我国家电行业多元化战略实施中的问题及对策

1、我国家电行业多元化战略实施中的问题与对策家用电器是我国改革开放以来进展起来的新兴工业。国内外巨大的市场需求为家用电器的快速进展提供了极好条件。得益于经济全球化提供的国际市场机遇，历经二十多年的超高速进展，中国家用电器产业差不多形成具有相当规模，拥有相当水平的生产体系，形成了超过 3000 亿元市场规模的成熟产业。多元化与国际化是许多现代家电企业追求的进展路径，这方面的成功典型如美国的GE、日本的三菱等企业集团。它们在将主业做好之后，将进展的触角伸向许多其他相关或非相关产业，同时将市场向全球拓展。而几乎和中国的改革开放同步进展的中国家电企业，在本土市场历练了二十年，在确立了企业的根基后，也纷纷开

2、始了多元化与国际化的探究，比如春兰、海尔、联想。然而，成长也有苦恼，国内许多家电企业在尝试多元化的第一回合，往往以失败告终。多元化远非向往中的理想图，因此，许多选择接着在多元化的道路上前行的企业往往要承受更多的压力。一、多元化的概述（一）多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上差不多经济用途下同的产品或服务的一种进展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括

3、国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。因此多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业

4、异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。（二）多元化与专业化的区不推断一个企业是多元化经营依旧专业化经营并不是专门直观的情况，一种最直观的区分看是不是在一个行业，那么，同时生产轿车和卡车算不算多元化？还有一种理论认为能够用五力模型来区分多元化，假如所有业务是在一个五力模型中，那确实是专业化，假如不是，确实是多元化；这也同样会有问题，一方面可能两个业务之间在二力三力上相同，另外几方面不同，那算不算多元化？比如家用电脑和商用电脑，面对的客户群是不一样的，面对的替代品的竞争也不同，那同时经营家用和商用电脑算不算多元化？同样，定义一个行业也有不同的区分方法，冰箱和彩电都属于家电业，那什么缘故讲格力

5、属于专业化经营而海尔确实是多元化扩张呢？所谓的专业化依旧多元化，是相关于具体的企业来讲的，同样的业务，对一个企业是专业化经营，对另外一个企业就可能是多元化经营。这和企业的规模、经营模式、治理手段有关系。戴尔最开始是做PC销售的，逐渐把业务扩展到了打印机、服务器、存储设备领域，只是到那个时候，一般依旧认为戴尔是专业化经营的，但戴尔在2003年由戴尔电脑公司简化成了戴尔公司，从公司名称的变化看，戴尔差不多做好了要跨越电脑业边界的预备，而确实戴尔在美国市场上差不多开始销售平面电视，或许在不久的今后，戴尔卖汽车都不是天方夜谈，那戴尔是不是开始多元化扩张了呢？从跨业务进展的角度是，戴尔一直在做一个高效装

6、配和配送的公司，业务是高度专业化的！专业化的企业具有业务上的一致性、治理成本比较低，和专业化的企业相比，多元化的公司要在不同的业务单位之上增加一个综合治理层，并需要协调不同业务单元之间的竞争和合作关系，这些都会增加额外的治理成本，另一方面，多元化的企业由于能够在内部传递、共享技术、知识、经验，业务上能够共享渠道、品牌、公共关系、基础治理等资源，又能够降低每一业务单元的成本，具体的看专业化占有优势，依旧多元化占有优势，就要比较成本的增加因素和降低因素哪个作用更大一些。从另外一个角度来推断一个公司是做的专业化、二元化依旧多元化的业务，区分就在一个“元”字上，确实是讲看它做的是几个“局”，假如业务被

7、分配到了没有什么联系的两个以上的结构里面，那确实是多元化经营。那个“元”既不是行业，也不是产品的多寡，而是业务的一致性和关联性。我们的俗话有一个讲法专门形象，确实是讲“几摊业务”，往往是一摊摊业务之间差不多上独立经营的，尽管讲名义上是一个统一的公司，互相之间并不搭界，这就表现出来了“多元化”的特征。就象我们看山头，几个山头差不多上平地拔起，互相之间没有延绵，没有共同的底座，即使离的再近也是独立的，从而也是“多元”的。而昆仑山脉横亘几千里，也是一体的。从那个角度讲，我们讲业务之间是不是多元化的，要看具体的公司，而不能笼统的来讲。二、我国家电企业实施多元化战略的缘故应该讲，多元化是一个历史的、世界

