卫哲：B2B的五大本质与十大核心

1、卫哲：B2B的五大本质与十大核心B2B本质的是什么？核心问题是什么？嘉御基金创始人、前阿里巴巴集团执行副 总裁卫哲在2017汇通达第二届文化年会上分享了 B2B电商的五大本质与十大核 心问题。B2B的五大本质今天首先跟大家分享的是B2B的五大本质问题。谈B2B的本质，实际上就是看它 和B2C的本质区别。B2B和B2C的区别在哪？有五大方面。01B2B 是 Business to Business （企业对企业）+ Businesman to Businessman （商人对商人）B2B首要本质是，它不是简单的企业对企业，而是企业对企业加上商人对商人。关于这一点我已经讲过很多次，但我在这还是要再

2、次感谢马云。因为是2005、 06年马云和我讲的一句话让我看懂了这个本质。他当时跟我说，卫哲，千万不 要把B2B仅仅理解成企业对企业，因为B2B的第一个本质，其实是商人对商人， 或者叫企业家对企业家。这一点一定要清楚，今天提供服务的载体和受众，都 是一个个企业家和一个个商人，而不是一个企业或者一家公司，在互联网时代，一个组织或一个机构是黏不住人的，黏住人的一定是人黏人，人拉人。你用一个组织，用一个企业去黏住另一个企业是不可能的。真正有连接的还是商人对商人。了解这一点非常关键，因为我们后面再讲为什么B2B要多账户等问题， 就是因为这个首要本质。我们在设计2B产品的时候一定要清楚，绝对不要以为 你

3、的产品是给企业用的，你要问的问题应该是，这个产品是给企业中的谁用的， 哪一个岗位用的。很多B2B企业的硬伤就在于它想的只是为企业做服务，而不是为企业中某一个 人做的服务。相反，成功的B2B企业，肯定是在为企业中的人提供服务。比如 盛景网联，它之所以能够成功，肯定是因为它在设计每一堂课，每一个内容之 前，首先想的是企业当中哪一个人适合来听这门课，而不仅仅是在想哪一类企 业最适合B2B，不要停留在企业对企业，而更多应该是企业家对企业家，商人 对商人，这是我们说的第一点。02B2B 一定比B2C更低频，粘性靠社区、资讯和工具B2C的互联网一定要做高频运营，因为高频一定比低频好。但是B2B业务不同，

4、它一定是低频的，一定比B2C低。为什么？因为B2B天生是个低频的行业，你 一个商家可以天天在网上买东西，在电子商务平台上卖东西，但不应该不可能有 哪个B2B天天在网上采购啊。不论是交易型还是服务型的B2B，它都是一个比2C，比消费端频率要低的东西， 这是B2B的第二个本质。那么怎么解决这个问题？今天很多人都觉得交易是B2B最好的模式，所以我们看到他们开始就做一个交 易平台，围绕交易来做。但是我想说交易是很难黏住你客户的，因为交易是公 司行为，公司行为是低频的，低频的交易怎么能黏住你的客户？那应该怎么办？关注交易以外的三样东西：社区、资讯、工具。因为这三样东 西都是高频的，是可以黏住人的，为什么

5、它们能黏住人？因为和交易是公司行 为不同，社区、资讯和工具，都是商人的行为。以社区、资讯等方法创造高频服务黏住企业，马云很早就想清楚了这个事儿。在阿里整整5年，马云从来没对我发怒过，包括当时阿里B2B在香港上市，股 票从40跌到4块以下，马云都没有给我打过电话，也没给我提高过嗓门。股票 跌去九成都没找过我，那什么时候马云半夜打电话找我？就是因为有一次我们 把一个商人社区的入口撤销，换成卖钱的广告位了。当时我们觉得，撤了一个 商人社区入口，把这个地方换成广告，一年能赚8000万到一个亿的收入，何乐 而不为？可是马云发现了这个，半夜给我打电话，说卫哲，你想钱想疯了？你 把这个（入口）去掉，是把我们

