2010年苏州808管理学考研真题

1、苏州大学 808 管理学 2010 年入学试题及参考2010 年苏大企业管理专业课试卷一、简述1、环境分析中的供应商分析2、人际沟通中的3、心理压力对决策的影响4、对员工和培训和开发要达到的目标5、五种具有代表性的技术创新过程模式二、论述1、 知识型员工管理（试论鼓励知识型员工）2、 企业对外投资中的文化移植三、案例分析讲的是一个巴西的一个企业，采用一种叫做“不管理”的方式进行的组织，结果取得很大的成功，公司的组织行为有六大部分，第一部分是撤销管理者，对员工进行权力下放；第二部分讲管理者和员工之间的沟通；第三部分是说组织文化和员工培训是组织的灵魂；第四部分说员工责任制。考点为“人本原理”，的社

2、会系统理论。2010 年苏州大学 808 管理学参考简述题供应方的压力。企业从事生产经营所需各种资源一般都要从供应者处获得，供应者一般都要从价格、质量、服务等方面入手，以谋取地，从而给企业带来压力。谓沟通，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种的影响和干扰，使沟通受到阻碍。影响有：1）个性所引起的。信息沟通在很大程度上受个人心理的制约。的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别，都会成为信息沟通的。2）知识、经验水平的差距所导致的。在信息沟通中，如果双方经验水平和知识水经验差异对信息沟通也有影响。在现实生活中，平差距过大

3、，就会产生沟通。此外，人们往往会凭经验办事。一个经验丰富的人往往会对信息沟通做通盘考虑，谨慎细心；而一个初出茅庐者往往会不知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解去处理信息，使彼此理解的差距拉大，形成沟通的。3）不佳所造成的。在管理中，信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的，然而，在按层次传递同一条信息时往往会受到的效率。素质的影响，从而降低信息沟通4）对信息的态度不同所造成的。这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。在管理活动中，不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍，这就为正常的信息沟通造成了很大的。二是利益观念。在团体中，不同的成员对信息有不同的看法，所选择的侧重

4、点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息，而不关系组织目标、管理决策等方面的信息，这也成了信息沟通的。5）相互不信任所产生的。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时，应该不带成见的听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做到和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的，才能做出明智的判断与决策。6）沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通。在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于与、与员工之间的全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理品质而形成。一方面，如果主

5、管过分威严，给人造成难以接近的印象，或者管理缺乏必要的同情心，不愿体恤下情，都容易造成下级的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面，不良的心理品质也是造成沟通的。3、心理压力对决策的影响主要体现在决策者对风险的态度和组织文化上。决策者对风险的态度。决策者对风险的态度风险是指失败的可能性。由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有成功的可能，也有失败的。任何决策都是必须冒一定程度的风险。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境

6、作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只能环境作出的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。组织文化组织制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为；相反，在具有开

7、拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，决策方案的选择不能不考虑到改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。4、培训是一种有组织的管理训诫行为。 为了达到的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一

8、定的教育训练技术，达到预期的水平提高目标。培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，可以把企业培训概括为这样一个三位一体的目的，即通过企业或员工履行见下图：的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展，其目的具体如下：1、适应企业外部环境的发展变化企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的去适应外部环境的变化。企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的的升级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是所谓的系统权变观。外因通过内因起作用，企业要在市场竞争中立于不败之地，

9、关键在于企业的机制问题。企业的生存和发展有归结到人的作用上，具体可到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上，具体可到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上。企业作为一种权变系统，作为企业主体的人也应当是权变的，即企业必须不断培训员工，才能是他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。2、满足员工自我成长的需要员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。事实上，这些期望在某种情况下可以转化为自我实现诺言。期望越高，受训者的表现越佳。反之，期望越低，受训者的表现越差。这种自我实现诺言现象被称为皮格效应。3、

10、提高绩效员工通过培训，可在工作中减少，生产中减少工伤事故，降低因造成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。4、提高企业素质员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅使培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企业竞争力，企业一定要重视此铸就的企业精神的巨大作用。和文化建设，充分发挥由5、技术创新，指生产技术的创新，包括开发新技术，或者将已有的技术进行应用

11、创新。科学是技术之源，技术是产业之源，技术创新建立在科学道理的发现基础之上，而产业创新主要建立在技术创新基础之上。家JASchumpeter）在他的经济发展理论（1912）一书中。认为，创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即建立一种新的生产函数。他把创新活动归结为五种形式：1）生产新产品或提供一种产品的新质量；2）采用一种新的生产方法、新技术或新工艺；3）开拓新市场；4）获得一种原材料或半成品的新的供给来源；5）实行新的企业组织方式或管理方法。论述题所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员

12、的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。3、引导性原则引导性原则是激励过程的内在要求。外在的激励措施能不能达到预期的效果，不仅取决于激励措施本身，还取决于被激励者对激励措施的认识和接受程度。对于被激励者，激励应该是自觉接受而非管理者强加的。管理者应设置实现组织目标的具体要求，并确保每位员工都清楚，通过激励将成员的积极性到组织目标上来，实现与集体的协调发展。如护

13、士长应积极投入工作，以身作则，引导护士以实际行动热爱护理事业，热爱自己的集体。4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注时，更为重要。其三，直观。实施物质和精神时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。6、时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的推向，使其创造力连续有效

14、地发挥出来。7、正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需到实效。的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收2、 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采

15、取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找文化的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。(一)本土化策略即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗、市场动态以及其的各项，并且与当地的消费者容易达成

16、共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。(二)文化相容策略根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生努力得到妥协和

17、协调。，也容易通过双方的(三)文化创新策略即将母公司的企业文化与国外当地的文化进行有效的整合，通过各种促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。(四)文化规避策略当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派

18、到子公司的的管理，就应特别注意在双方文化的不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的。特别在强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。(五)文化渗透策略文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和者。(六)借助第文化策略公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着

19、巨大的不同，而公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时的，与母国的文化已达成一定程度共识的第公司所采用的管理策略通常是借助比较中性文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的。如欧洲的公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设和管理比较的美公司想在国，然后通过在的总部对在美洲的所有子公司实行的管理。而的南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行和经济模式较为接近的管理。这种借助第三国文和时间的无谓浪费，使子化对母国管理所不了解的东道国子公司进行管理可以避免公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。三、案例分析管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一