8、性的企业发潮流，实施多元化生产、经营，业已成为各国企业做做强、融入世界经济大潮流的必由之路。在日本，像松下、日立、东芝等闻名企业早就跳出了只生产空调、冰箱、电视机等家电产品的“圈圈”，而进入机械乃至军火生产的领域；在欧美，几乎所有的跨国公司都建有多种产业。我国尚处于市场经济的形成时期，企业多元化经营有特定的缘故：（一）宏观缘故1市场高速进展，市场空白点比较多，而且大部分市场上并没有形成具有内在优势和主导力量的核心企业，相对来讲进入比较容易。2企业家做大的动力特不大，由于企业规模的扩大往往和企业家个人的社会地位紧密有关，在做大的驱使下，企业家往往不情愿固守在一个专业市场深耕细作。3金融市场不发达

9、，融资方式单一，大企业在如此的金融环境下的获得资金比较容易，资金成本比较低。4企业的技术积存、治理积存普遍比较薄弱，没有形成针对某一行业的核心竞争力，因此拥有的优势专门容易被具有强大资金实力、多元化扩张的公司击破。5政策上、社会环境上、舆论上对规模比较大的公司的支持，而小企业却专门少被关注。6在专业化上做深的壁垒比较高，要在专业化上做深形成壁垒，往往需要向核心技术、关键器件、卓越流程等方面长期深入操作，而短期内的效益并不明显。7受制于国外技术、设备、治理的大环境，专门多行业都要紧靠引进国外技术、设备、产品进展而来，而后进入的企业一旦获得国外公司的支持，就能够和先入公司获得相等的资源。（二）驱动

10、缘故目前中国市场上企业倾向于多元化扩展有宏观缘故，长期来看，市场经济比较规范，金融市场发达，市场空缺减少，竞争比较激烈和深化后，需不需要多元化、能不能多元化依旧由企业本身的内在规律来决定。那么还有什么因素会驱使企业向多元化进展呢？1资源共享。假如企业的一些资源如技术、治理、品牌、渠道、设备具备多个业务的共享并能带来更大的利用效率，足以抵消由此带来的治理成本的上升，就能够多元化。2核心能力转移。假如企业在某一领域积存的治理、知识、经验、技术能够转移到另一个业务领域，同时这种综合能力和其他竞争对手相比具有优势，就能够向另外一个领域扩展。3增加资金利用效率。假如企业的专业化业务在资金利用上波动比较大

11、，比如季节性的产品，那么企业就能够开拓另外一种业务能够平衡资金使用，从而提高资金的利用效率。4平衡业务波动幅度。每一种业务都会出现波峰波谷，有高低起落，这种情况下，假如企业经营单一业务，企业的效益受业务波动的阻碍就会比较大，这种情况下，能够选择具有相对平衡作用的业务，使得综合企业的业务变化变的更平稳一点。5分散风险。这确实是“不把鸡蛋放到一个篮子里面”的思维，假如企业的业务领域风险比较大，企业能够选择几种风险业务组合，或者风险性高的业务和风险性低的业务进行组合，幸免企业因为业务风险而陷入绝境，即“对冲不确定性”。6收割剩余收益（火车头模式）。确实是企业主导业务的配套业务假如达到一定规模，同时给

12、外包的利润比较高，企业能够把剩余收益留给自己。这是一种火车头模式，因为配套业务的好坏都要看主导业务的经营情况，一旦主营业务出现问题，其他的业务也会跟着萎靡。7匹配竞争对手。假如企业的竞争对手是多元化经营的企业，竞争对手就可能会利用多种业务之间的转移支持增加对企业的竞争优势，那么企业能够选择和对手针锋相对的业务范围，增加实施对竞争对手的竞争和报复能力。8转移竞争领域。当企业希望到一个新的领域进展的时候，就会形成新老业务之间的交替进展，形成一段周期内的多元化经营模式，BCG矩阵实际上形成的确实是如此一个动态模式，把企业的业务分为明星业务、金牛业务、瘦狗业务和问题业务，从而使企业超越业务空间，保持持

