理制度做好各项验收的检查、指导、督促、管理工作。管理及监察中心每月对工程技术部的工作进行抽查，抽查比例不

50、小于10%。对工程技术部工作严重不到位的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。第七十七条 管理及监察中心每月专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人问责、降薪、降职处分。第七十八条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，一律给予相关责任人开除处分。处分文件报集团分管领导审批后执行。第七十九条 集团大项目、地标性项目、综合体项目、酒店及大型公建项目，管理及监察中心会同建筑设计院、未来产业集团、酒店管理集团、商业集团、

51、地区公司共同制定开工前、开业前整体工作计划（包括设计、招标、开发报建、工程建设计划等），报集团分管领导审批后实施。第八十条 地区公司主管工程领导每月组织三线城市项目总经理、工程技术部、工程部、总工室、综合计划部等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导降三级工资处分。第八十一条 地区公司主管开发领导每月组织三线城市项目总经理、开发部召开开发报建管理研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管

52、理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管开发领导降三级工资处分。第八十二条 管理及监察中心每月对开发建设过程中的设计、招投标、预决算、合同、工程、园林、营销、物业等存在的违规问题以及签证、结算及时性进行监察，督促问题整改，并提出处分意见报集团分管领导审批后执行。第八十三条 管理及监察中心每月分别组织集团工程建设系统开发报建、工程管理、计划管理各部门开展制度学习及业务培训，对各部门进行业务指导。第八章 营销管理第八十四条 所有项目的销售代理或自建销售团队，由集团营销中心直管副总裁审批后执行。第八十五条 项目首次选定全案广告代理公司，报集团营销中心总经理审批。续签或更换广告公司且价格涨幅不

53、超过10%的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；价格涨幅超过10%的，再报集团营销中心总经理审批。第八十六条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布置方案，报直管副总裁审批。第八十七条 新项目须具备以下开放条件后，方可宣传及开盘。1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全；2、会所、商业街等配套达到展示条件；3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；4、入口广场、外部道路及导视系统完成；5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装。第八十八条 项目开盘前营销准备工

54、作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报开盘媒体排期及审批表，报直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。第八十九条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。第九十条 地区公司每两周营销推广媒体投放计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报直管副总裁审批执行。各项目日常营销推广广告审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报直管副总裁审批。第九十一条 需单独立项审批的事项，审批权限如下：1、一次

55、性投入项目，包括项目首次模型制作、3D影视宣传片、销售围蔽包装方案、开盘解筹活动等，地区公司须报集团营销中心总经理审批执行。2、户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等；（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过30万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过30万元的，地区公司须报集团营销中心总经理审批执行。第九十二条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动、短信、派单劳务、电台等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少两家以上的年度合作单

56、位，年度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报直管副总裁审批。第九十三条 项目定价必须按照xx地产集团项目定价管理办法执行。新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整，经直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋定价及其他定价，由营销中心审核后，报直管副总裁审批。第九十四条 各项目销售资料管理规范1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、单张、展板、装修标准、认购书等）、现场公示证照文件，须经地区公司营销部、总工室、开发部、合同管理部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报营销主管领导审核后，方可对外使用。2、如项目规划、园林等调整的

57、，有关单位应及时书面通知地区公司营销部停止使用现有资料。营销部应及时做好新、旧资料交替时间段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。第九十五条 营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定样板房、售楼部软装方案及相应软装单价，报招标及营销直管副总裁共同审批。各项目样板房软装的确定，由地区公司营销部、总工室在集团入围方案中选择相应软装风格，报营销中心总经理确定软装单位。第九十六条 每季度营销中心、管理及监察中心、代理公司对所有在售项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、包装展示等各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予相关责任人及责任领导降薪、降职、免职、

58、开除等处分，报直管副总裁审批，再报集团分管领导审批发文执行。第九章 商业管理第九十七条 地区公司商业经营管理部负责社区底商、公寓、写字楼、xx影城、旅游盘项目商业中心、建筑面积5万平方米以下集中式商业的招商及运营管理工作。社区会所、运动中心的招商及运营管理由地区物业公司负责。第九十八条 社区商业定位方案由地区公司商业经营管理部牵头，会同营销部、总工室共同制定，经董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。第九十九条 地区公司商业经营管理部负责制定项目租赁定价文件，经董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团商业经营管理中心、经营中心审核，再报集团直管副总

59、裁审批；租赁定价文件须包括呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图；其中首次招商的新项目还须提供招商策划方案。第一百条 地区公司商业经营管理部负责制定社区商业招商推广方案，经董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。第一百零一条 地区公司商业经营管理部负责社区商业租金催收工作，承租方逾期 10天未缴租金的，须向其寄发催缴租金通知单；逾期30天未缴租金的，经董事长(或主持工作一把手)同意后向其寄发关于解除房屋租赁合同的通知；合同终止后3天内，商业经营管理部联合物业公司依法收回商铺。第一百零二条 当地政府对合同备案版本

60、有强制性规定的，集团下发的房屋租赁合同范本须作为补充协议同时签订；主力店或知名品牌商家未按合同范本签订的，其合同须报集团商业经营管理中心审核后，报集团直管副总裁审批。第一百零三条 地区公司商业经营管理部负责对承租方的履约情况进行检查，对违反合同或存在消防隐患的承租方须立即整改，整改结果报集团商业经营管理中心。第一百零四条 集团商业经营管理中心对地区公司合同签订及履约情况进行抽查，抽查率不低于30%。如发现违规情况，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，由直管副总裁审批后发文执行。第十章 售后服务管理第一百零五条 地区售后服务部负责对客户投诉进行受理、跟进，对责任部门就客