6、的命根子都切掉了，这是我们的命根子啊，你 不要以为这个东西不产生交易，不产生一分钱的收入就没用，你想过没有，哪 有B2B企业天天来我们网站采购的？没有的，不可能的。但是他天天来商人社 区是有可能的，甚至是必须的啊。最早B2B的很多活下来的公司都是靠资讯或者工具收费的。但今天很多人却觉 得交易是B2B最好的模式，因为他们发现资讯赚不了钱，社区赚不了钱，工具 赚不了钱，所以就不做了，可是你离开这三样东西，你怎么和你的用户保持一 个高频的接触？所以这是我想说的第二个B2B的本质。B2B本质就是低频，怎么去应对这个本 质？就是要在低频的交易以外创造高频的服务。03B2B自带中远期属性，有计划B2B交易

7、自带两种属性，一个是自带中远期属性，一个是自带金融属性。首先，B2B的中远期属性自古有之，人类贸易的历史超过千年，而凡是贸易， 只要不是现货交易，就都是中远期的：我和你定了个协议，签了约，你过一个 月以后给我提供服务，过一个月以后给我发货。人类绝大部分的贸易行为都是 中远期行为。中远期属性还延伸出一个计划的问题，这也是B2B和B2C的另外一个区别：C 基本上是没有计划性的，做消费者你不用考虑计划，所以今天上街发现有摩拜 单车我骑了就走，双十一东西很便宜就买了很多原本不需要的东西。但小企业不会没有计划，大企业更不会没有计划。我们夫妻老婆店，他也一定 有采购计划，他并不因为有了你这个平台，有了你这

8、个电商，他就买了很多不 需要的东西。计划这里面有什么规律呢？据我观察，就是企业越小计划越差，计划越短，企 业越大，计划越长。沃尔玛这样的企业，包括咱们汇通达这样有规模的互联网 企业，他一定有年度计划，还有三年战略，但你千万不要跟中小企业谈三年战 略，很多的老板是这周决定下个礼拜，这个月决定下个月。但计划无论大小， 毕竟是有计划，这是和C最大的区别。04B2B自带金融属性只要不是当场一手交钱一手交货，只要有账期，那就是金融。所以B2B的第四 个本质就是自带金融属性。C很简单，在淘宝也好，京东也好，基本上是现款现货，最多现在给你打个白 条，跟你谈一点消费金融，而且使用消费金融的人实际上比例很少。但

9、是B2B 交易，只要不是现款现货，就都有账期，而账期就是类金融的属性。所以，如 果你的平台没有考虑到B2B交易的自带账期，自带金融属性，你就很难把交易 做起来。当年我曾跟马云说，你无论如何要让阿里金融向我汇报一到两年，因为没有阿 里金融向我汇报一到两年，我不能够把交易做起来。当然反过来说，阿里的中 小企业金融离开交易也做不起来。中小企业的交易和金融是天生一对的。05B2B 一定让一部分小B先富起来，B2B做不了大蛋糕，更善于切蛋糕B2C可能会导致产生新的需求，比如说对于骑车的人，免费便宜的共享单车可 能让不骑车的人变成骑车的，但B2B不一样，它不会把一个行业的蛋糕做大， 它和B2C不一样。比如

10、一些中小餐厅，它一个月只能用10桶油，就不会因为便 宜就买20桶油B2B不是一个做蛋糕的东西，你作为平台可以让你的蛋糕变大， 但是整个行业并不因为有你的存在而变大。B2B不做蛋糕，它只是切蛋糕的，B2B是让这个行业效率变高了。它真的不能解 放全人类，而只能在同行业，或者同一个地区内，让一部分企业跟着你先富起 来。当年在阿里巴巴，我们有些能力很强的地推告诉我说我们去哪哪儿吧，那里很 多是做塑料和注塑机的，我们可以用两三个月的时间把400家企业都变成阿里 的会员。我就和他们说，你们千万别这样做，你把这400家都搬进来，跟没有 搬进来一样，因为线下的蛋糕已经不够分了，我搬到线上来的蛋糕一定也不够 分

