一起聊聊人员培训哪点事

1、一起聊聊人员培训哪点事！GMP的核心是人员，质量的核心还是人员。前人才的竞争是企业核心竞争之一，然人员的录用、培养、任用、发展确并未得到大多企业的认同，如何让人产生更大的价值，让人创造不同的未来，唯有学习，企业就是培训。言现实中，企业投入大量人力、物力，却收效甚微，个人不主动学习，不愿接受工作时间外的内训，不愿因参加培训被束缚，不愿多做本岗位之外的事，也不愿多学习1、人员培训为什么是GMP频率较高的缺陷？目2、企业为什么投入巨大，收效却甚微？录3、我们该怎样做好企业内训，合理选择外训？人员培训缺陷分析：2015年度药品检查报告2015年GMP检查报告“条款第27条”在所有缺陷最多，出现140次

2、，作为主要缺陷出现36次，占主要缺陷总数的17.06%。2016年度药品检查报告报告分析2016年报告中并未详细列出总体缺陷的分类与占比，但从其分类药品注射现场检查、GMP认证检查、跟踪检查、飞行检查、境外检查、流通检查等分类看，每一检查中都少不了培训相关缺陷。2017年虽未发布，但可预见培训相关的缺陷项目也不会少。为什么？可能的原因领导不重视制度不完善培训方法不对缺乏跟踪与评价12345678员工不重视执行不到位培训时机不对为什么？100%60%50%人的意识意识决定行动，所有培训工作最终都是人的意识出了问题，不是领导就是员工，要不就是执行者。人的意识执行有了意识，如果执行不力，一样没有效果

3、。跟踪执行跟踪跟踪虽是执行的一部分，但大部分情况是培训做了，后面就没有人跟踪了。为什么？除举办基本的入职（岗前）培训和基础培训外，真正用于员工培训的投资微乎其微。培训投资仍严重不足。培训体系不健全，模式单调。很多企业将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，培训就是来场讲座、考察学习。现状无效培训和无用培训。企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，或者原来怎么干现在还怎么干。培训实践效果差。缺陷原因3培训流于形式。真的不会，不知道。缺乏技巧，应答不利。2员工的忠诚度偏低。1紧张、慌张，答非所问。培训投资的风险性。1、人员培训为什么是GMP频率最高的缺陷？目2、企业为什么投入巨

4、大，收效却甚微？录3、我们该怎样做好企业内训，合理选择外训？培训之痛效果思考企业做培训都是想看到实际的效果，但大家心里都有一个共同的痛：投入和产出不成正比。企业花费了金钱，员工花费了时间，却得不到应有的结果。难道是培训没有用吗？培训产生不了业务结果吗？场景再现企业A组织员工进行销售技巧的培训学习，员工在课上听着津津乐道，也都积极做笔记记录，本想这次培训取得的效果不错，但是课程结束后，并没发现员工的业绩有多少提高，课堂状态和课后结果大相径庭。培训之痛有培训，没结果，这是为什么呢？急于结果忘记行动企业之所以安排培训，是针对企业员工缺乏的短板进行提高，可以说培训都事实上，培训只是完成了“学习”的步骤

5、而已，远没有到达“结果”那一环。因为中间还有“行动”这一环节，只是，很多时候，我们都把“行动”那一环节给忽略掉了。问题一问题二是有目的的培训，因此急切想看到培训后的员工变化，如果没有，很多的管理者会认为是培训的问题。培训的企业投入案例一惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理在需要的时候提供必要的培训。

6、培训的企业投入案例二海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。培训的企业投入案例三麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。”麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下未来一二年内可能到达什么位

7、置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。培训的企业投入案例四联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”著名公司培训费占比培训投入（工资总额比例）培训投入

8、比例通用惠普5.20%4.80%5.2%平安海尔3.20%2.40%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%培训投入比例培训投入例如：如美国贝克曼库尔特公司（苏州）每年人均培训费用高达7000美元，是我国国有企业平均水平的50多倍。在华外企的人均培训时间为每年44小时，人均年培训预算3384元，占工资比例的5%。相比之下，我国国有大中型企业的人均年培训时间仅为5.6小时，人均年培训预算约1362元，占工资比例的1.5%。为什么期待的业务结果没有出现呢？可以是团队的负责人，也可以是每个01企业环境02填写标题组的负责人，他们承担着把标准的知识技能带教给员工的责任，并

9、在实际工作中对他们进行实际的跟进和指导，以确保员工掌握技能并创造优秀的业务结果。当业务结果不明显时，就要考虑是不是在导师带教这一环出来问题，在带教时是否把技能讲解明白，带教结束后是否进行跟进和指导。企业本身是否有一个合理的管理和奖励机制去促使员工进行行动，甚至说为什么？是否有强制要求员工达到什么样的层次，这样才能激起员工把知识和行动的断层连接上，才能产生企业所要的业务结果。如果企业不给员工行动的动力和基础条件，员工的学习也只能停留在“知道”，而无法到达“做02带教导师04填写标题到”，更不用谈结果了。为什么期待的业务结果没有出现呢？01企业环境04企业投入接受知识是一个主观能动性的过程，也就是

