销售人员的绩效管理与薪酬激励

1、专业人员的绩效考核与薪酬管理一、销售人员的绩效管理1、销售人员的任务特点任务时间自在任务效果可详细衡量任务业绩动摇性2、销售人员的四种类型竞争型、成就型、自我欣赏型、关系型3、销售管理的难题弊病一：重结果不重过程弊病二：对销售经理的目的体系设计不合理后果：销售经理与营销员关系变化，不利鼓励营销员；人员浪费；跳槽带来的危险。4、销售人员考核目的确实定销售者一个人为主以团队为主销售产品简单的实体产品复杂的成套设备或专业服务企业生命周期创业阶段成熟阶段产品周期引入退出5、销售人员的目的考核目的的设定必需和总公司的总目的和价值观一致科龙:主要目的：回笼，开单完成率， 辅助目的：网点达标率，网络开发，应

2、收账款管理等6考核销售经理的五项目的销售方案完成率40%考核营销经理管理的营销人员的达标率20%销售费用运用率20%信息系统管理15%任务态度5%)7、销售人员考核的重要数据来源销售人员日报表销售人员月报表销售人员效率计算表8、销售考核应留意的关键问题一)考核结果和过程并重二考核应系统思索三考核与个人开展相结合9、才干模型对于销售人员胜利的作用一、确定企业的中心才干方法：与高层管理者进展战略商讨；对各级销售部门的雇员进展面谈；采访客户、注重团队以及运用德尔菲技术等；注重对未来需求的集思广益会议、汇报竞争信息、检测商业和市场营销方案二、订立才干模型建立才干模型或才干图形，勾勒出某一给定职位、程度

3、或职衔的销售人员的胜利非常重要的才干。才干模型的根本信心优秀的销售人员都有知识、才干，并且与那些才干程度欠佳的销售人员相比更为突出、醒目。才干模型应区分不同的中心才干并去除描画不同程度和程度的才干熟练情况，不同程度的才干熟练程度通常称为行为锚定。三、才干模型与销售考核步骤：在才干模型中建立明晰的可接受的任务表现程度确定对销售人员进展准确评价的评价工具建立有助于添加才干熟练程度的正式或非正式的方案，包括对管理者培训的注重。二、销售人员的薪酬鼓励1、销售人员的特征销售人员的群体特点：任务时间自在，单独行动多；任务绩效由详细成果显现；任务业绩不稳定；对任务安定性需求不大。销售人员管理的特性：松散管理

4、销售任务的特性：岗位进入壁垒低2、销售人员的普通薪酬方式三种职业出路：生长为高级销售经理；转换到管理岗位；自主创业一销售薪酬方案类型：义务方案和红利方案义务方案：提供了一个与总销售收入、产品单位的销售数量或总利润相联络的百分比分成或收入量。义务方案支持绝对的测度体系销售的产品或效力越多，支付的鼓励薪酬就越多。有利于推进新产品销售和博得市场份额。红利方案：是指为了完成目的义务而支付的相当于工资一定百分比的薪酬量或一个事先定好的薪酬量。适用于更复杂的销售环境并且总是以完成目的为根底。可将薪酬支付量控制在一个所需的市场比率。二五种详细薪酬方式比较纯根本工资制以岗位为根底优点：表达内部公平性，岗位价值

5、是员工获得一定薪酬等级的重要根据；确定岗位薪酬构造和薪酬程度的逻辑性较强，简便易行，在薪酬程度调整、岗位设置变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进展修正；防止销售人员因本身才干不能很好提供而影响收入的风险。加强员工任务的稳定性缺陷：将员工任务局限于详尽或粗陋的岗位描画、强调员工照章办事。做好分内任务，不鼓励员工创新及尝试新的任务方法；对岗位评价的合理性、公正性和准确性要求很高。根本工资+奖金优点：确保销售人员的稳定收入；具有一定的鼓励作用。缺陷：对不太努力的员工来说鼓励性差；在制定奖金规范与享用资历时很难做到符合市场化根本工资+业务提成优点：表达公平性、鼓励与约束并存；突出鼓励重点，节约人

