《用人之道》授课指导

1、用人之道授课指导欢迎参加人力资源电子对抗训练！从“知”到“行”管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。彼得德鲁克管理不是一门科学，也不是一个专业；它是一种实践，基础是经验。亨利明茨伯格人是企业最核心的资源 企业只有一项真正的资源：人 彼得德鲁克 企业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作 托马斯彼得斯 你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会IBM前总裁 华生现代管理的核心就是对人的管理人力资源是现代企业最重要的资源，企业间的竞争，归根到底是人的竞争现代管理是以人为中心的人本主义管理企业管理，最终就是人力资源管理用人之道系统简介什么是用人之道

2、-人力资源电子对抗系统？一种国际高校主流的商业模拟实战训练方法理论知识与企业实践有效结合的最佳方法认识人力资源管理对企业价值提升的作用重点训练分析问题与解决问题的能力对传统教学方法的创新与变革不仅仅是模拟管理竞赛从人事管理到人力资源管理以人力资源管理的战略职能为训练核心，重视对企业人力资源的有效开发与应用，使之成为提高企业核心竞争力的重要推动力从企业战略出发，规划人力资源战略，再到招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事管理、激励管理等人力资源管理各方面系统将人视为企业的资本，帮助学生建立从人事人力资源人力资本的观念意识，从人的角度追求经营效益课程的训练核心人力资源电子对抗平台训练有效解决

3、了传统教学偏重理论学习的不足，通过学生亲自参与和实战演练，有效的将理论与实践结合，加深和巩固了对所学知识的理解与掌握不同于一般的学习，本课程没有一成不变的问题和标准答案，其核心的是一套完善的模拟系统和全面专业的人力资源知识体系、经济模型、博弈理论、决策支持系统课程的教学目的将课堂所学的“知”应用于实际中的“行”将理论应用到行动计划和解决方案上来学习解决问题的思路与方法用人之道的主要特点全电脑运营全程电脑网络环境下运营决策，目前主流方案模拟更真实完全真实模拟现实企业的运作管理，更接近真实参与程度高数据实时生成，分析全面，学生主动参与性更强训练效果好教师和学生无需花时间做记录等事务工作，更多时间放

4、在引导学生思考、分析、讨论、决策、互动等对提升学生能力更有用的方面用人之道课程涉及的理论知识本课程是一门综合性实践课程，涉及的知识面较广，帮助学生全面了解企业人力资源管理的作用与价值，提升在企业经营实际环境下分析问题与解决问题的能力涉及的课程知识包括:人力资源开发与管理、工作分析、能力素质模型、招聘与配置、培训与开发、薪资福利管理、员工关系管理、绩效考核与管理、人力资源会计、企业战略管理、管理学等等用人之道适合学习对象以大中专院校学生为主要学习训练对象，亦适合职高和研究生实验实践教学以人力资源、财经、管理等专业学生为重点学习对象对其他专业学生，通过本产品训练，同样可以大大提升对人力资源管理的深

5、刻认识，掌握人力资源管理的基本方法、工具和技巧，提升对企业运作管理的认识与真实体验电子对抗实验室建设方案教室内以小组方式排列，并配投影仪和白板每小组46人，组数不限，68组为佳服务器一台，可与其他系统使用同一服务器讲师一台电脑，各小组至少一台电脑，可根据需要配置多台，实验室内所有电脑与服务器连成局域网投影仪，书写白板网络架构示意图internet教室办公室/酒店宿舍/家里任何地方无线实验室布局示意图企业运营电子对抗训练学生收益加深对现代人力资源管理理论的深入理解培养统观全局的能力和系统思考的能力使学生了解真实企业中人力资源管理的方法与策略，增强人力资源管理实践运用能力，增强毕业择业与就业的适应

6、能力使学习不再枯燥和空洞，增强学生主动学习的热情，在不知不觉中提升技能，改变行为提升实际分析问题与解决问题的能力理解并学会沟通与协作，培养团队精神系统提高学生的综合素质能力企业运营电子对抗训练学校收益实现教学内容创新，使以教为主转为以学为主，调动学生学习积极性，提升学习效果实现教学方法创新，扭转以往人力资源教学中缺乏好的实践方法与教学工具的不足，创建精品课程实现教学手段创新，传统手段与现代手段相结合，手工手段与电子技术手段相结合，模拟仿真手段与实操手段相结合 帮助学校建立良好的声誉与形象，提升学生的综合能力，提升就业率用人之道背景规则模拟企业运营流程用人之道人力资源电子对抗系统Business

