打造德隆竞争力的项目策划建议书

1、五份项目建议书（打造德隆竞争力连载一）打造德隆竞争力作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍经济治理出版社梗概：中国企业正在经历越来越多的兼并收购，但成功率并不乐观。德隆寻求咨询顾问关心或许是迈向成功的第一步。1直觉告诉科尔尼，这将是一个特不有意义的项目9月的新加坡阳光明媚，科尔尼公司的项目经理丁海英正在休假。然而此刻她却无心享受这难得的休闲时刻，因为她刚刚接到公司的电话，讲有一个客户想要一份关于水泥企业整合规程的项目建议书，而且是越快越好。这对丁海英来讲就意味着要提早告不新加坡9月的阳光，返回忙碌的工作。那个让丁海英不得不提早结束休假的客户正是德隆。2001年9月中旬的一天，科尔尼在上海汇丰银行大厦的

2、中国总部来了一位不速之客，他确实是德隆国际战略投资有限公司战略部的副总经理虞留海。科尔尼是一家国际一流的咨询公司，十分擅长战略、运营、治理体系的重建和并购整合，在国内一直比较低调，专门少在媒体或者是通过其他途径做宣传，在此之前，整个德隆也专门少有人听讲过科尔尼。即使经业内人士强力推举，虞留海一直依旧将信将疑，因此开始只是试探性地接触。虞留海向科尔尼介绍了德隆和天山水泥的差不多情况，在谈到以后的战略目标时，虞留海显示出了德隆人的自信：“我们有一个打算，确实是在以后成为中国前三位最大的水泥供应商之一。”然后虞留海又讲到了进展战略以及并购整合的问题。他明确地提出，想让科尔尼设计一个天山股份的进展战略

3、及水泥行业并购整合的规程，那个整合模式能够复制，如此天山在以后整合其他水泥企业的时候，就能够利用那个模式，甚至能够参考用于德隆其他行业的并购项目。最后，虞留海代表德隆希望科尔尼能够以最快的速度拿出一份项目建议书。在咨询业摸爬滚打了几十年所锻炼出的直觉告诉科尔尼，这将是一个特不有意义的项目，中国企业正在经历越来越多的兼并收购，但成功率相当不乐观，像德隆如此意识到需要外部咨询顾问关心的企业是特不难得的。因此，科尔尼大中华区总经理朱伟决定立即投入人员预备项目建议书。作为科尔尼中国最熟悉水泥业务的项目经理，丁海英理所因此地提早结束在新加坡的假期，返回上海。一个咨询项目能不能成功，其中专门重要的一点确实

4、是客户和咨询公司之间能否进行良好的沟通。在中国市场上，咨询依旧一个新兴的事物，专门多中国企业对这一行业还不了解，更谈不上与国际咨询公司合作了。科尔尼在国际上具有专门高的知名度，然而如何与中国的企业进行有效的沟通，一直在不断地探究。科尔尼公司之前也接触过一些国内企业，在交流中发觉，双方在许多商业概念上存在差异，在这一过程中，双方必定会在理念上产生碰撞。但就这一点而言，与德隆的交流障碍应会少专门多，德隆差不多和多家国际顶尖咨询公司进行过合作，应该对国际一流顾问公司的差不多操作流程和商业概念有相当的了解。更重要的是，科尔尼敏锐地意识到，德隆是一家特不有潜力的企业，2001年，德隆更名为德隆国际战略投

5、资有限公司，更加明确了整合传统产业，制造价值的战略方向。完成了这一转型之后，意味着德隆为了培育一个产业，必定会投资进行大量的兼并与收购。这也正是科尔尼所擅长的。咨询业必定是要为本地企业服务的，与德隆合作也是一个开拓市场，将国际先进经验带入中国市场的契机。2科尔尼万万没有想到，正式的项目建议书竟会五易其稿10月初的时候，科尔尼拿出了关于天山进展战略和整合规程的第一个项目建议书。这是一份专门详尽的项目建议书，也正是这份厚厚的项目建议书打消了虞留海的顾虑，使双方的合作有了真正的开始。在要求科尔尼做第一份项目建议书之前，关于项目的范围，德隆内部差不多进行了许多次的交流。然而具体到天山水泥那个项目上，侧