10、说员工在接受培训后，能否产生业务结果是受多方面原因影响的，企业机制和导师带教是前提，而起决定作用的是员工的主观能动性，是否愿意积极的投身实践中去，创造自己的个人价值。培训的目的是为企业在快速发展的过程中批量供应人才，这是企业的长期战略投资。投资就需要获得回报，而要获 得 回 报 ， 就 必 须 要 “ 投入”，这是一个良性循环的过程。机制的设立、业务导师的培养、培训的课程等，都是“投入”。对企业来讲，所有投入的资源，都是为了最终的一个目的业务结果。具体可以体现在销售业绩、员工满意度、顾客满意度、质量评分等方面。为什么？03填写标题03员工自身培训结果因此，当我们看到培训没有效果时，除了要考虑培

11、训本身是否存在问题外，还要充分意识到学习和结果之间有很大的断层，需要通过多方面的努力共同修复这个断层，学习结果才能转化为业务结果，才能为企业和个人带来价值。1、人员培训为什么是GMP频率最高的缺陷？目2、企业为什么投入巨大，收效却甚微？录3、我们该怎样做好企业内训，合理选择外训？谁需要培训？要求高管要求培训经理要求培训工人需要培训你今年一定要安排好他们培训！业绩需要培训成本需要培训质量需要培训谁给我们培训要求这些培训都非常重要！培训部门知态技能需要培训要求识需要培训度需要培训必需抓紧安排培训改变他们现状！培训体系建设的必要性使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培

12、训工作运行效率。有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。培训体系建设的构成制度层面培训的制度与流程培训管理系统内部讲师队伍培训课程体系员工培训档案培训计划与预算培训组织与实施培训考核与评估培训资料库培训需求培训体系建设的常见误区缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威

13、性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。培训体系建设的具体实施提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才

14、之期待与要求给与行动支持公司领导人力资源部门培训负责人给与预算支持确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合制定培训的制度与流程整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程部门培训负责人内部讲师队伍根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设。主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的

15、机会经常实施OJT 在岗训练培训体系建设的具体实施培训的运作层面去阐述。培训的资源层面去阐述。确立培训小组的权责确立内部讲师选拔和激励制度确立员工课程体系建设的方法明确员工培训档案的管理相应的培训考核激励和奖惩制度考虑培训的风险培训体系建设的具体实施按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。人力资源类销售类生产技术类财务类。培训体系建设的具体实施从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，

16、岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。.员工个人成长培训课程岗位技能提升课程基础岗位技能培训新员工引导培训根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。 企业简介 企业发展历史 企业文化 企业相关制度 工作流程培训体系建设的具体实施建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。多种渠道、方式收集。归类管理

17、。分类归档，并按照使用频率分级。权限控制。培训资料库案例库课件库素材库内部外部内部外部培训体系建设的具体实施组织层面培训体系建设的具体实施某员工的胜任能力图产品知识预算控制满分销售技巧活动策划岗位要求通过岗位胜任素质要求确定员工管理跨部门合作现有能力通过绩效考评结果来确定客户关系市场策略 根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。 确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。 根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。培训体系建设的具体实施背景分析与需求调查结果分析培训目标设定培训的内容及课程安排培训的组织与实施方式培训的考核与评估培训体系建设的

18、具体实施需求分析目标确定内容设计方式选择评估优化选取适合的培训方式关注问题点和期望点目标明确具体目标点不宜过多不断完善和改进内容源于学员可接受的范围，并且具有严密的逻辑和清晰的层次，观点与论据匹配。培训体系建设的具体实施分享：如何营造团队的凝聚力，并且让这种凝聚力一直保持下去是我们每一个管理者都应思考并实践一生的追求。凝聚的是人的思想思想达成共识产生凝聚力实现执行力做合格的管理者时时明确三点 无论是上级交代，还是自己安排布置的各项工作，做之前都要明确三点： 谁来做？ 什么时间完成？ 完成标准是什么？（怎样才算完成）和工作有关的话，说两遍 上级口头交代的任务，要按自己的理解向上级重复说一遍，确认

19、和上级意思是否一样。向下口头布置任务后，要让下级口头复述一遍，看和自己的意思是否一样。少说了这几句话，可能造成团队几天的工作白干，既降低了效率，又打击了士气。接受任务，分解任务要层层剥皮 上级交代10天内完成的工作，必须要求自己部门8天完成，然后以6天完成为前提向下属员工布置工作。没有完美的事情，10天的计划10天做，有点意外就会耽误公司进度，在时间上给每个人多一点压力，宁可前6天加班，后4天休息，也不要在第十天晚上熬夜赶工。遇到艰难时，多要多问不说“不” 发现分配给自己的任务很难如期完成时，不要立刻对上级说“不”，或者自己消沉的对自己说“不”，而是首先想想公司有什么资源可以帮助自己完成任务（

20、资金、人员、领导的人脉等），然后立刻申请。如果上级不给，或者自己有些问题想不明白，马上找个合适的时间，拉着同事领导开个短暂的头脑风暴会，让别人给你出出主意，找找灵感，不要自己闷着想。管理者的身份任何时候都在 不但在工作的时候，在假期，在公司集体活动、聚餐的时候，都不要忘记自己的责任（对上和对下），下级有困难要关注帮助，上级有话不方便说，有事不方便做要代替去做。管理者的身份意味着责任，不论是对上对下，只要在管理者的岗位，就要随时背负责任。复制自己，培养下级 对下级员工的能力态度多观察，有培养价值的，要教工作方法，交合适的任务给对方，可以培养其融合自身特点的管理方式，也可以干脆复制自己，不要担心人家会顶替你，当你培养出2个可以替代自己的员工时，你也该升职