7、 Simulations System计划与决策Plan反馈Respond创造价值Evaluate运营执行Execute绩效分析Analysis战略计划Plan经营预测Budget业绩汇报Report模拟企业运营背景您将接受投资人委托经营一家初创高新企业您和您的团队成员分别担任CEO、CHO、CTO、CMO、CSO、CFO等管理角色，在若干经营周期内努力实现公司战略目标，并使公司在变幻莫测的市场环境中得以生存和发展面对激烈的市场竞争，每个小组要根据经营发展需要来决定招聘、培训、留用、激励人才的决策，如何分析市场并制定有效的人力资源管理决策是获胜的关键企业的命运就掌握在您的手中，企业的兴衰荣辱将

8、由您和您的管理团队来把握模拟企业运营说明所有小组在相同的经营环境中实现经营目标和战略计划学习用团队建设的视角去分析绩效状况，采用人力资源管理工具和手段帮助制订经营决策，分析与改进公司经营管理，并设法使公司具有最佳前景商业环境是为培训目标而设，我们可以利用这种环境，不要试图挑战这种环境模拟运营目的是让公司实现既定战略目标基本运营规则初始资金：每个企业五十万元现金企业数量：在座的小组数组建成不同的公司运营周期：八个月, 每月根据市场信息，完成人力资源计划、培训计划、招聘计划、绩效考核、薪酬管理、员工关怀、激励方案等管理决策，并使企业绩效达到最佳市场区域：七个大区研发产品：三类产品市场细分华南市场华

9、北市场华东市场东北市场西北市场华中市场西南市场低端产品中端产品高端产品产品研发这里的产品类似软件产品与服务，主要通过研发来升级换代并不断完善产品的升级换代主要靠持续的研发人员投入来完成，有足够多的研发人员是快速完成产品研发的关键每类产品均有独立的研发团队来负责研发不同区域市场客户对产品的级别要求不同，产品需要达到相应级别才能在这些区域销售产品最终通过客服部的人员来完成实施交付模拟企业的组织结构人力资源部研发部营销部客服部财务部CSO员工CMO员工CTO员工CFOCHOCEO各部门主要职责人力资源部：人力资源发展规划，制订岗位薪资与奖励政策，人员招募与选拔研发部：负责公司产品研发设计与完善营销部

10、：开拓区域市场，获取用户订单客服部：负责用户订单的产品交付实施财务部：资金统筹规划与管理各部门岗位架构营销部客服部研发部产品经理产品测试技术开发销售经理客户经理市场经理项目经理技术支持客户服务八项核心能力八项核心能力八项核心能力岗位配置要求三个主要部门分别有三个岗位，所有工作均是团队作战如果一个部门只有一个岗位有人，此时由于其他岗位没有配备人员，内部搭配不合理，此时的团队效率最低在一个部门有二个岗位有人员时，人员工作有一定效果最佳配置是三个岗位均配有人员，且配备人员的能力素质基本能达到岗位能力素质的要求，此时团队的工作效率最大岗位能力素质模型研发部营销部客服部主动性主动性主动性团队合作团队合作

11、团队合作沟通能力沟通能力沟通能力创新能力关系建立以客户为本学习能力自信力项目管理思维能力影响力分析能力任务分配能力判断能力倾听与反应坚韧性成就导向决策力能力素质模型分级一级-初级Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念二级-中级Experienced能熟练独立地运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验三级-高级Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能

12、够指导小范围的团队展现该方面的能力四级-专家级Expert能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能对所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力 员工竞争力每位员工均有一个竞争力指数，决定员工能力的高低竞争力取决于员工各项能力素质与岗位的匹配程度，越能胜任岗位要求，其个人的竞争力就越高要提升员工的竞争力，就要分析员工的各项能力素质，针对达不到岗位要求的项目进行提升培训部门竞争力以每一个部门，根据部门人员数量、质量、岗位配置情况，得出部门竞争力指数研发部门竞争力将直接决定了研发产品的功能完善程度与升级代数营销部门竞争力是市场订