6、重什么事，应该如何做，德隆也没有特不明确具体的思路。像科尔尼如此一家专业的咨询公司，在预备项目建议书这一时期一般不用花费太长的时刻和精力，项目建议书通常可不能超过三稿。然而科尔尼万万没有想到，与德隆的合作，从开始接触到项目正式开始，正式的项目建议书竟会五易其稿。在认真研究了科尔尼的第一份项目建议书之后，德隆提出反馈意见，希望能够对项目的内容做一些调整。在和科尔尼的交流过程中，德隆对自己的需求认识也在不断深化，因此总想在有限的预算中多放一点项目内容。客户提出了要求，科尔尼作为咨询公司自然全力配合。通过了两次修改之后，德隆与科尔尼对项目的具体内容差不多达成一致，因此在10月30日，德隆给科尔尼安排

7、做了第一次提案报告演示会议。关于这第一次来之不易的演示，双方都比较重视，科尔尼出席的有大中华区的总经理朱伟先生、上海分公司总经理孟凡辰博士、以及项目经理丁海英，天山股份的张丽荣董事长，德隆的总裁助理马少峰先生、战略部的张彪博士、虞留海先生等近十人也参加了会议。这是第一次科尔尼与德隆双方高层作为整体接触见面。3每达成一个共识之后，科尔尼就会写一个新版本的项目建议书看完了科尔尼的演示，项目的直接客户，天山股份的张丽荣董事长提出了一些不同的意见。张董讲：“天山现在是挑战与机遇共存，在获得屯河的水泥资产后，天山股份开始着手整合散布在天山南北的其他中小型水泥企业，目标确实是争取在23年内操纵全疆绝大部分

8、水泥市场份额。同时，通过资源优化配置、产品结构调整、市场资源整合等一系列行之有效的措施，使得公司以低成本为核心的竞争优势得到进一步加强。面对挑战，天山也相应地打算采取一些举措。我们考虑的重点要紧是以下三点：是否能够通过并购和整合达到一千万吨产能，占据100%新疆市场？是否在适当的时候向疆外市场及全国市场进展？天山是否应该考虑进入相关建材行业的可能性？”“然而，扩张能否成功将要紧取决于天山的成本，这种扩张必须是一种低成本的扩张。”张丽荣董事长用自己在水泥行业几十年摸爬滚打积存的经验对天山的现状进行了分析，“事实上，即使天山不进行扩张，水泥行业的特点也决定了我们的核心竞争优势必定是低成本。因此我觉

9、得是否应当以降低成本作为那个项目的一个重点。”作为一名天山的老职员，张丽荣对水泥行业的情况能够讲是了如指掌，分析也十分透彻。她的意见立即得到了大伙儿的赞同。因此，项目的范围从进展战略及整合规程又延伸到了运营改进。尽管合作项目的范围不断地进行大幅度的调整，但这反而更加激发了科尔尼的兴趣，因为那个项目本身差不多具有了专门大的挑战性。在科尔尼所参与的大部分案例中，一般来讲，企业的治理与运营系统差不多都差不多成型了，要做的只是一个运营的改进。然而这次给天山做的项目完全不一样，天山本身有专门大的轮廓（系统等）都没有确定下来，在此前提下，既要建立框架，又要对原有业务进行改进。尽管项目能够给科尔尼留下了专门

10、大的发挥空间，然而难度也特不大，特不具有挑战性，稍有不慎，专门可能一样也做不行，反而不能满足客户的要求。一向喜爱挑战的科尔尼认为，既然客户有如此的要求，而且这种情况在国内企业比较普遍，假如能够成功运作如此一个案例，不仅是对科尔尼在中国市场上的业务拓展专门有意义，更关键的是能够为企业制造价值，促进企业快速成长。双方又开始了新一轮的反复交流。交流过程中，每达成一个共识之后，科尔尼就会写一个新版本的项目建议书。德隆和天山股份内部也在不断的讨论，产生了新的方法，因此与科尔尼之间的每一次交流，都会有新的设想。后来，丁海英接到德隆的电话时，就会直截了当地问：“是不是项目内容又要发生变化？”直到最后半开玩笑

