高校战略式绩效评估体系的构建

1、高校战略式绩效评估体系的构建摘要：与现行绩效评估相比，战略式评估体系是一种有效的、可行的绩效评价方法。文章提出了建立高校战略式评估体系的主导思想，并在此根底上构建了高校战略式评估的指标体系，以期对战略式评估体系在高校绩效评估中的应用和开展提供借鉴与帮助。关键词：战略式评估；指标体系；高校现行的绩效评估方法尽管在财务指标的根底上引入了非财务指标，但这些方法大多是基于高校自身内部因素的影响和短期开展的目的而设计，不能表达长期的竞争优势。为适应信息时代高校战略化管理的要求，公认的较为科学的绩效评价体系是战略式评估体系，此方法在国外诸多行业广泛应用并积累了大量成功经历，我国高校也应结合实际施行战略式评

2、估体系。一、构建战略式评估体系的主导思想一战略式的绩效评估体系是以可持续开展为根基随着我国经济体制的转轨，高校的开展战略、财务管理也面临着新的环境，学校管理层意识到要迎接不断剧烈的竞争必须进展变革，在进展一段时期的自我改变后，高校具有了较为完备的现代化管理形式及制度体系。但本质的问题没有得到改善，教学科研才能不强、鼓励机制无竞争力、部门与部门之间的协调不力，教学的主动性以及对学校开展目的方向的不明确等，导致学校战略的施行并没有料想的成功。战略式评估体系就是使战略的管理合适信息时代的竞争需求。卡普兰和诺顿在?战略导向的组织?一文中提出设计评估体系时，应从询问你的战略是什么开场。所以制定战略式评估

3、体系的第一步从制定明确的战略目的开场。制定战略目的要考虑以下因素：学校教学科研历史业绩；高校开展趋势；竞争态势等。按照所选定的最正确战略方案的要求，制定行动方案、编制全面预算和教学科研规程，以保证学校战略目的、方针与政策落实到实处。二以人为本的管理理念过去，高校不重视人力资源管理，人事部门仅仅是对教上进展工资管理、个人档案整理及人员调配等日常管理，占用的时间多，创造的价值少。进入知识经济时代，人们认识到人力资源是学校最有价值一种资产，人力资源战略规划对学校战略目的实现的重要性，它能让我们理解学校的师资具备什么样的才能，如何把他们聚拢起来为高校开展创造最大价值。虽然战略式评估体系的建立是基于高校

4、开展战略而设计，但通过对战略式评估体系的层层分解最终形成教工个人的战略式评估体系，从而标准教工的行为，指导教工日常工作进而为实现高校整体战略目的效劳。1.使教工在工作中的行为统一于学校组织的整体战略下，防止在实际执行中存在偏向。2.使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会防止现行的绩效管理只重视员工工作中所导致的财务指标的实现，而无视员工在实际工作中的一些非财务指标行为对高校长远开展所起的作用。3.使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会使教工和组织更关注高校组织和个人的长远开展，催促职工不断学习、不断成长，以适应学校长远开展。4.使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会使组织和个人更加

5、重视为组织及个人开展所必需的投入。三以高校利益相关者利益实现为目的随着经济体制转轨，高等学校教育体制也在变革，多渠道筹集教育科研经费成为高校财务管理的重中之重，这样使高校面临更严峻的内外部环境，财务战略目的受到了很大冲击，投资主体筹资渠道已转变为以财政拨款为主，社会、企业、公民或从学校开展战略出发，向国内外金融机构的借入款等的多元化形式，这样高校就面临着政府、主管部门、科研协作单位、银行债权人等各外部利益相关者，以学生、教工、所属实验室、后勤等内部各利益相关者。高校组织内外部利益相关者之间是合作伙伴关系，这就要求高校在制定开展战略时必须兼顾各利益相关者各种利益的实现，绩效评价作为企业行为的详细

6、指导体系也必须符合并效劳于高校的战略目的，在剧烈的市场竞争中，成功的决定因素不再仅存于高校内部，而是受到外部的多种因素的影响和制约，所有这些因素都应在绩效评价指标体系中得到充分表达。因此，这一点正是战略式评估体系本质的重要方面高校组织内外部群体利益的平衡，就是能给高校在正确制定自身运作、人力资源和知识的全球化等战略方案和管理目的提供相关信息，进步办学效益。四以学习型组织为高校开展的源泉高等学校是一种典型的知识密集型组织，高校的主要任务是造就和培养创造性人才，以教与学为业，因此，容易忽略学习型学校问题，创立学习型学校就是要转变现行的人才培养理念，由培养知识型人才向培养以知识为根底的才能型人才转变