13、单竞争时的一个重要决定因素客服团队竞争力则决定了客服部整体实施能力员工满意度员工对公司的满意度高低直接影响到员工的工作效率，如果满意度过低，将可能导致员工辞职员工对公司满意度高低主要由以下因素决定，具体权重教师可设定：薪资待遇，50岗位匹配度，20公司综合竞争力，10员工奖金，10员工关怀，10订单分配原则每个阶段各市场的客户需求以订单方式进行招标，根据各公司竞争力情况来分配订单分配主要依据以下三类因素：市场竞争力，即营销团队竞争力，占30权重产品竞争力，以产品代数来衡量，占30权重产品报价，占40权重公司在某一市场能获得的订单数还受市场竞争力的制约，人越多且配置合理，竞争力就越强，能获取的最

14、大订单数就越多用人之道系统架构分析：规划：决策：评估：行业信息研究人才市场分析企业战略人力资源战略人力资源开发规划人力盘点人才招聘薪酬激励绩效考核员工关怀平衡计分卡人力成本综合分析财务报告市场表现用人之道决策流程熟悉规则组建公司制订战略人力资源规划发布招聘需求安排初试复试人员录用安置产品研发规划参与市场竞争产品实施交付支付管理费用经营战略调整客户需求分析人才市场分析竞争对手分析阶段经营总结用人之道决策内容决策一：人力资源战略规划决策二：人员招聘与竞争决策三：人员录用与评估决策四：员工关系与维护决策五：市场营销与服务经营决策一：人力资源战略规划行业信息研究人才市场分析企业战略人力资源战略人力资源

15、开发规划人力资源盘点分析CEOCHOCTOCSOCMOCFO经营绩效总结职能部门战略经营决策二：人员招聘与竞争汇总审核招聘计划常规招聘人才竞争简历筛选人才录用CEOCHOCTOCSOCMOCFO财务预算猎头招聘经营决策三：人员录用与评估薪资结构岗位分析转正辞退转岗个人工作能力指数CEOCHOCTOCSOCMOCFO财务预算调薪离职岗位能力素质模型团队工作能力指数经营决策四：员工关系与维护职业规划员工分析员工关怀计划员工激励计划个人能力素质提升CEOCHOCTOCSOCMOCFO财务预算员工培训计划员工能力素质分析员工满意度改进经营决策五：市场营销与服务产品研发市场推广产品竞争力CEOCHOCT

16、OCSOCMOCFO财务预算市场竞争力企业竞争力争取订单实施交付绩效提升获取盈利管理改进人力资源管理绩效评价如同对待销售、生产等其他部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增值的贡献为出发点模拟企业最终以平衡计分卡的方式来衡量，平衡计分卡所涉及的考核项目涉及团队工作能力指数、人力资源费用管理、各业务部门绩效、员工满意度等方面各小组的首要目标就是根据企业战略及市场环境的变化，合理规划企业人力资源战略，并最终实现企业绩效的提升平衡计分卡评价方法综合表现： 财务方面30客户方面30 流程方面20学习方面20财务方面： 累计净利润/所有小组平均累计净利润市场表现： 累计市场占有率累计交货率小组数

17、流程方面：平均员工满意度/所有小组平均员工满意度学习方面： （累计培训投入关怀投入） /（所有小组平均累计培训投入关怀投入）讨论：筹建公司记录讨论的结果：公司名称战略目标团队分工及职责：总经理CEO人力资源总监CHO研发总监CTO市场总监CMO客服总监CSO财务总监CFO公司总经理述职开始准备经营实战Are you ready?用人之道实战练习练习目标认识用人之道，熟悉运营背景与规则了解学生端的基本功能与操作方法了解教师端的基本功能与操作方法学习决策任务的发布与控制方法学习经营数据的查询与分析方法掌握课程准备与配置的方法模拟经营实战用人之道授课指导本课程授课中的误区按传统授课方式讲课注重知识讲

18、解，忽略技能训练过于强调对错或寻找正确答案以讲师为中心，学生听为主当成教学软件使用当成竞赛软件使用让学生自己练习教师授课准备根据教学需要，编写授课PPT资料，调整编写好学生练习手册根据需要调整好系统中的规则及背景资料登录系统，录入学生资料，设置分组，根据小组数配置参数及市场订单规模对学生未学过的相关知识，通过事先发放参考资料或开辅导课的方式，帮助学生了解企业运营中可能用到的一些知识，如：人力资源、战略、营销、财务等开放系统，让学生熟悉系统，分析演示数据学生上课准备与自己所在的小组组员建立联系，并打造良好的合作情感基础与小组成员一起讨论模拟商业环境的数据规则和背景资料，熟悉将要参与竞争的内、外部