11、地对德隆战略部的李定勋讲“不管如何样的变化，现在的建议书都已涉及，这下能够以不变应万变了。”确实，做到第五份项目建议书的时候，科尔尼差不多是确实能够以不变应万变了，这份项目建议书几乎差不多涵盖了德隆和天山需要的所有内容。某种意义上等于对一个并购后的企业进行全新的再造。第五版的项目建议书终于得到了德隆方面马总、张彪等人的认可，项目的直接客户，天山的张丽荣董事长也认同了这一方案。最终双方明确了项目的内容，认定最重要的是要做运营的改进，以低成本支持天山快速扩张的进展战略，并对德隆现有的治理平台进行评估，这些涉及战略、组织和运营。经历了三个月的反复，科尔尼终于预备向新疆进发。（未完待续）科尔尼走进新疆

12、（打造德隆竞争力连载二）打造德隆竞争力作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍经济治理出版社梗概：为了降低成本，德隆不惜重金请来了科尔尼咨询公司。因此，一系列节约成本的“战役”在天山水泥打响了。4天山自己和德隆也能够通过运营的改进降低5的成本。然而德隆天山方面显然不满足于只降低5，他们希望能在运营上做更大的改进由于项目内容的确定花费了许多时刻，科尔尼项目小组的9名成员正式来到新疆的时候，差不多是12月初了，迎接科尔尼项目组的是零下二十几度的严寒。除了在预备项目建议书时拖延了一些时刻，天山专门将项目选在那个季节进行，其中自有道理。因为当地气候的缘故，新疆的水泥消费具有特不强的季节性，一般从11月进入水泥消

13、费的淡季，销售人员要紧是催收货款，工厂的水泥磨也进入整修时期，这时进行那个咨询项目，天山能够提供最充足的人员配合，同时，张董认为这也是一个让职员学习的绝好机会。因此，天山方面全程与科尔尼合作的人有20多个，项目涉及到的内部人员近100人，这也是在科尔尼在中国所作过的项目中，客户方面有最多人员参与的项目之一。12月8日，科尔尼项目小组第一次来到天山水泥，远远地就看见了工厂外墙上的16个大字，“天外有天，山外有山，天山水泥，志在高远”。天山股份的张丽荣董事长自豪地向科尔尼的项目小组介绍讲，“这是一句在天山水泥的墙上随处可见的口号，这也是我们天山人的志向，我们希望咨询公司能够关心天山水泥真正做到这一

14、点，因此天山也不怕咨询公司来批判我们。”面对如此的期望与鼓舞，科尔尼的项目小组顾不上旅途的劳顿，赶忙开始了紧张的工作。科尔尼派出了拥有9名顾问的强大团队，并由科尔尼大中华区的总经理朱伟亲自负责。在正式开展工作之前，科尔尼曾经问过天山的治理层，他们认为能够通过运营的改进降低多少的成本。天山公司当时提出的改进目标是5%，也确实是讲不请咨询公司来做，天山自己和德隆也能够通过运营的改进降低5的成本。然而德隆天山方面显然不满足于只降低5，他们希望能在运营上做更大的改进。两个小组兵分两路，运营改进小组深入到天山水泥价值链的每一个环节，在工厂里和各部门一起合作。从原料采购、进厂物流、生产制造、产品出厂到销售