6、工本钱缺陷：对新业务人员不利；对团队协作带来不利影响；努力任务未必获得高业绩。根本工资+业务提成+奖金优点：销售人员同企业关系更加亲密，销售人员的归属感加强；限制频繁离任；促进团队协作。缺陷：对销售人员奖金考评方面有许多非量化的目的，容易产生人为性，其压服力会受影响。纯业务提成优点：鼓励力度较大缺陷：销售人员缺乏平安感，企业归属感不强；容易忽视客户效力质量、市场调查、竞争对手信息搜集分析等任务，对企业后续开展产生一定的影响。3、销售人员的薪酬决议要素员工付出的劳动销售人员的职位销售人员的受教育程度销售人员的销售阅历为企业效力的年限企业负担才干，即企业的盈利才干地域差别行业间的薪酬程度差别劳动力

7、市场的供求情况4、销售人员薪酬体系设计的原那么中心原那么：付酬哲学必需能积极加强公司的战略和视野，已达成公司的目的。付酬方案必需与公司法定的规定和规范的规定一致。付酬方案应与公司的财政才干和行政才干一致付酬方案必需与公司内部平等要求相一致，同时也应与外部要求相一致，以吸引、留住并鼓励有人才的雇员付酬方案的每一条必需基于明晰定义的任务及它们在买卖过程中的作用其他根本原那么：商业目的战略任务定义任务表现测定薪酬方案行政5、推行销售人员薪酬方案程序：1控制销售薪酬方案的区域经理以及执行这些方案的公司总部人员，都应对公司的薪酬哲学、指点方案建立所运用的原那么、方案带来的利润、以及参与者按此方案获得胜利

8、的方式方法。2管理层培训终了，销售员薪酬方案应及时传达给销售部门学习。3计算鼓励薪酬不是也不应该是销售员的责任。4正式的对销售员薪酬方案进展评价的过程至少每年进展一次。三、研发人员的绩效考核1、研发人员考核的难点绩效目的提取困难，任务本身的独特性以及任务成果不以衡量性。任务内容界定困难。特别是预研人员。定性内容多，影响考核的公正性。考核方式的选取问题。2、研发人员绩效考核体系的原那么和要点一原那么研发人员的首要原那么是考核目的必需严密结合企业战略，假设企业竞争战略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核目的；假设企业竞争战略在于低本钱，那么把产品本钱作为首要要素第

9、二个原那么是研发部门、研发小组和研发个人的考核目的必需息息相关，是由上而下的目的分解过程构成的体系。第三十根据研发战略，平衡长期性和短期性目的，绩效目的和行为目的之间的关系。二要点考评内容要兼顾多个方面任务团队与工程组决议了研发人员的奉献具有以下特征：研发人员对于企业的奉献情势远远不限于职位共组输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队气氛和企业文化构成的支持和奉献，也是研发人员奉献的重要组成部分。研发人员的奉献在短期内往往很难表现为详细的成果，所以需求借助于其行为表现、才干等间接反映。受环境要素影响，科研人员最终的任务成果并不一定能真实反映其个人奉献，经过考评任务行为和

10、个人才干，可以作为很好的补充。合理设置考评主体传统的由主管作为“单一化考评主体的考评机制，曾经显得不太合理，而应设置“多源化，“多方参与型的考评主体。包括：上级、一样工程组内的研发人员、运用研发成果的内外部客户。选择相应的绩效考核方法应该由单一化，难以量化或过分追求量化向综合运用多种方法、定性与定量方法结合转变，注重根据考评对象、考评能容、权变性等要素，选择相应绩效考核方法。如平衡积分卡、关键绩效目的、目的管理法、数学分析法。沟通应贯穿于考评的整个过程缘由：1、在考评体系建立及目确实定过程中与员工进展沟通，利于加强员工的责任心和称心度；2、绩效目确实定后，与员工就目的和考评方法进展沟通，利于加

11、强组织绩效考核对员工行为与结果的导向；3、利于客观真实的甄别、反映员工的绩效情况，也利于员工之间的相互了解，构成良好的任务气氛；4、利于员工了解绩效情况，加强员工与主管之间的了解，利于进一步开发员工潜能。3、如何提炼研发人员的绩效目的研发人员的考核目的可以界定为两个方面：效益目的、效率目的。绩效目的提炼的过程实践上就是管理程序和任务流程的分析过程。效益目的是研发是成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。作为经济性的组织，任何一个研发成果都必需在市场上实现价值，效益目的就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，如产品销售额、市场占有率。效率目的是指公司内部的研发效率和阶