19、商业环境在课前完成相关知识的自学。根据学生所在专业情况而不同，主要是人力资源管理、企业战略、市场营销、财务管理等方面知识课前根据教师下发的教学目标和学习手册，完成相关知识内容的预、复习试操作系统，了解系统的主要功能，熟悉基本操作方法学习目标全面了解企业的运作管理学习如何将理论与实践有效结合学习现代人力资源管理理论在实践中的应用学习基于胜任能力的人力资源管理学习如何衡量人力资源管理的价值培养提升战略规划和经营决策的能力增强激烈竞争环境下的积极进取意识培养沟通能力和团队合作精神本课程授课形式授课时间安排整个实验课程建议安排1624课时，具体根据学校的实际情况决定正式开始前安排1小时，讲解规则，学生

20、小组讨论，制定公司战略，完成各阶段人力资源发展规划模拟运营八个月，每月时间为23小时每月运营包括五个单元：知识讲解（30分钟）、经营会议（30分钟）、模拟实战（60分钟）、总结讨论（30分钟）、分析点评（30分钟）如何进行学生成绩评分本课程是一门实践性很强的课程，重点在于训练学生的综合分析解决问题的能力，因此课程成绩应综合评定学生实验课程评分方法：课堂综合表现，占30分，包括课堂中是否认真填写各类练习以及是否积极参与讨论、积极发表意见、回答讲师提问等方面课后实验报告，占40分，要求3000字左右，根据综合演练的情况完成实习报告实战经营绩效，占30分，根据所在小组的综合成绩排名情况打分如何进行经

21、营决策关注重点：团队分工信息分析竞争策略人力成本现金流决策思路：以市场为导向以客户为中心企业综合竞争力构成要素研发团队：产品竞争力营销团队：市场竞争力客服团队：交付能力薪资激励政策员工满意度如何展开小组讨论小组成员之间的充分交流与讨论，是提升学习效果的重要途径，因此每一阶段运营结束后都应给学生足够的分析讨论时间教师应引导学生积极思考，并就运营的结果进行深入分析，总结成功之处，研究竞争对手，发现管理问题，制定下阶段改进策略就讨论的结果，教师设计问题引导学生回答，尽可能让每一位学生都有机会发言，阐述自己的观点，与其他同学分享成功与失败的经验如何进行分析点评事先对可能出现的状况准备好相关问题招聘效率

22、、人力成本、离职率、员工满意度等重点引导学生针对运营中的问题发表讨论、看法以及改进思路对某一方面表现特别好或特别差的小组进行重点分析点评结合学生专业与讲师擅长领域结合教师知识特长与研究领域结合需要掌握的理论知识各月度经营决策重点第一月：战略规划第二月：素质模型第三月：人员招募第四月：薪资激励第五月：培训开发第六月：员工关系第七月：绩效评估第八月：管理改进团队组建，成立公司开课前完成团队组建与成员分工各公司讨论制订企业发展战略制订第一月人力资源发展规划填写第一月公司经营规划表填写第一月公司现金预算表各公司总经理发表述职宣言第一月时间安排总体时间安排：23小时规则讲解，30分钟经营会议，30分钟模

23、拟实战，60分钟讨论总结，30分钟分析点评，30分钟重点熟悉规则与操作第一月:战略规划团队分工组建公司，公司命名，分配职责市场分析分析市场研究报告，分析客户需求分析目标市场，针对目标客户研发产品战略制订讨论并制订企业经营战略与经营目标研究人才市场报告，制订人力资源发展规划第一月授课要点企业运作原理介绍整个企业的基本运作原理与流程，了解企业是如何运作的。认识人力资源管理在企业管理中的地位与作用组织设计分工学习如何规划企业组织架构，认识不同组织架构的特点与适用性企业战略制定认识企业战略，学习企业战略制定、执行、监控、反馈的基本方法，学习如何制定人力资源发展战略现金预算管理战略制订：三大基本战略目标