11、。怎么办？只让其中40家上来。哪40家？最愿意拥抱互联网，拥抱电子商 务的那40家。我说，我们只能帮助他们先富起来，让他们活下来。B2B是一把 机关枪，但我如果给每个人都发一把，大家火力都猛了，那和不发机关枪有什 么区别？所以我只能把先进的武器发给那些有能力，有意愿的人。汇通达也一样，假设你给一个镇上全部的夫妻老婆店服务跟你没有服务的结果 是一样的。因为这全部的店拿了你有效的B2B武器又自相残杀，日子还是不好 过。怎么办？所以我们只选其中有能力、有意愿的3家。今天的B2B所涉及的中国企业，基本上都存在产能过剩，我们大家实际上都是 在一个产能过剩的行业里面做B2B。所以跟B2C不一样，我们B2B

12、做的任何一 个行业，都只能帮助那部分最优秀的、愿意相信我们中小企业，我们利用电子 商务、利用互联网帮他们先富起来。我们就是来帮助这些过剩行业加速去产能、 去库存的。什么样的B2B是成功的？绝对不是那种帮助所有行业企业的，你做不到。成功 的B2B 一定是团结一部分，同时加速另一部分的灭亡。所以我们说B2B很残酷， 你进入一个行业的时候，是加速这个行业的去库存、去产能，而绝对不可能做 到让每个企业都活下来。这是第五个本质问题。五点本质讲完，我总结一句，这句话就是马云给阿里巴巴定的使命： 让天下 没有难做的生意。什么叫让天下没有难做的生意？要回答这个问题，我们首 先要想一下，天下谁做生意比较难？是的

13、，做生意没有不难的，但是显然，中 小企业做生意确实比大企业要难。所以这句话的理解就是，互联网也好，电商 也好，作为一个B2B，你到底有没有可能让中小企业无限接近那些同行业大企 业所享受的产品及服务的价值和标准。B2B和B2C虽然有各种区别，但是有一点却一样。互联网B2C是什么？就是尽 可能让屈丝能够享受VIP待遇，任何一个B2C企业，只要能做到这一点都算成 功了。什么叫屈丝享受VIP待遇？以前只有有钱人可以坐着奔驰去机场，但今 天，草根可以叫一辆奔驰专车，以自己承受得起的价格去机场。B2C互联网是这样，B2B也是一样。以前，沃尔玛在中国做采购，能够包一辆船 把货运出去，但我们中小企业就很惨，别

14、说包一辆船，有的时候连一个集装箱 货柜都放不满。但如果我们做个B2B平台，能够把中小企业的需求聚集起来， 那么我们也可以去以同样的价格包船，这就是我们让中小企业无限接近了沃尔 玛包船的待遇。所以让天下没有难做的生意这句话，其实不仅是阿里一家公司的使命，而是我 们所有B2B企业的使命。让天下没有难做的生意，就是一定要想办法服务中小 企业。对中小企业服务的宗旨，就是让你的平台能够让中小企业的待遇无限接 近大企业，甚至可以超过大企业所享受的服务和产品的价格和标准。B2B禾口BZC自勺五大本质区另吐:B-2B： Business To business + Buiness Man To Busines

15、s Man企业又寸企业）（商入对商人）N B2B定比仁更彳氐频，粘性靠牡区、盗讯和工具3 B2B自梢中远期同性.仁没有讦划H 大日尽大讶划,小8有小讦翊3卫B白带金融同性专姓买易的帐期就是关金融性B2B一金让一分I、B先富起来。82日不做大虞糕，切蛋糕更高效B2B十大核心问题问题一：多人决策性质&多账户设置第一个问题是B2B的最重要问题。2B与2C最大的不同点在于，前者是多人决 策，多人使用。即便是最小单位的B，夫妻老婆店，也是两人决策，两个人也 有不同分工。C不一样，使用、决策、买单是同一人。正是因为企业的多人决策特点，所以做B2B产品，就要首先考虑有没有设立“多 账户体系”。交易型账户设置

