马钢项目策划管理方式

1、马钢项目治理模式 马钢是一个具有四十多年历史的中国特大型钢铁联合企业，也是安徽省最大的工业企业，自1958年8月1日成立以来，一直坚持挖潜、改造，走自我积存，滚动进展道路。特不是自1993年9月企业改制成立股份公司以来，通过不断探究、创新和完善企业的技术改造工作，围绕企业进展战略目标，有打算有步骤地实施了系统的技术改造。有力地改善了产品结构，大大地提高了技术工艺水平、装备水平和治理水平，增强了产品竞争能力和企业进展后劲，技改工作取得了令人瞩目的成就。2001年7月，公司依照“十五”进展规划，为了加快产品结构调整，淘汰落后的生产工艺和装备，在2004年底前完成投资100多亿元，对生产工艺进行新一

2、轮的技术改造。决定在一钢厂平改转的基础上新建2#、3#转炉系统;改造2300mm中板新建一条薄板坯连铸连轧生产线;改造850初轧新建冷轧薄板及热镀锌板生产线，大幅度增加板材的品种和比重，全面提高马钢产品的市场竞争能力和企业的经济效益。此外，为了实现公司的综合生产能力平衡，对2500m3高炉、300m2烧结机、2#焦炉移地大修;建设5#、6#焦炉干熄焦及回收系统、40000m3/h洲制氧机等工程，并对车轮压轧系统、高线轧机以及厂区公辅设施进行改造。由于其投资规模之大，工期之紧，施工难度之大、技术含量之高、工艺装备之新，均堪称马钢建设之最。如何圆满完成公司基建技改的艰巨任务，实现公司的战略决策。是

3、公司基建技改治理必须回答的问题。一、基建技改项目治理体制、思想、观念、方法的转变和创新马钢在股份改制前的35年间，形成的钢铁综合生产能力仅仅200多万吨，而在这短短的十年间，便一跃成为500万吨以上生产规模。其进展之快是与公司加大技改投资力度，加快技改步伐分不开的。公司以市场为导向，不断加快技术改造，坚持在增加品种，改进质量，降低消耗，提高经济效益上下功夫。不仅优化了产品结构，也提高了生产技术含量高和高附加值产品的能力，为企业在市场竞争中立于不败之地，增添了后劲，制造了效益。同时，在技改的治理体制和方法上也取得了专门大的进步。实现了由传统项目治理体制向现代项目治理体制的转变。(1) 项目治理机

4、构的变迁1）多部门治理体制在马钢基建技改的历史上，曾有过“打算、设计、设备、材供、工程、合同预算、建设办公室、安全环保、保卫、征迁”10多个部门约600多人治理工程;形成多头治理、协调量大、办事效率低下。2）以建设工程部为主管部门的治理体制在股份公司成立伊始，公司设立的技改项目治理机构为建设工程部，实行的是“部、处制”，即在部下设“三处一室”(设计治理处、工程治理处、合同预算处及建设办公室)，此机构的设立，尽管把过去分散、独立的工程治理部门“归纳”在一个部门，但内部各处室仍然相对独立，各自为政，治理层次多，工作效率低。3) 以基建技改部为主管部门的治理体制为了形成从项目前期预备、实施到竣工验收

5、、投产的一条龙治理体制，公司借98年机关机构改革之机，将建设工程部和三处一室一并撤消，重组为现在的基建技改部，并把设备采购划人，实行了集中统一的治理，实现了从工程设计、施工预备、招标投标、投资预算、合同打算、项目实施治理到竣工验收全过程的系统治理体制。进一步理顺了业务关系，加强了业务之间的相互监督与协调，提高了工作效率，大大地加快了项目建设进度。(2) 项目治理方式的变化1) 甲、乙、丙三方工程建设指挥部治理模式马钢作为一个老国有企业，由于长期在打算体制下运作，其治理机制、方式及理念具有专门强的打算色彩。在处于由生产打算型向市场经营型的体制转变过程中，技改项目的治理体制更是如此。仍保持着打算体

6、制下建立的项目治理模式，即“以建设、施工和设计单位参加的甲、乙、丙三方三位一体，共同承担项目建设治理，乃至由公司领导担任项目建设指挥长的工程建设指挥部治理模式”。由公司派出的指挥部领导相关单位，协调设计、施工、设备材料供应等职能部门。这种治理体制要紧以行政手段协调关系、配置资源。经常出现甲、乙、丙三方责、权、利关系不清，相互扯皮，多头指挥，责任主体缺位，治理不到位，投资、进度都得不到操纵，且项目主体单位(生产厂)不参与项目治理，工程建设与生产相互脱节。2）甲、乙双方联合工程指挥部治理模式在H型钢工程建设初期，由于建立的联合工程指挥部，甲、乙双方在一个“共同体”内共同治理与指挥。通过一段时刻运作