24、集中竞争战略产品差异竞争战略成本领先竞争战略战略优势产品优势 成本优势整个行业特定行业战略目标战略层次做什么这更多是由股东的价值观决定的。在这个层次上，一旦决定不可轻易更改定位用产品/市场矩阵的方法确定竞争用SWOT分析，其中优劣势（S&W）分析针对内部能力，机会和挑战（O&T）分析针对外部环境策略包括人力资源、财务、运行等，根据定位和竞争需要配置经营战略长期战略：盈利最大化，提升投资回报率短期战略：稳定现金流，资金链不能断裂长短期战略的平衡：创造有稳定现金流的利润环境变化经营战略人力资源战略人力资源战略规划执行企业的一切活动可以认为都是企业对外界环境变化的一种响应，都是为了适应环境的变化。环

25、境是企业活动的源头行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式企业经营模式人力资源策略员工的核心专长与技能的开发如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划企业经营战略与人力资源战略规划人力资源战略规划过程企业计划过程战略计划（长期）企业的宗旨外部环境实力和约束经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标计划执行的监督与控制分析问题企业需求外部因素内部供给预测需求雇员数量、质量雇员

26、结构分布可供与所需的资源净需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划企业计划过程与人力资源规划过程基于战略的人力资源规划系统人力资源总规划人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源总量目标人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划战略环境人力资源战略规划流程人力资源发展规划在公司发展的不同阶段，人力资源的发展规划也有着不同的侧重点开创期生存为先，追求弹性成长期循序渐进，计划完整成熟期稳定建立，调整改善衰退期人力过剩，进行重整制定人力资源计划的步骤确定企业发展方向及营运方针企业人力资源管理政策说明内外部人力资

27、源市场分析拟定阶段人力资源计划一月人力资源规划要点搭建基本的研发团队，尽快完成一个产品的基础研发工作，即至少完成第一代产品首先关注各岗位人员匹配问题，解决基本的人员编制。一般情况下，研发部三岗位人数及能力素质达到均衡时人员效率最高在人员不足的情况下，可通过加班来加快产品研发进度第一月学生练习记录第一月公司主要经营数据第一月公司资产负债表填写练习第一月公司损益表填写练习第一月公司现金流量表填写练习第一月人力资源成本报表练习规则熟悉与基本操作第一月小组讨论总结本月度经营情况，制定下月经营策略思考题：制订公司战略时应思考哪些问题？如何制订有效的公司发展战略？如何确保公司经营战略的有效执行？如何认识与

28、有效控制公司经营风险？每位成员的分工与职责是什么？第一月教师点评帮助学生理解运营规则学习掌握运营数据的查询方法认识不同战略对经营决策的影响透过数据的变化帮助学生认识人力资源相关支出在报表上的反应第二月时间安排总体时间安排：23小时知识讲解，30分钟经营会议，30分钟模拟实战，60分钟讨论总结，30分钟分析点评，30分钟重点分析市场反馈信息第二月:素质模型整个人力资源系统是以素质模型为基石进行架构，认识素质模型是完整理解企业人力资源管理及提升绩效的基础第二月授课要点认识职位分析，学习职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用认识员工能力素质模型，了解员工素质与绩效之间的驱动关系素质模型与企

29、业核心竞争力的构建素质模型建立的流程、技术与基本方法素质模型在招聘、薪资、绩效、培训、评估等方面的应用认识能力素质（competency）又称素质、能力、胜任力、技能，是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种修改特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、感知与行动的方式等素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效差异的个人特征能力素质特征的内涵知识：个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等技能：个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等社会角色：指个人对于社会规范的认知与理解，如

30、以企业领导、主人翁的形象展现自己等等自我认知：即个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象特质：指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等等动机：即推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等等认识能力素质模型（Competency Model）能力素质模型是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技

31、能水平等能力素质模型通常由若干项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为。由此，通过员工能力素质模型的构建，可以帮助企业管理者判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素，从而成为指导员工改进并提高绩效的基石基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理比较传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提每个员工都能学会做好几乎任何事情改进个人能力“短板”，实现员工的职业生涯发展每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能管理实践根据员工具备的技能、经验背景进

32、行选拔、任免，甚至晋升与调配基于企业与岗位对人的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进员工的职业生涯设计与发展史建立在改进个人知识技能的“短板”基础之上基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作的相互适应基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能员工的职业生涯规划与发展史建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上能力素质模型建立流程素质研究与开发模型评估与确认素质模型的应用选定职位选择绩优人行为事件访谈收集数据信息归类编码归类与编码提炼素质项