15、，各个环节都要分析。运营改进分为两个步骤，首先评估每一个产生成本的环节，然后把这一环节的成本水平和集团内部、国内以及国际最佳的成本水平进行比较，通过诊断现状来发觉运营改进的空间。第二步，在现状评估的基础上，依照可能改进的空间以及天山的实际情况，提出改进的具体措施。科尔尼运营改进小组每天的大部分时刻差不多上和天山的职员泡在一起，了解天山的水泥从最初的石灰石，到最后送达最终用户手上之间的每一个细节。针对这些环节，科尔尼运营改进小组发放了专门多表格，让负责这些环节的职员填写，同时，小组成员也和具体操作的天山职员做了专门多的访谈，去了解天山的整个运营过程，并分析有什么样的改进空间。科尔尼打算中的运营改

16、进一共包括有4大方面：采购、制造、运输和销售。这四大方面具体到操作环节中一共有40多个点。科尔尼就从这40多个点着手，把所有重要和要紧的指标挑出来，然后再和天山内部做的最好的企业、国内做的最好的企业、国际上做的最好的企业作比较，评估在这些点上能够节约多少成本，为了节约这些成本，需要做哪些改进。比如讲物流环节，假如天山重新组织其物流系统能够节约多少钞票？这其中原材料的进来和成品的出去也是不一样的，差不多上要具体单独评估的。5战略小组成员对新疆各都市位置的熟悉程度，不亚于对上海南京路上各名店位置的了解在评估物流环节的时候，科尔尼项目小组的成员曾坐着天山的水泥车在乌昌地区的工地来回奔波，计算各段路程

17、和等待时刻。然后科尔尼运用国际上通用的一个模型，来评估天山的原材料和成品配送路线是否合理。有一次科尔尼给天山在新疆各地做采购的职员进行战略采购的培训。培训结束时，孟博士问大伙儿：“你们觉得天山在战略采购方面还能够节约多少钞票？”采购员们互相望了望，没有人讲话，沉默了一会儿，有一个人站起来专门保守地讲：“2%。”“那么”，孟博士笑着看看大伙儿，“最后的结果会让你们大吃一惊”。与此同时，科尔尼和天山共同组成的战略规划小组也在忙碌地工作着。与运营改进小组泡在工厂现场不同，战略规划小组的成员却是满新疆、甚至满中国地跑，只要是和天山有关系的，科尔尼都跑了一遍。战略规划小组在每一个地区首先是做市场调查，访

18、问天山与屯河的客户，像混凝土搅拌站、建筑公司和建材企业，了解客户水泥使用情况；收集了疆内疆外市场总量以及竞争对手情况；采访了相关政府部门，包括各地区经贸委建材行业治理办公室、散装水泥办公室、国土资源厅等。同时还为天山项目组成员举办了市场信息收集的培训。工作量是如此之大，以至于后来战略组由于实在是忙只是来，又增加了一个人。科尔尼在做天山的战略时，甚至细到去考察整个煤矿方面。因为对水泥行业而言，煤矿是专门重要的资源，是要去买煤矿依旧要去买煤；去买煤是用什么样的价格？而这些数据差不多上科尔尼同天山人员一起亲身去拿到的。当一次闲聊中，丁海英解释小煤窑的蜂窝式结构既不安全又白费资源时，熟知煤矿的马总开始

19、真正体会到科尔尼的脚踏实地的工作风格。战略小组沿着天山南北两条丝绸之路，考察了疆内要紧的水泥市场。新疆绿洲经济的特点使得水泥企业战略位置的选择至关重要。因此几个月下来，战略小组成员对新疆各都市的位置的熟悉程度，不亚于对上海南京路上各名店位置的了解。正是这些扎实的基础工作，为下一步的结果奠定了良好的基础。五份项目建议书（打造德隆竞争力连载三）打造德隆竞争力作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍出版：经济治理出版社梗概：科尔尼顶着德隆与天山对他施加的压力，按照自己的节奏有条不紊地进行工作，最终关心天山实现3200万至5200万的效益改进。6咨询工作没有奇迹，像运营改进如此的项目，更加没有什么奇迹，而完全是