7、。学习型高校强调不仅要获取知识，更要重视如何将知识转化为才能。这种组织具有持续学习才能，它使每位员工都认为奉献知识和与人分享知识是一种自然的行为，树立合作竞争的关系，把个人创新与团队精神有机地结合起来。学习型高校应坚持“以人为本，重在鼓励的管理机制，现行的利用物质利益来鼓励员工的方法已不能适应高校开展的需要，在学习型组织中应实行与现行管理不同的鼓励机制，包括对员工进展人文关心，使其个性与才能得到充分的开展，充分开掘个人的潜力，最大限度地激发人的创新力，把知识创新作为高校的战略目的，施行人才战略，人尽其才，因人施教。在高校学习型组织中，老师的开展举足轻重，老师评价制度以促进老师的专业开展为目的。

8、对老师评价可以根据教学成果、学生的学习行为或学习经历、教学行为等方面对老师作出评价。战略式评估体系通常可以显示出在现有的老师、系统和程序的教学才能、科研才能与实现打破性绩效目的所要求的教学科研才能之间的宏大差异，为了弥补这些差距，高校应构建学习型组织，提升核心竞争力，对能否培养出大批高素质人才有着举足轻重的作用。五以完善的预算体系为手段使高校的绩效评估实在可行预算是成功实现高校战略方案的重要保障，一所优秀的高等学校要求具有积极、先进的财务预算、业务方案和预算编制体系。从高校正常运行的预算来说，就是高校维持现有教学科研所花费的本钱，主要是以年度为根底进展编制，用于业绩评价比拟简单，适应于短期预算

9、或较短期的长期预算，然而，在预算管理理论中，更需要关注高校长远开展状况和开展目的，战略预算那么是从有利于长远开展的角度来编制，将战略目的分解到各预算年度，再通过各预算年度内当期预算的制定分解落实到每个部门，利用预算控制形成实在可行的战略部署。通过战略预算将学校一局部财力、物力、人力运用到为实现战略目的所必需的高校内部运行、学生培养及师资培训等方面，这局部资金与正常工程支出预算分开管理。要对预算施行科学的管理，必须辅之以必要的考核体系，而战略式评估体系对业绩评价并不局限于某个财务指标，而是从整体开展，对教工学生、科研等多方面业绩进展评价、具有有效鼓励效应，并能发现预算本身及其执行过程中存在的问题

10、，为以后动态修整和有效控制提供指引。二、高校战略式评估体系框架的构建一高校战略式评估体系框架的构成1.财务方面编制战略式评估体系就是要促使各高校各院系部门把自己的财务目的同全校的战略相联络。财务目的为战略式评估体系的所有其他方面的目的和衡量提供了焦点，所选中的每项衡量方法都应当成为一条纽带的一局部，这条纽带把因果关系联络起来，最终结果是进步财务绩效。可见，战略式评估必须继续注重财务成果，而且所有衡量方法的因果之路又应当通向财务目的，因此，战略式评估保存了财务方面的指标，这些财务绩效的指标要能反映出学校的战略从而为最终学校财务运行的改善作出奉献。2.学生、科研协作单位方面对于高等学校，学生就是高

11、校所提供教育或效劳的群体，在教育资源的配置、教育效劳的满足上学生都是制定开展战略、合理运作的决定性因素。况且在市场经济体制下，学生学费收入、科研收入在学校总收入中占越来越大的比重。学生因素、科研因素在战略式评估体系中只能有重要地位，因为假如无法满足或到达他们的需求时，学校的战略性经济目的是很难实现的，所有这些因素都应在绩效评价指标体系中得到充分表达，绩效评价作为高校行为的详细指导体系也必须符合并效劳于高校的战略目的。3.内部业务流程为学校内部业务流程制定目的和评价手段是战略式评估体系同现行的绩效评价体系之间最显著的区别之一，战略式评估体系通常确认全新的流程，学校要想实现其教学科研目的和财务目的