33、目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM现代人力资源管理的整体框架经营目标企业战略业务流程绩效管理人力资源战略规划组织架构薪酬激励人员配置人员培训能力素质模型人力资源管理信息系统组织行为个人行为技术支持能力素质模型(Competency Model)明确企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？能力素质模型源于企业的战略，是能够支撑战略有效实施的核心素质以能力素质模型为基石开展人力资源管理与企业的培训职能及其他管理职能相结合，提升员工的能力素质，改进企业

34、经营绩效招聘与任用能力素质模型为基石的人力资源管理培训与发展薪酬与晋升考核与评估能力素质模型能力素质模型与企业战略企业战略产品与服务组织核心竞争力部门综合能力个人能力素质公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型能力素质模型的构建素质研究与开发模型评估与确认素质模型的应用选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据信息归类编码归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM适合建立能力素质模型的企业适合建立这种人力资源管理系统的企业包括：知

35、识型员工占主体的高科技企业服务性员工占主体的服务性企业组织结构扁平化、网络化和团队化的企业外界环境变化迅速的企业而对于某些企业来说，并不一定在整个企业都建立这种人力资源管理系统，但是对于其中的特殊岗位可以引进素质模型来进行管理第二月学生练习填写记录公司新进员工情况登录表 填写记录老员工本轮配置安排表计算并填写公司人力成本报告填写主要竞争对手情况分析表填写市场渠道分布及占有率等信息第二月小组讨论总结本月度经营情况，制定下月经营策略思考题：如何认识能力素质模型？构建企业能力素质模型的基本方法与步骤？能力素质模型在人力资源管理各方面如何应用？第二月教师点评各公司市场占有率分析各公司收入与利润情况分析

36、如何透过报表认识企业经营过程与成果各公司现金流量变化第三月时间安排总体时间安排：23小时知识讲解，30分钟经营会议，30分钟模拟实战，60分钟讨论总结，30分钟分析点评，30分钟重点分析人员如何合理配置第三月:人员招募基于战略的人力资源规划是从方向、原则、规划等方面系统的解决了企业需要什么样的人力资源、现实与期望存在何种差距以及如何建立适应战略需要的人力资源架构的问题。在此基础上，如何贯彻实施人力资源规划中关于人力资源获取与配置的指导性原则，是企业整个人力资源管理链条的第一个环节第三月授课要点人力资源的获取与再配置如何选择人力资源招募的策略与渠道，人才市场分析认识不同岗位的能力素质模型员工能力

37、素质分析岗位分析基于能力素质的招聘甄选招聘方法特点传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人“过去做过什么”作为考察候选人是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断基于素质的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化认识岗位能力素质模

38、型的要求研发能力素质设计人员开发人员测试人员主动性二级二级二级团队合作二级二级二级沟通能力二级三级二级创新能力三级二级二级学习能力四级三级三级思维能力三级三级二级任务分配能力四级三级三级坚韧性三级三级二级招聘适合岗位需要的人员人才选拔是以岗位需求为基本依据招聘的目标是招到适合岗位需要的人员，能力素质较弱达不到要求，该员工的综合竞争能力较低；如果各方面能力较强，超过岗位的需要，则大材小用，成本过高组织战略人力资源规划绩效考核职业生涯发展人员需求计划绩效改进需求工作轮换需求外部劳动市场内部劳动市场工作与人的动态匹配人员招聘与甄选 内部人员 外部人员人力资源再配置 工作轮换 竞聘上岗 职位升降 末尾

39、淘汰客观依据人力资源获取的途径与方式人力资源获取的需求人力资源的获取与再配置的系统模型招募渠道分析招募渠道特点人才招聘网站在线招聘，费用低廉，使用方便，应用最广，适合常规招聘，研发人员也会更多关注本地报纸人才版报纸招聘，费用中等。适合于营销与客服人员的招聘，不太适合研发人员招聘综合性人才招聘会现场招聘，费用较低。适合各类人员招聘，特别是营销、客服人员招聘专业性人才招聘会现场招聘，费用较高。但可以吸引更多的人才前来应聘，特别适合于对研发、营销有较多需求的时候猎头费用昂贵，一般只适用于个别特殊的研发人才。前题是要先购买上月竞争对手的人力资源报告，了解对方的人力资源信息人员初试和复试初试实施事项复试