13、续进展。 9探究新的市场空间。这和转移竞争领域不同，企业为了探究新的市场空间，可能会在专门多领域有限度的投入，从而保持对多个领域的敏感推断，一旦某一领域出现增长和进入机会的时候，可不能被挡在大门之外。10机会收益。确实是当出现一个能够快速收割而回报比较有保证的机会的时候，企业可能会短暂进入某一领域，在流淌中增加资金的利用效率。11布局型多元化。企业为了跟踪市场融合的多个领域，就需要在尚未融合到一起的多个业务上多点布局，从而当市场融合为一体的时候能够占据优势。12扩张型多元化。为了扩大企业规模，当单一业务不足以支撑企业规模的时候，企业就需要向其他业务扩展。什么缘故家电企业都在谋求多元化的进展？首

14、先应该讲，中国的家电企业在业内的市场份额和知名度都已达到了一定的水平，在成熟的市场环境中，占有率和品牌的起伏差不多趋于稳定；但从世界范围看，家电行业已是一个夕阳行业，家电企业进展到一定规模，都面临着“增长的痛苦”。假如把单一的产品做得太大，搞垄断经营，既不现实，也不利于行业进展。另一方面家电业的利润日益趋薄，因此，它们想要在家电产品的规模和利润上“更上一层楼”，除非有大量的研发投入，否则确实专门难。其次，中国的家电企业通过在家电业界多年的“摸爬滚打”，都具备了品牌、渠道等相对的资源优势；同时只抱住一个产业，风险会专门大，因此谋求多元化的进展，已是势在必行。突破单一专业化道路所带来的高速成长屏障

15、是家电企业多元化选择的要紧动机。一般而言，100亿元的销售收入是家电企业进展的重要分水岭凭借专业化能较快地做到100亿的规模，但之后假如接着专注在一两个领域，企业规模要有大的突破则变得异常困难。因此，众多立志要进军世界500强的家电企业再次选择多元化道路，并不让人感到意外。关于众多家电企业为何同时选择在近期进入多元化轨道，从需求角度来看，依照家电产品的使用周期，家电产品差不多进入大规模更新换代的高峰时期；同时，随着消费者收入水平的提高，对家电产品的选择逐步呈现多元化的趋势；从供给角度来看，家电企业的多元化战略有利于实现规模效应，取得新的利润增长点，并在以后与家电经销商谈判中处于优势地位；更重要

16、的是，家电行业将进入新一轮的竞争震荡格局，目前各企业差不多开始积极未雨绸缪。三、进行多元化战略前应考虑的问题企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，能够规避风险，实现资源共享，产生1+1=2的效果，是现代企业进展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，治理难度增加，效率下降。事实上，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必定失败。那么，进行多元化经营前考虑的问题有

17、哪些呢？（一）供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，同时几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间专门大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。关于今天的企业而言，外部环境差不多发生了巨大变

18、化。短缺经济在绝大多数领域差不多结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业假如无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了那个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于打算经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的慎重和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。闻名经济学家斯蒂格利茨（1999）讲“某种制度在经济进

19、展的某个时期可能运行的特不有效，但在另一时期则可能变得有问题了”。这关于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。（二）行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。在行业或产品生命周期的不同时期，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区不。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，幸免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、进展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。（三）新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用相关性可分

20、有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在治理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之因此成功，要紧同是企业的竞争优势能够扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，进展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，推断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点确实是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。有人提出

21、，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条专门重要的法则，那确实是“不熟不做”，只有最熟悉的情况做起来风险最小。（四）企业多元化经营的全然依托核心竞争力企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。什么缘故我们有些企业能够保持业绩稳定增长的进展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键确实是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，