16、相对简单，经常我们都会对其进行子母账户设置，也就是说， 要有操作人员使用的“伙计账户”；也要有老板账户。为什么要设置这样的账 户，因为这两者的需求是不一样的，而这一点也是阿里从实践中总结出来的。我们知道，阿里的基本收费模式之一就是年费制，而凡是年费模式，我们就会 关心续费问题，但我们发现当时续费率在不断下降。为什么呢？原来，当业务 员使用阿里巴巴账户时，他可能因为不熟练使用方法而不经常操作使用阿里账 户，没有发挥阿里账户的价值，但业务员不会把这种问题归咎于自己，反而他 会和老板说“阿里这个效果不好、咱不用了”。这就等于业务员炒掉了阿里巴 巴。为了应对这个问题，我们就开发子母账户，具体用子母账户

17、做什么？很简单， 我们就用它给业务员的老板发报告，告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况，对信息的反馈情况等等。这样，老板就可以及时发现业务员是否及时 使用了阿里的账户，而业务员也因此变得更加积极使用阿里的账户。子母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法，但老板后来的确发 现它很好用，因此不断提出新的需求，比如希望这个账户能够防止业务员带走 客户或者公司信息。于是阿里就增加了账户功能，使得母账号可以把所有子账 号信息归集，业务员走了客户不走；再后来，母账号有了产品报价审批功能。子母账户以外，我们又发现企业还需要平行账号。比如采购部门的动作要连接 财务部门，因此他们都需要有账号。设置

18、什么账户，没有标准答案，要根据你的服务具体确定。如今阿里钉钉也是 多账户体系。交易型B2B如此，服务型也是如此。问题二：B2B地推的三把枪、四个率B2B要地推，交易、服务型都是如此，这是由B2B的多人决策特点所决定的。2C经常通过用户画像来掌握用户特征，2B则很难。用户画像怎么能知道一个企 业的关键决策人是老板的小三这种问题呢？所以地推是必须的。地推有两个重要任务。第一是找关键人。只有地推才能找到企业的关键人，因为企业的关键人不是网 络上能找到的，各个企业的部门设置都不一样。第二是找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。 这种情况下，除了靠人肉地推，别无他法。地推不可缺少

19、，也不是只是中国特色，salesforce也要做地推。因为地推重要， 所以打造一支地推团队，对于B2B企业非常重要。做B2B你可以大量使用皇军、 也可以使用伪军，也可以皇伪结合一一简单点说就是用直销还是用代理和加盟。 但无论是代理加盟还是直销，都需要地推，都需要建设地推队伍，管理地推质 量。地推是B2B企业成功的关键。但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪，打一枪拉一次栓，它 的优点是准确、但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走，从 手动走向半自动，再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下，逐渐向 全自动过渡。全自动就是自主操作、

20、自动续费，不再需要我们人肉介入。我建 议每个公司要设置这样一个手动、半自动、全自动的客户比例指标，并且观察 它的变化。那怎么解决从手动到半自动和全自动的问题？最重要的是要设置好对地推人员 的激励制度。要让手动地推的业务员能够分享他拉来客户终生所产生的利润， 只有这样，地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易。否则，如 果只要一切半自动、全自动了，整个客户就和拉他来的第一个销售地推没有任 何关系了，那就没有人再愿意去做半自动全自动的推进了。地推怎么考核？很简单，在不同的阶段抓四个率：覆盖率、转换率、复购率、 渗透率。到一个新市场，先做覆盖率。最初的时候，你可以以一周、一个月、甚至一季 度

21、，只做覆盖率这一件事，覆盖全部客户，让他们开户。第二个阶段抓转换率。有账户了，使用了没有？付费了没有？只有使用才是转 换。第三，抓复购率，看是否重复使用。第四，抓渗透率。一个公司月采购100万，在你这里花了 10万，为什么那90 万不在你这里？ 一个产品，该有20人用，还有10个人没用，还有50%没渗透。产品或服务是否具有强粘性，难以替代，关键取决于渗透率高低，一旦形成高 渗透率，这个客户就很难切换了。以上四个率做到了，营业收入和交易额是自 然的结果。如何做到四个率的提升？那就要找到反对这四个率的理由，覆盖率 有了，为什么不转换，转换率有了为什么没有复购？复购率有了为什么渗透率 不高？反对理由