20、靠脚踏实地地去工作2002年1月4日，科尔尼做了一个现状评估中期项目报告会，要紧是汇报项目的进展情况，评论项目过程中发觉的一些问题。这份报告显示，天山股份差不多迅速成为新疆地区建材行业的龙头企业之一。在2000年和2001年，天山公司通过一系列的并购活动，尤其是与屯河水泥的合并，快速地实现了产能的增加，天山股份由此进一步确立了在疆内水泥市场的领先地位。与此同时，天山股份的业绩也得到专门大的增长，销售额从1998年的1.89亿元人民币增加到1999年的3.06亿元，2000年又进一步增加到4.08亿元。净利润也从1998年的4100万元增加到2000年的6700万元。同时，天山也面临着一系列的挑

21、战，与全国先进的水泥企业相比，公司劳动力、资产、资金效率、运营效率都有差距，同国际先进企业相比，差距更大。在德隆和天山最关怀的运营改进方面，科尔尼要紧是进行了现状的评估，然而没有提出具体的改进措施以及计算出成本的降低空间。德隆和天山方面开始有一些着急了，因为科尔尼差不多花了大概有半个月的时刻，还没有评估出可能的成本降低空间，提出任何具体的改进措施。德隆之前和许多咨询公司进行过合作，对咨询公司做运营一块有一定了解，也明白基准比较的评估方法。只是话讲回来，科尔尼这次采纳的自下而上的评估方法德隆往常就没有接触过。按照德隆的经验，用基准比较的方法，一般在那个时候，应该差不多能够提出计算出能节约多少成本

22、了。因此德隆的马总放下报告的第一句话确实是，“你们有没有抓住那个项目的重点，是不是你们的方向错了？”这次报告会之后，德隆与天山开始对科尔尼的能力犯了嘀咕。这次项目报告会给科尔尼增加了许多的压力，然而科尔尼依旧按照自己的节奏，有条不紊地进行自己的工作，因为他们对自己的方法有信心。科尔尼的咨询顾问都相信一句话，咨询工作没有奇迹，像运营改进如此的项目，更加没有什么奇迹，而完全是靠脚踏实地地去工作。科尔尼特不清晰地明白，双方的分歧事实上是在运营改进的评估方法上，科尔尼采纳的是Bottom-up的方法，也确实是自下而上的评估方法。这种方法是从具体的细节入手，对每一个环节进行评估，依照对运营改进机会的分析

23、，再把每一个部分的评估结果加总起来，建立运营成本改进估算的模型，并测算运营改进机会的经济效益，然后就得到了整体的评估结果。这种方法的优点是，因为是从细节的地点去分析问题，因此在评估结果出来的同时，相应的改进措施也就出来了。运营改进评估的另一个通常做法确实是基准比较的评估方法。这种方法确实是把目标企业和其它公司在整体上进行比较，认为成本能够节约多少。这种评估方法的优点是得出结论的速度比较快，只是这种方法并不能同时在细节上明确相应的改进措施。科尔尼对自己的信心并不是盲目的，因为科尔尼不是第一次使用这种方法。科尔尼往常在给其他客户作项目的时候，差不多多次使用过这一方法，而且都取得了不错的效果。通过自

24、下而上的评估方法，在计算出天山具体的运营改进数字的同时，也就具体地明白这些数字产生自天山的哪个环节。现在惟一能做的问题确实是先和客户进行交流，设法消除双方在这一问题上认知的偏差。面对客户的质疑，科尔尼把他们自下而上的评估方法的程序和德隆与天山进行了沟通，做了详细的讲明，然而由于先入为主的概念，德隆始终无法理解什么缘故科尔尼的方法会比通常的基准比较方法慢。7科尔尼的报告清清晰楚地告诉天山和德隆如何去做，然后能够省多少钞票，效率能够提高多少，能够产生多少的效益第二次汇报会的生活临近了。由于项目是虞留海首先接触的，因此他大概比德隆其他人更关怀项目的进展和成果，有一次在电话里问丁海英：“你们究竟测算出