40、实施事项 初试主要是进行简历筛选 针对所需招聘人员的类型选择合适的渠道，可以帮助企业吸引更多的人来面试 候选人主要关注二个方面： 招聘岗位与应聘岗位是否一致 给出的基本工资是否能达到期望工资 其他竞争公司是否有更具吸引力的岗位 候选人根据企业提出的岗位与薪资确定是否去企业参加复试 如收到多家企业的复试通知，只要达到期望标准，候选人会参加多家企业的复试 在复试阶段，遵循先通知先录取的原则，因此一旦确认录用，应尽快向候选人发放录用通知 人员一旦录用将不得反悔，承诺的工作岗位与薪资在录用当月不允许变更人员初试初试主要是进行简历筛选针对所需招聘人员的类型选择合适的渠道，可以帮助企业吸引更多的人来面试候

41、选人主要关注二个方面：招聘岗位与应聘岗位是否一致给出的基本工资是否能达到期望工资其他竞争公司是否有更具吸引力的岗位人员复试候选人根据企业提出的岗位与薪资确定是否去企业参加复试如收到多家企业的复试通知，只要达到期望标准，候选人会参加多家企业的复试在复试阶段，遵循先通知先录取的原则，因此一旦确认录用，应尽快向候选人发放录用通知人员一旦录用将不得反悔，承诺的工作岗位与薪资在录用当月不允许变更岗位安排新员工刚入职时，由于各公司文化、环境、工作规范、流程等不同，使员工的能力无法完成发挥出来，部分能力可能会有下降为新员工安排导师，可以使新员工快速适应公司环境，尽可能避免能力下降。导师只能由同岗位的老员工担

42、任担任导师的老员工，由于需要花费一定时间给新员工辅导，因此当月的实际工作时间将减少十小时左右第三月学生练习完成人员情况变动分析表完成竞争对手人力资源分析报表完成人力资源成本分析报表完成市场竞争分析报表完成企业经营绩效报表第三月小组讨论总结本月度经营情况，制订下月经营策略思考题：如何根据企业的发展战略制订人员招聘计划？如何选择合适的招聘渠道及制订招聘预算？如何认识基于胜任能力的人员招聘管理？人员甄选的基本方法有哪些？通过人才市场招募人员与从内部选拔人员的什么区别？什么时候应采用哪种方法？第三月教师点评各公司市场占有率分析各公司收入与利润情况分析各公司细分市场策略分析各公司盈利能力综合分析关注各公

43、司现金流量变化第四月时间安排总体时间安排：23小时知识讲解，30分钟经营会议，30分钟模拟实战，60分钟讨论总结，30分钟分析点评，30分钟重点分析员工满意度的提升第四月:薪资激励在运营之初，系统会提供一个默认的岗位薪资设置，随着竞争的加剧以及公司的发展壮大，人力资源部门需要根据形势的需要调整与完善公司薪资体系建设，并为员工提供有吸引力的激励措施。合理的薪资待遇和激励方案，不仅可以调动员工的积极性与工作热情，提升工作效率，同时可以提高员工的满意度，减少离职率第四月授课要点认识薪资体系的构建与作用如何设定激励机制与方案基于能力素质的薪资体系薪资激励对员工满意度的影响第四月学生练习记录第四月主要经

44、营数据记录公司经营绩效并分析记录公司本月市场情况确定并记录公司在各细分市场的竞争对手记录主要竞争对手在各细分市场的销售量及占有率公司各方面管理问题分析第四月小组讨论总结本月度经营情况，制订下月经营策略思考题：如何制定合理的薪资结构与激励机制？运营结果是否符合预期？差距在哪里？造成的原因是什么？到目前为止公司存在的主要问题是什么？如何在后续运营中改进？第四月教师点评各公司市场占有率分析各公司收入与利润情况分析各公司细分市场策略分析如何合理预测销售量关注各公司现金流量变化讨论：经营绩效总结对我们对竞争对手什么做得好？什么做得好？什么做得不好？什么做得不好？讨论：下一阶段经营规划SWOTAnalys

45、is优势弱势机会威胁？第五月时间安排总体时间安排：23小时知识讲解，30分钟经营会议，30分钟模拟实战，60分钟讨论总结，30分钟分析点评，30分钟重点研究产品线的扩张策略第五月:培训开发公司可以通过人才市场获取需要的人才，但由于受到薪资待遇以及储备人才数量质量等影响，并不能保证所需人才都能从人才市场得到。因此，对不能胜任岗位要求的人员，培训教育是必不可少的。此外，对进入公司的员工，也需要通过培训教育来不断加强员工技能，提升能力素质第五月授课要点培训与开发的基本概念及其内涵；培训与开发在企业人力资源管理中的地位与作用；如何构建有效的培训开发体系，制订员工培训计划，组织培训实施；如何对培训开发效