22、是企业利润的要紧源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，差不多上首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在治理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，依照相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家

23、电与知识产业拓展。现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，操纵力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要缘故。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点进展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调进展才是正确的进展思路。四、我国家电行业多元化进展存在的问题分析家电行业是中国开放最早、成长最为迅速的一个产业，现在中国家电企业差不多操纵了近80%的国内市场。然而，过度竞争

24、使得家电业出现了一道独特风景：大小家电、黑白家电相互渗透，家电巨头纷纷以相关多元化“同心圆”的模式扩张，竞相把家电做全。应该讲，以“同心圆”方式做产业有着现成的技术优势，同时投入也不是专门大，许多知名企业确实是在“同心”产业上实现自己的多元化梦想的。然而，“同心圆”的弊端在于做起来容易，遗留的问题也大。从国内外同类企业的现状看，许多相近产品的生产模式，像是一种危卵的堆积，由于技术和市场的相关性太强，一但某个产品出现问题，将会累及整个产业链条，最终可能导致“全军覆没”的结局。另一方面中国绝大部分的家电企业选择多元化行业时，大概有着明显的机会主义的倾向，哪个行业的利润高，就进军哪个行业，家电业一直

25、在简单地复制原有生产要素的制造模式 中国最大的彩电企业长虹最近并购了中国第四大冰箱企业美菱，引起了整个家电舆论的关注，大伙儿将更多目光投向长虹能否成功运营那个白色家电品牌。能否运营成功的答案不在今天，我们更应该关注的是那个事件背后的产业变化:中国家电产业差不多进入了规模经济的角逐。 一直以来，国内家电业在全面引进的基础上建立的产业体系，假如讲过去产业边界还比较清晰的话，在竞争压力之下，多元化的扩张早已模糊了清晰的产业界限。以彩电为例，当年的彩电大王长虹，扩张的领域蔓延到空调、冰箱、电池、通讯、IT，现在的彩电大王TCL，比长虹的战线更长，冰箱、洗衣机、小家电、空调、通讯、电工、影碟机、IT等等

26、，除去当家的彩电之外，更是靠着跨国并购，为人们做了一次“现身讲法”的国际化。在这种产业扩张的背后，中国家电业依旧没有改变在国际市场“搬运工”的身份，因为至今没有一个自己的品牌刻在国际市场上。 多元化冲动并非自今日始。早在1998年前后，海尔领先宣布进军IT业，开始生产自有品牌的电脑。随后，TCL、海信等大伙儿电行业企业强势跟进，到现在这股浪潮依旧没有停止，还不断有企业跟进，如夏新。假如讲进军IT业只是大伙儿电行业企业运动战开始的一个前奏的话，那在2003年开始的造车运动，则使中国大伙儿电行业企业的运动战达到了一个高潮。这一年，春兰、美的、小鸭、格林柯尔、奥克斯等纷纷宣布要进军汽车产业，开始了声

27、势浩大的大伙儿电行业企业造车狂潮。2004年，大伙儿电行业利润进一步下滑，先前大伙儿电行业企业看不起的小家电行业的利润却相比之下出奇的高。据相关数据表明：现在大伙儿电的行业利润只有3-5，而小家电行业的平均利润则在30左右。如此，以珠海格力电器接手格力小家电和TCL属下TTE公司宣布进军小家电行业为标志，国内的大伙儿电行业企业又开始了一股进军小家电行业的热潮。 从以上中国大伙儿电行业企业的运动战式的多元化行为来看，中国绝大部分的家电企业选择多元化行业时，大概有着明显的机会主义的倾向。哪个行业的利润高，就进军哪个行业，1998年的电脑业，近年以来的汽车、小家电行业等等无一不是如此。显然，这种多元