25、了多少成本节约的空间，我现在都替你们捏一把汗啊。”1月21号上午，在天山股份原址三楼的会议室，天山股份的全体高层治理人员，德隆的唐万平执行总裁、战略部虞留海，以及从疆内各分公司赶来的治理人员听取了科尔尼的天山运营改进的评估报告。尽管此前天山对自己的成本结构并不是专门中意，他们认为关键的一点就在于，作为水泥生产要紧原料之一的石灰石，其产地离天山比较远，如此导致原料和运输成本比当地的一家要紧竞争对手要高，而在其他方面，没有什么问题。而科尔尼的调查却显示，天山的这家要紧竞争对手不仅在原料成本上比天山低，在其他方面的成本，比如讲能耗、成品运输等也要比天山低。据德隆介绍，科尔尼的结论是，依照初步的测算，

26、在总体销售额差不多不变的情况下，天山集团应在近期内力争实现3200万元至5200万元的效益改进。其中天山水泥的成本改进目标应在2200万元以上，屯河水泥应在900万元以上，而采购、运输、生产和销售将会是效益改进的重点。科尔尼的结论和投影幕上的数字让在场的所有人几乎都无法相信自己的眼睛，大伙儿还没缓过劲来，科尔尼又开始用了30多个数据来进行论证。一系列详细的数字告诉德隆和天山在座的每一个人，天山水泥每一个环节有多少能够节约的空间。看到了那个具体的数字之后，德隆这时候也觉得特不的吃惊，没想到原来有那么大的改进空间。科尔尼的报告清清晰楚地告诉天山和德隆如何去做，然后能够省多少钞票，效率能够提高多少，

27、能够产生多少的效益。接下来科尔尼又对德隆设计的治理平台做了一些评估，结论是天山有27个要紧治理流程需要整理或是重新设计以保证核心部门的实施。因为科尔尼在做运营改进，必须计算最大的两块，也确实是天山和屯河的整合。这种整合不仅是在业务方面，有些东西必须在整合的基础上才能做出来，这就涉及架构，是采纳一个整合的组织架构依旧一个分离的组织架构，那个治理平台合多少分多少，就能测出他不同的收益了。在此基础上提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了天山中层治理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见结合研讨会意见，将备选方案减少为三个。最后科尔尼比较了一下三个架构，测罢了三个备选方案的五年的经济效益，并明确地

28、指出整合的组织架构产生的效应最大。授人以渔（打造德隆竞争力连载四）打造德隆竞争力作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍出版：经济治理出版社梗概：从怀疑到信任，从犹豫不决到同意同时重视，天山人的确向前跨越了一大步。这也是科尔尼“授人以渔”的胜利。9几乎所有部门普遍的反应差不多上“讨价还价”，有的对科尔尼的改进措施心存疑虑；有的则完全不愿同意科尔尼的建议科尔尼认为天山以后依旧应该采取一个以区域为核心的利润中心制，然而不能专门快地去改，能够有一个过渡方案，从一些小企业着手会比较容易。因为天山和屯河占新天山整个利润的70，关系到公司的成败，应该给他们一段时刻，再整合成一个天山最要紧的利润中心。这次的项目报告完

29、全打消了德隆和天山对科尔尼的疑虑，双方的合作也更加顺畅了。科尔尼接下来的工作确实是具体要让天山的各个部门都能够同意那个改进的目标。科尔尼的数据讲服了德隆和天山的治理层，然而要想让天山负责每一个改进环节的部门同意这一目标，却遇到了专门大的困难。科尔尼的运营改进目标对天山的对应部门来讲是一个巨大的压力，因为假如一旦那个目标确定下来，并成为与业绩挂钩的指标的话，出于自身利益的考虑，因此是目标越低越好。他们可怕自己确实去做了，而达不到。接下来的几周里，科尔尼项目小组着手与各相关部门确定改进目标和改进举措。几乎所有部门普遍的反应差不多上“讨价还价”，有的讲存在如此和那样的现实问题，科尔尼确定的改进目标不