22、都消灭光，剩下的就是使用你的理由了。问题三：B2B交易条件独特，价格难透明B2B交易的独特性决定了交易价格透明是难以实现的，B2B价格本身就不该透明。首先是采购交易量不同价格就不会一样，其次是付款方式不一样价格也会不一 样，现款现货和预付款和账期付款都有区别；提货地点不一样，价格也不一样； 提货方式不一样，价格也不会一样。另外，价格、采购成本都是企业的核心机 密，不能轻易让同行等知晓。这些都是2B的独特性。虽然如此，也不能没有网上价格，否则无法实现自动交易，B2B就回到了简单 的信息服务，交易双方得在网上聊天、见面，效率很低。要解决这个问题，就 要考虑两个报价方法：第一，把交易条件的种种独特性

23、包含到你的报价体系里 面去。第二种方法，“白手套体系”，就是分层报价，和沃尔玛谈与和个体户 谈，价格不能一样。要从骨子里放弃对于2B交易价格透明的追求。问题四：B2B撮合交易的有意义和没意义本来线下有交易，搬到上线去，有意义吗？撮合交易的关键是搓完了第一把之 后做什么。为了撮合而撮合不但没有意义，通常还会付出额外代价。撮合还分 真撮合假撮合，严格的真撮合，是款、票从平台上走一遍。但现在很多商业计 划书给我们看的都是假撮合，统计口径而已。真撮合，走钱走票，能够带来真实客户（银行账户和发票抬头），获取真实交 易数量和交易价格。这样的撮合才有意义。问题五：B2B重要的交易形态：拍卖、团购、中远期，核

24、心是“聚”获得真实撮合交易的数据的目的在于将其应用于交易。得到了这些数据我们能 做什么呢？我们可以搞团购，让多家采购规模相似同一地区的企业以更低价格 买入。也可以搞拍卖，还可以搞中远期买卖，例如让不同提货时间的企业合在 一起和供货商谈判，以获得更为优惠的价格。拍卖，团购，中远期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大价值所在。这三种形 态并不是互联网的发明，但因为互联网而变得更具有价值，因为互联网能够打 破空间和时间限制，从而扩大了这些形态的应用可能性。问题六：B2B体验在于：多、快、好、省2B、2C用户的用户体验本质是一致的，都是要围着多快好省这四个字展开。但 要把四个字同时做到，无论对于2C还是

25、2B都不可能，都要取舍。我们先举个2C的例子。美国零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、 其次是好，但缺点是位置太远，去那里不够快，另外沃尔玛单品2万-3万SKU （库存量单位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品种不超过3种，选择不够 多。所以说，COSCO是为了省和好，牺牲了快和多。互联网电商，淘宝的特点是多、省，京东则追求快和好。由此可见，即便互联 网时代，传统零售的多快好省追求也没改变，且需要取舍。2B也是如此。但不同行业、不同规模的企业，在创业的不同阶段，对这四个字 的需求是不一样的，这里没有标准答案。但同2C 一样，你也需要在这四个字中 做出取舍。中小企业不会在乎“协

26、同”，夫妻老婆店也不需要用钉钉。省钱也不是和中小 企业核心的卖点。小企业的利润不是省出来的，是干出来的。只有大企业才会 关注省钱，才能省出利润。归根结底，中小企业最喜欢按效果付钱，关注用了 或没用、有我或没我的结果是否不同，商机多了没有。问题七：B2B的平台和自营阿里巴巴一成功，都觉得做平台才能做大。做了平台，又觉得要维持三公原则， 做了平台再做自营就是既做运动员又做裁判员，怕引起误会。但与决定做平台还是自营更重要的是，是要把客户利益放在第一。你要自问， 是平台服务还是自营服务能对客户的多快好省利益最大化？如果你的客户痛点 是快，为了客户利益，你就可能要做自营，当然同样的客户痛点，也可以用不