7、，发觉甲、乙双方职责不清，利益冲突，指挥不灵。3) 业主单位(主管部门及生产厂)为主的工程指挥部治理模式针对上述情况及时地进行了指挥系统的调整，将这种联合指挥部，调整为以业主单位(甲方主管部门及生产单位)为主的工程指挥部，负责项目实施的综合治理;施工、设计单位单独成立施工治理协调分指挥部，专门负责协调施工过程出现的问题。建立了甲乙双方以合同关系为基础的新型合作关系。保证了政出一门，政令畅通，责、权、利关系明晰，从而理顺了项目治理关系。与此同时，还及时的吸纳了生产单位的专业技术人员参与工程的安装与调试治理工作。如此，不仅加强了对工程施工过程的质量监督，同时也为工程项目的投产培训了生产维护和操作人

8、员，真可谓一举两得。4) 项目经理负责制试点治理模式由于上述这种治理体制的建立取得了比较理想的效果，以及在高线棒材、三钢异型坯、 35000m3/h制氧机及“平改转”工程治理中成功运用，实现了技改项目治理体制的初步转变。但依旧存在以行政手段来协调各方关系，缺乏激励机制等问题。为此，在一钢板坯连铸工程实施中，进行了大胆的改进。建立了由公司业务治理部门及生产厂人员共同参加的项目经理部，下设工程专业治理组，实行分专业全过程的系统治理，并引进监理单位参与工程质量监理，还第一次实行了工程任务风险抵押考核，进行了项目经理负责制试点。由于大胆地调用了生产厂技术力量参与项目的治理，不仅增强了项目治理技术力量，

9、同时，也加大了对工程质量和进度的操纵力度，加快了工程建设进度。使该项目仅用了7个月的时刻就建成投产，不仅缩短了建设工期，而且还节约了投资。该项目的建成，不仅为公司的基建技改项目治理体制探究出了新模式，同时，也给公司“十五”基建技改项目全面推行项目经理制积存了成功经验。(3) 新项目治理新模式的建立和做法面对新一轮基建技改工程建设，其“投资规模与项目数量”在马钢建设史上前所未有，原有的治理体制不能适应公司建设项目治理的需要。要完成“十五”基建技改的艰巨任务，必须依照基建技改的新形势、新情况，与时俱进、改革创新;探究技改项目治理的新思路。公司及时做出了创新工程建设治理体制的决策。按照现代项目治理理

10、论和市场经济规律，创新项目治理模式，建立了纵向上以项目部(项目所在厂、基建技改部)为项目治理实施单位，横向上以基建技改部及公司相关部门进行业务治理的“矩阵式”项目治理模式。两年来的实践证明，这一治理模式的创新，使得工程项目所涉及到的各类的专业技术与项目治理中所涉及到的设计、造价、招投标、合同、投资打算等业务治理工作做到了有机的结合，工程组织与实施的效率得到了明显加快;也正是治理模式的创新，保证了“十五”公司各重点工程项目的规范、有序地推进，实现了投资操纵在预算目标内，进度操纵在目标网络打算内。巳完成工程质量验收全部合格。该模式的运作仅仅两年多时刻，就实现了近 20项重点工程同时开工建设，其中已

11、有十几项 “十五”重点工程建成投产，项目的治理水平有了专门大进步。我们的要紧做法有以下几点1) 建立以项目的活动焦点的矩阵式项目治理模式面对公司十五重点基建技改的艰巨任务，要按时完成，必须依照基建技改的新形势;探讨基建技改治理的新思路。公司及时做出了创新工程建设治理体制的决策。基建技改部通过多少个日日夜夜的学习、讨论、研究，以至形成工程建设治理观念创新的核心是“项目”，把每个基建技政工程作为一个具体的项目，按照现代化项目治理的方法和市场经济规律进行项目治理。纵观十五基建技改的具体工程，尽管建设内容、技术要求及产品各不相同，但基建技改工程都具有以下作为“项目治理”的共同特点;项目治理的对象是项目

12、(工程项目);项目治理的全过程都贯穿着系统工程的思想;项目治理的组织具有专门性:A、项目治理的组织是临时性的；B、项目治理的组织是柔性的，是依照项目生命周期各个时期的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行;C、项目治理的组织强调其协调职能。项目治理的方式是目标治理;任何项目都有具体的时刻打算要求;项目治理的内容都有一系列有区不而又紧密联系的具体任务组成，都涉及到许多不同的技术和专业，各项工作之间都有明显的逻辑关系;项目治理的要点是制造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目治理是一个治理过程，处理各种冲突和意外事件是项目治理的要紧工作;针对基建技改工程建设过程申具有许多不确定因素

13、和项目治理的特点并结合马钢的具体情况，公司决定建立以项目经理部为项目治理实施单位，以基建技改部为业务治理的矩阵式项目治理的组织。采纳先进、规范的项目治理方法，实现基建技改的治理体制创新。2)建立以项目经理部为主体、以基建技改部及职能部门为服务、指导、操纵和监督的责任矩阵这种责任矩阵是将项目按照项目进展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解，是一种将分解的工作任务落实到项目有关部门或个人、并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位。具体实行了项目经理负责制及项目部全员风险抵押考核制度，公司总经理与项目经理签订工程项目目标责任书，项目经理从项目实施前期预备工作开始，