30、可能实现；有的对科尔尼的改进措施心存疑虑；有的则完全不愿同意科尔尼的建议。面对如此情况，科尔尼依旧是摆事实，讲道理，用数据讲服他们。科尔尼反复强调，制定的这些目标差不多给天山留下了一定的缓冲。本着一切从客户利益动身的原则，科尔尼可不能制定一个客户无法完成的目标，而确信会是一个客观的目标。双方在这一问题上发生了长时刻的争吵，科尔尼讲服了一些部门，然而也有一些部门始终没有被“打动”。制造部门首先同意了科尔尼的目标，因为制造是一个实打实的过程，成本计算特不明确，一旦列出了具体的改进措施，只要这些建议合理，能不能完成是特不明确的。物流部门对科尔尼的模型也心存疑虑，觉得可操作性还有待检验，只是依旧差不多

31、同意了科尔尼的改进意见。这一天，战略采购部门也上门来“讨价还价”，希望能够降低成本改进的目标。科尔尼立即拿出一张原材料的采购单，赶忙开始询价。询价的结果显示，要达到科尔尼设定的目标完全没有问题，而且科尔尼仅仅是询了一次价，假如大批量地采购，进行谈判的话，采购成本还能进一步降低。然而采购部门依旧抱怨讲，这种价格的产品质量无法保证，科尔尼的目标难以实现。只是带着将信将疑的态度，采购部门总算牵强同意了。最难的确实是销售环节。销售部门也和科尔尼进行了激烈争吵，他们认为这一环节的成本受市场因素阻碍最大，因此成本最难操纵，要达到科尔尼制定的目标几乎没有可能。能够讲，一直到项目结束，科尔尼也没有完全讲服天山

32、的人。直到科尔尼离开天山以后，天山内部尝试着实施这些改进措施，他们才发觉这些目标完全是客观上能够达到的，这时候许多原来的反对者也认可了科尔尼的运营改进建议。10德隆没有想到，要想在五年后进入中国水泥产业的三甲，天山还有专门长的路要走2月23号，科尔尼又做了最后一部分关于战略的报告，这一次，科尔尼的结论让天山和德隆更加清醒地认识了自己。德隆的初衷是通过整合，让天山水泥成为中国规模前三位的水泥企业。只是德隆当时在概念上也不是专门清晰，究竟要做到多大的规模才是中国的前三位。在第一时期战略结束的时候，科尔尼通过调查发觉，新疆的水泥消费量只占全国的2，想做到全国的前三位，只在新疆是不可能的，因此一定要走

33、出新疆。而且就天山目前的规模与进展速度来讲，是远远不够的。在科尔尼的那个报告之前，应该讲德隆对水泥产业的认识依旧不充分，尽管差不多拥有年产450万吨水泥的产能，在新疆地区也差不多拥有了6070的市场份额，在全国差不多是前十位。德隆认为自己的水泥产业差不多具备了一定的规模，然而德隆没有想到，要想在五年后进入中国水泥产业的三甲，天山还有专门长的路要走。科尔尼的咨询方案使天山明确了今后的进展战略：要坚决不移地推进在区域市场内做大做强水泥主业的集中化战略。在组织结构上，要在短时内完成母公司体制的集团型组织架构的调整，形成扁平式的组织结构，总公司负责经营资源、人力资源的统一配置、财务的集中治理和最佳经营

34、治理方式的传播；子公司以经营为核心，建立以追求运营效果最大化为目标的治理模式。在科尔尼的关心下，天山通过重建以优化供应商数量、提升供应商质量为特征的供应链，改造以建立生产、采购、运输、销售四大环节相互配合衔接的物流体系，调整以生产市场需要的系列水泥品种、研发潜在的消费需求的水泥系列产品为要紧特征的生产流程，以提高客户中意度为重点的客户关系建设，开始建立一整套与战略相配合的运作流程体系。天山股份还把2002年的主题定为“购并整合协同效益，提升核心竞争力”。那个项目对德隆和天山而言，直接的效果是运营上的改进，这是有目共睹的，然而间接的效果确实是德隆和天山观念的改变和人员业务水平的提高。令科尔尼印象深刻的是，天