27、同的方式解决，例如淘宝是通过商家PK来获得低价，但2B可以靠自营，通过 对卖家统一交易条件来实现低价。服务型2B同样如此。SaaS是我自己的最适合？还是平台加盟商更适合？这些 都要看怎么样让客户利益最大化。所以不要纠结自营还是平台，客户利益第一。问题八：B2B信息流、物流、资金流单点突破，不求三点都赚钱 传统的B2B业务，往往是黑箱操作，将信息成本，物流成本，资金成本等混合 在一起，然后以最终的价格来体现。例如从烟台运到北京的苹果，价差就包含 以上多种成本在里面。互联网时代的B2B交易，要想办法把这个三个流的成本重新算清楚。信息流就 是通过信息不对称可以赚到多少钱，资金流就是通过垫资等方式获得

28、的资金成 本收益，还有物流。这三个流都要算清楚，算清之后，就要单点突破，不要求 三点都赚钱，而是要先在一个或两个点上获得利润。以烟台苹果作为案例。传统上，货没卖出去之前，要囤货，但囤货就需要仓储， 而且仓储时间越长，成本越高，要是冷库仓储，价格就更贵。所以，传统上的 交易，我要为没卖掉的商品付钱，而且卖的越慢成本越高。互联网可以对此进行这样的颠覆：在烟台包下一个冷库，然后对商品企业说， 你商品入仓，放在这里多少天我也不收费，但出仓交易成功再收交易费。交易 费怎么收？苹果从入仓到出仓的行业平均天数是在冷库放60天，那我们规定， 交易成功，我只收你相当于30天仓储费的钱。不但如此，只要你货在仓库，

29、我 还可以给你垫资，先借给你相当于商品价值50%的资金。此外，因为你的货出 仓在我这里，我对你的货的质量数量等非常了解，所以我还可以优先在互联网 上推销你的产品。老板们对此当然很高兴。这么一弄，整个烟台的苹果，都愿 意放在我的冷库里面来。来的数量多了，我就可以从货品中优中选优，仓储货 品的整体质量就有了提升，而整体质量提升了，货也变得好卖了，整个仓储的 周转速度就提高了。这样，原来需要60天才能卖掉的货物，如今两周就可以卖 掉了。在这个例子中，我们赚到了什么钱？我放弃了物流（仓储费用不要了），赚取 的是交易费和可能存在的供应链金融的钱。服务类B2B也是如此，传统软件企业在销售软件的时候，其实把

30、包括售后服务 等在内的所有成本都打包给了买家，整个过程不透明。但我们通过对业务流程 的梳理，就可以知道哪些地方的成本和价格对应关系，如此就可以在别人收费 的地方提供免费，突破壁垒，同时获得新的盈利方式。问题九：B2B供应链金融核心是基于“链”和“贷”，“判得准” “看得住”“卖得掉”要做B2B交易，就必须考虑金融。传统线下存在了 1000年、2000年的B2B交 易中本身就自带金融属性。现实中，除非是100%现款现货，否则剩下的交易都 有金融问题。只有有信用期交易，都是含金融的。一定要做金融，怎么做？只有两种做法。一种是“供应链金融”。什么是链，两个环扣在一起才叫链。供应链金融要至 少涉及两个

31、交易环节，要有两个交易场景。现在很多对供应链金融的理解是不 对的，以为你买你卖有账期就是供应链金融，但实际上这只是供应的一个环， 而不是一条链。举糖厂的例子。每年糖厂收甘蔗的季节都特别缺钱，但你不能把钱借给他，因 为直接给他，他不去买甘蔗，而是去买房子股票怎么办。所以你要做的是在保 证拥有甘蔗货权的前提下，参考甘蔗在榨糖中的成本占比给他贷款，如此一来， 你既给他贷了款，但实际上也是替他收了甘蔗，这样就是参与了糖厂和它上游 这两个环。这就是供应链金融的一个例子。供应链金融非常难做。第二种是做“货金融”。刚才我们讲的苹果的例子，并不是供应链金融，但是 我把货控住了，我做的是货金融。做货金融关键在于三个词，“判得准”“看 得住”“卖得掉”，这三个词缺一不可，顺序不能错。“判得准”是什么？知 道苹果、糖多少钱一吨，了解抵押物的价值；“看得住”，就是保证货权