28、化扩张并没有为国内的家电企业带来产业升级所需要的竞争力的提升，只是简单复制了原有生产要素的制造模式，再次以比较优势的制造规模将市场需求的气球快速撑爆，在那个过程中，再不断地以更低的价格来刺激人们更新消费。而产业升级所需要的资本为规模带来的性价比在市场上不断地买单之后，差不多没有能力再投入到技术创新的研究之中，这是中国家电业的系统病因。2005年，从联想鲸吞IBM的PC业务到长虹吃下美菱冰箱，从TCL部分拿下汤姆逊、阿尔卡特业务到海信初步“智取”科龙，以及家电类上市公司与其他行业企业之间的各种股权之争等等发生的事件，我们得到的更多的应是教训，我们应该扪心自问，我们究竟整合了什么？我们的竞争力在哪

29、里？与跨国家电巨头相比，我们的短板难道确实是“技术”那么一块？依旧并购的背后隐藏着什么？实际上，中国家电有些企业的多元化经营只是被高调的喊声临时遮盖了某些真相而已，实际上这是最危险的。我们盲目追求市场机会、市场占有率，却透支和牺牲了企业改日生存和进展的资源，丧失了企业的赢利能力，拆东补西，企业的综合实力最后平衡起来不比多元化后强多少，甚至又增加了一个个资金无底洞。而且由于我们对多元化能分散风险的认识过于简单化、片面化，企业在多元化运营起来后，才发觉绝非先前的想象和论证，因此低价转让或者破产，损失也特不惨重。许多中国家电的相关多元化不是以核心竞争力为动力源，不是以掌控风险为决策全然，自然难逃失败

30、之命运。资本并购或者相关多元化没有错，错的是我们没有足够的预备，我们没有充分了解市场，没有盘算好一加一一定大于二，没有以企业的和谐健康运营与可持续进展为宗旨来爱护自己、进展自己。是否多元化、如何多元化，什么时候并购，需要收购什么资产，如何整合资本等等，我们差不多争论、实践了20多年，也在探究中竞争了20多年，假如多元化就失控，那我们干脆放弃；假如并购能使我们找到解决中国企业问题的钥匙，能够增长企业的竞争力，提升企业的综合实力，把市场经济推向良性循环进展之路，那我们没有理由不多元化，没有理由不去并购。然而，表面上看多元化能够让企业成长起来，能够增加抵抗风险和化解风险的能力，但实际上多元化往往使企

31、业增加更多的不可掌控风险，中国企业有时是越大越脆弱，经不起太大的风浪。一个企业不管进入哪一个行业，所面临的风险既有特定行业的风险，又有经济周期的风险，期望通过多元化经营能回避全部的经营风险是不现实也是不可能的。长期以来，中国企业界还存在另一个误区，那确实是企业要想快速进展，就要实行多元化；同时只有实现了多元化，企业才算真正大企业。世界上有许多大公司从未实行过多元化经营，但其业务收入及利润仍逐年上升，公司规模不断扩大。看来多元化一定要量力而行，否则只能前功尽弃，遭遇淘汰。五、幸免“多元化”陷阱应采取的对策（一）注意“共同效应”共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元

32、化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同时期、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、治理、市场、信息、人才）产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产

33、品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，治理方面的共同效应，即在治理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约治理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时刻和精力，提高治理效率。（二）客观看待多元化经营可能给企业带来的风险多元化经营从总体上讲能关心企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采纳的合适，它能够提高企业的竞争优势；而采纳的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而阻碍企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：1系统风险企业进行多元化经营时，不可幸免地要面对多种多样的产

34、品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区不。企业的治理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采纳多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，治理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，同时要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。2资产分散化企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，假如企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有

35、主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。3成本风险，即代价风险通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。关于互不相关的多元化或跨行业经营进展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钞票买的，是有成本的。假如把造篮子或买篮子的成本考虑到里面去，可能许多企业依旧选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采纳多元化战略要进行综合比较。（三）客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求

36、，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。（四）多元化增长的前提是将主业做好稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的要紧源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些专

37、门的技术、条件、治理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，能够得出一个结论：即搞一些“多元化”经营（这是实现适应环境变化的一个基础），又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得专门好的进展效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、治理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。假如主业和主导产品的信誉出了问题，确信会阻碍企业的其他产品。因此，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，关于选择多元化战略的企业来讲，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采纳多元化进展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