12、就必须擅长采用这些流程。在内部业务流程方面，评价指标着重在那些对教学科研的满意程度和到达学校财务目的有较大反响的内部业务流程上，学校必须在制定长远开展目的时，充分制定有效的教学内部流程、科研内部流程等，只有这样才能有效实现战略式评估体系在教学科研方面的战略目的及财务成果。4.学习和成长方面学习和成长确认了学校要想实现长期成长所必须到达的根本条件，教学科研和内部流程方面所确认的是对当前和将来的成功非常重要的因素。但是，学校利用今天的实验技术和智力是不大可能实现其在这两方面的长期目的的。而且，剧烈的全球化竞争也迫使学校必须不断改善向学生和科研协作单位提供价值的才能。可见，战略式评估体系的前三个方面

13、通常显示出在现有的人员、系统和程序的教学科研才能与实现打破性绩效目的所要求的教学科研才能之间的宏大差异。为了弥补这些差距，学校必须投资于师资培训、适应竞争的环境。从以上分析可以看出：(1)高校的战略式评估体系可从财务、教学科研、内部业务流程和学习与成长四个方面考虑；(2)通过因果关系链把战略转换为目的，并进一步分解为评价指标，将财务指标与非财务指标有机结合；(3)这些转化与结合的关键是战略与指标之间的因果关系。二与现行评估指标相比，高校战略式评估体系的特性表如今以下几个方面：1.在评价的范围上，财务指标与非财务指标结合当前学校考核的主要是财务指标，但因为财务指标更多地反映高校的短期财务绩效，不

14、能表达长期的竞争优势，以它为标准会导致高校的各种短期行为，无法实现恰当的鼓励机制，而对非财务指标教学科研、内部流程、学习与成长考核得很少，更缺少量化的考核、缺乏系统性和全面性，而战略式评估体系从四个层次考核，表达了财务指标财务与非财务指标教学科研、内部流程和学习与成长的结合。2.在评价的时期上，短期目的实现与长期目的实现结合战略式评估体系主要是一种战略管理工具，从学校的长期战略开场，也就是从长期目的开场，逐步分解到短期目的，在关注长期开展的同时也关注了近期目的的完成，使战略规划和年度预算的完成结合起来，解决了战略规划可操作性差的缺点。3.在评价的形式上，定性衡量与定量衡量结合现行的业绩评价系统

15、主要是定量指标，但多是基于过去的理论而产生，但高校将来越来越具有不确定性，虽然定性指标具有较大的主观及不确定性，但其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进展趋势预测，因此，战略式评估体系将其引入来弥补定量指标的缺乏。4.从评价的时间跨度上，领先指标与滞后指标结合财务指标是滞后的，只反映出本年度的实际情况，战略式评估体系对于领先指标教学科研、内部流程、学习与成长的关注，使评价系统更关注于过程。三、战略式评估体系指标体系确实立一战略式评估体系关键指标确实定原那么1.明确实现战略目的的关键成功因素，设计衡量这些关键成功因素的关键绩效指标，从而形成战略式的绩效评价指标体系。2.考核指标时，还要遵循详细

16、的、可衡量的、可到达的、相关的和可跟踪的原那么。详细要求是：(1)详细的目的应当通过详细的形式针对需完成的目的，提出明确的期望；(2)可衡量的目的达成与否尽可能有可衡量的标准可被跟踪；(3)可到达的目的应当包括一定程度的“难度，但是通过努力必须可以达成；(4)相关的表达其客观要求与其他任务的关联性，目的应当可以被完成，并非是不现实的；(5)可跟踪的目的的完成应当具有一个期限。此外，在选择指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。二战略式评估体系指标体系的建立1.财务层面指标战略一，增加生均收入。战略二，降低生均本钱，树立全体员工的本钱意识和效率意识。2.学生、科研协作单位等各利益相关者层面的指标战略一，为教学、科研所作出的效劳。战略二，教工与学生、科研协作单位的亲密关系。战略三，培养具有高素质的创造型人才、科研程度国内外领先。3.内部流程层面教学流程、科研流程。4.学习与成长层面成长老师资格达标率、培训目的达成率。开展员工满意度、管理信息化程度。需要指出的是，不管学校的远景与策略制定得多好、多吸引人，但最终还是要靠每一位员工尽到其工作职位上的本分才有可能实现。(1)员工的成长与开展对于理论学校的内部活动并确保学生、科研协作单位与财务类指标实现具有至关重要的作用，所以设立任职资格达成率和培训目的达成率两个指标，鼓励员工的成长与开展；(2)骨干员工的保存及员工