12、段成果的完成情况，包括途径目的和行为目的，如产品开发周期、研发费用、产品规格符合度等。途径目的：途径目的是指衡量研发过程能否符合总体研发规划的过程检测目的。研发程序中要明确每一环节的关键监控点就可以构成考核的途径目的。行为目的行为目的是指研发过程中对正确职业行为的评价目的。要求员工在研发过程中关注文档的积累、逐句的准确、程序的明确记录。考核方式的选择一部门团队考核1对于绩效目的，采取按工程周期进展考核的方式2对于途径目的，采取按固定时间段进展考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目的二员工个人可以采用PBCPersonal Business Commitment 个人业绩承

13、诺评价方式，详细操作如下：1.建立PBC目的2.过程辅导3.考核评价三部门团队与个人考核的关系四考核周期五继续沟通与绩效反响六绩效改良指点四、研发人员的薪酬鼓励1、研发人员的任务特征团队任务特征任务自主特征需求个性化、多元化独立的价值观流动志愿强2、研发人员的薪酬方式一技艺取向型薪酬鼓励是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技艺生长亲密相关。二价值取向型薪酬鼓励是企业将表达专业技术人员的技艺和业绩要素价值化，员工按其拥有的技艺和业绩要素的多少火等级确定其组合薪酬待遇。本质是一种构造薪资体系。3、研发员工的鼓励组合薪酬鼓励股权分享技术承包制时机鼓励多

14、重研发生涯通道情赞赏励环境鼓励其他鼓励4、研发人员鼓励应留意的问题1物质鼓励依然是最重要的鼓励手段2研发人员与管理人员不同，与职务开展相比，他们更看重专业的生长3研发人员的任务减小的周期长，适宜产权鼓励4研发人员注重企业的开展前景、团队任务气氛和指点的管理风格。5企业应从研发人员的特点出发，实行多种鼓励手段，进展各种鼓励方式的有效选择及组合。五、团队和员工绩效考核的难点及其处理1、难题的处理方法一检查组织目的二确定考核起点三确定任务成果的权重四开发绩效目的五开发绩效规范六决议绩效追踪方法2、确定考核任务要点的五种方法一构建团队顾客图二识别支持组织目的的任务成果三构建成果金字塔四绘制任务流程图五

15、构建角色结果矩阵3、如何追踪绩效绩效追踪的目的是回答这个问题：怎样区分任务能否到达了绩指规范？4、绩效管理的胜利阅历1考核的首要目的是协助员工更好的完成任务，然后才是在绩效评价系统或者绩效管理系统中运用这些信息2修订绩效评价系统或者绩效管理系统使之防止轮番坐庄，轮番坐庄不会添加任何价值，产生的问题比带来的益处多。3不要急于将绩效同薪酬挂钩，要等待时机。4只需可以就要对目的进展分层分级，否那么，就同时开发然后再精炼。5只在高层运用 平衡记分卡，在较低层级上运用其他的考核模型。6建立结果和目的之间的亲密联络，使目的之间坚持内在的一致性。7让被考核者起草初稿。8范例能节省时间并提高质量。9借用任何地

16、方的范例。10公布一切近期及未来的范例。11把个人和团队挂钩，把团队与组织挂钩12留出时间进展检查和修正。13权重仅仅是一个沟通的工具。14总是从增值成果开场。15关键是可验证性16数据的价值必需大于搜集数据的本钱六、团队考核与薪酬鼓励1、团队类型任务团队、工程团队以及虚拟网络团队分析维度：成员构成团队预期存在时间、成员的稳定性、成员任务时间的分配义务的复杂程度：常规义务、非常规义务2、团队绩效体系的几个重要问题绩效评价对象：个体成员或整个团队绩效考核的数据：单向还是多向终究考核什么：结果、行为还是才干考核的造作过程如何：谁参与考核以及如何详细考核3、团队绩效测评维度确定方法利用客户关系图确定团队绩效的测评维度利用组织绩效目确实定团队绩效测评维度利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度利用任务流程图确定团队绩效测评维度4、团队绩效评价多维目的知识团队的效益型目的：用以判别知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其利益相关者的交付物满足利益相关者心思期望的程度。销售收入；团队的奖金收入、技艺增长知识团队的效率型目的：是指知识团队为获得其效益目的所付出的代价。利润率、小时工资额、投资收益率、人均产值。知识团队的递延型目的：用以判别这种运作的结果或过程对于各个团队利