46、果进行评估认识人力资源成本会计，编制人力资源成本报表培训的目标针对员工能力不足的地方，进行相关培训，以提升能力，达到岗位要求培训费用较高，应合理安排培训人员及培训内容，对已达到岗位要求的一些能力素质，原则上可以不再安排相关培训培训开发系统模型构建培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与管理培训效果评估与反馈确定培训目标制定培训计划如何培训结果反馈过程控制确定评估标准培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备培训谁在哪里培训培训时间根据培训标准衡量和比较培训效果基于企业经营战略、人力资源战略和雇佣政策，培训计划与培训活动要与人力资源的其他实践活动有效对接让管理者了解并认同企业的战略目标以争取管

47、理者对培训活动的支持和积极参与明确培训目的、培训责任以及培训工具手段明确在特定组织中做一位有效管理者应具有的特质明辨有助于正确执行企业战略的管理者胜任能力企业文化对管理者行为态度的要求是什么充分考虑到管理者个人的愿望与要求，制定弹性的培训方法，将管理者个人的发展需求要与组织的发展需要相结合基于能力素质的培训开发要点人力资源成本报表人力资源成本项目研发部营销部客服部合计本期累计本期累计本期累计本期累计人力资源取得成本人力资源开发成本人力资源使用成本人力资源替代成本总计人力资源成本：取得成本企业在招募录用员工过程中所发生的各种支出招募成本：是为确定企业所需的人力资源的内外来源、发布企业对人力资源需

48、求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用，包括：招聘广告费选拔成本：企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本，包括：初试费、复试费录用成本：企业从应聘人员中选拔出合格者后，将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用安置成本：企业将所录用的人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用人力资源成本：开发成本开发成本是企业为了使新招聘的人员熟悉企业、达到具体的工作岗位所要求的业务水平和为了提高在岗人员的素质而开展的教育培训工作所发生的支出。人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资定向成本：是企业对上岗前的员工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时

49、所发生的成本在职培训成本：是对在职人员在不脱离工作岗位的情况下进行培训所发生的费用，包括：培训费用，指导老师费用脱产培训成本：企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的成本人力资源成本：使用成本企业在运用人力资源从事劳动的过程中，为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用维持成本：为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，包括：员工工资、加班费、福利奖励成本：企业为激励员工使人力资源更好地发挥主动性、积极性和创造性而对其作出的特别贡献所支付的奖金，包括：奖金调剂成本：企业为了调剂员工的生活和工作、满足员工的精神生活上的需求、稳定员工队伍并进而影响和吸引外

50、部人员进入所发生的费用支出。包括：员工关怀费用人力资源成本：替代成本企业为取得或开发替代者来替代在既定职位上的人员或所雇佣的人员时所发生的成本遣散补偿成本：企业向离职者支付的解雇金之类的补偿费用。包括：补偿工资遣散前业绩差别成本：离职者离开企业前因各种原因造成工作效率降低而给企业带来的损失。本模型中略空职成本：员工离职后因为该职位空缺而给企业造成的损失。本模型中略替代成本中的取得成本和开发成本应作为用来取代或替换原有的人力资源的新的人力资源的取得成本和开发成本，而在替代过程中所发生的遣散成本则应作为因人力资源变动所发生的人力资源损益处理。遣散前业绩差别成本和空职成本都属于机会成本的范围，在采用

51、历史成本法核算进行人力资源成本核算时不登记入账。第五月学生练习记录第五月主要经营数据记录公司经营绩效并分析记录公司本月市场营销情况确定并记录公司在各细分市场的竞争对手记录主要竞争对手在各细分市场的销售量及占有率公司各方面管理问题分析第五月小组讨论总结本月度经营情况，制定下月经营策略思考题：如何构建有效的培训开发系统？如何对培训效果进行评估？如何认识人力资产概念？如何认识人力资源的各项成本？第五月教师点评各公司盈利能力、经营能力、偿债能力、发展能力等财务指标综合对比分析透过财务指标发现管理中的问题，并寻找改进策略第六月时间安排总体时间安排：23小时知识讲解，30分钟经营会议，30分钟模拟实战，60分钟讨论总结，30分钟分析点评，30分钟重点在于内部管理优化与经营分析第六月:员工关系员工关系管理的基本