14、到设计、引进设备谈判、国内外设备的招标采购、工程施工、投产、达产、稳产全过程对总经理负责，并规定以不突破投资、工期、质量、安全四大目标的前提下，对抵押的风险金给予返还，并对项目经理部的人员按专业治理进行风险抵押考核。通过实践证明，这一治理模式的创新，使得工程项目所涉及的专业技术与设计、投资打算、招投标、造价、合同、财务、档案资料等业务治理工作做到了有机结合，责任明确，使工程组织与实施的节奏明显加快;3)建立项目的治理程序和工作程序“十五”基建技改项目投资总额近百亿;涉及公司各个生产环节和要紧生产单位。由众多项目部负责具体的项目治理，许多人员依旧第一次从事项目治理，各种各样的业务治理工作可谓千头

15、万绪。要保证基建技改项日治理到位，必须设计先进的系统治理程序。具体制定了基建技改工作程序及流程框图、招标议标程序、合同签订审批程序、合同执行考核程序、财务支付程序等。这些治理和业务程序通过两年的实践证明，不仅提高了各层次的治理和业务人员的水平，也保证了工程建设的有序进行，还提高了办事效率，加快了工程建设的节奏。4)建立项目的治理工作标准和业务工作标准面对项目的一次性、项目目标的明确性、项目的整体性的特征和项目的惟一性、项目的多目标属性、项目的生命周期属性、项目的相互依靠性、项目的冲突属性等属性;以及“十五”基建技改多项目建设、众多责任项目实施单位和各业务治理部门;要使“十五”项目建设顺利进行，

16、保证各项工作的质量和目标，必须建立统一项目的治理工作标准和业务工作标准;按照项目建设程序和进展规律先后制定了设计、勘察、测量、监理等托付书的格式、标准、要求、建安、设备标段划分和打算、招标书的格式、标准、要求、设计技术附件格式标准、总承包技术附件格式、标准、要求、非标设备技术附件格式、标准、要求、各种报表、考核表的格式、标准、要求、各种工作请示、报告、汇报的格式、标准、要求、设计、建安、设备、监理等各种合同格式、标准、要求等。这些统一项目的治理工作标准和业务工作标准通过两年多的实践证明，统一了众多项目治理人员的思路，不仅提高了项目治理工作和业务工作质量，也提高了办事效率，加快了工程建设的节奏。

17、5)建立项目打算体系、加强打算治理项目打算是围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需的各种资源。从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。为确保“十五”项目建设目标的实现，必须建立马钢的项目打算体系。依照项目打算受总目标的操纵和项目的系统性、经济性、动态性、相关性和职能性的要求，按照项目建设的流程，建立了项目的重点工作打算、工程综合总网络进度打算、单项工程综合网络进度打算、设计到图打算、招标投标打算、设备到货打算、甲供材料备料打算、工程结算打算、质量检查和操纵打算、资源保障打算、资金筹措和使用打算、工程收尾和竣工验收打算。通过两年的实

18、践证明，加强打算治理不仅保证项目的目标按期实现，还能提高项目资源的合理利用效率。6)建立健全各项治理制度新体制、新机制的建立、新的治理程序和工作程序、治理工作标准和业务工作标准的确立，要有一整套规章制度来规范运作。按照新的基建技改工程建设治理模式要求，自2001年7月份先后制定了项目经理部的工作职责、项目经理工作责权、基建技改工作程序及流程框图、亿十五基建技改项目设计治理方法、差不多建设和技术改造工程现场治理方法、基建技改工程质量治理方法、基建技改工程甲供材料供应与结算治理方法、基建技改工程图纸资料治理方法、“十五基建技改项目投资统计治理实施细则等一系列治理制度，并修订了马钢股份有限公司工程合

19、同治理方法、马钢股份有限公司工程建设项目招标治理方法、马钢股份有限公司工程设备招标采购治理方法、马钢股份有限公司总图治理方法等。两年来的实践证明，这些治理制度和治理方法的建立，始终贯穿于工程建设的全过程，也贯穿于项目的各项治理工作及业务工作的各个环节和全过程，规范了项目治理人员的治理行为，为项目建设有序推进提供了制度保障。7)改进治理方式，规范马钢建筑市场。在项目实施中，积极推行项目法人制、招标投标制，合同制、监理制，认真贯彻了招标投标法、合同法等工程建设法规。对发包方式进行了大胆地尝试，具体采纳了“工程量清单招标、确定综合单价”和设计、施工、设备采购总承包、概算包干、施工阁预算审核等多种形式

20、的发包方式。运用市场竞争机制，通过公开、公平、公正的招标投标方式，按照项目的不同特点，对工程建设的建筑安装、设备采购等采取不同的承包方式选择设计、施工、设备制造厂家。不仅规范了发包行为，而且确保了工程建设投资、质量及进度的全面操纵。8)加强质量操纵，充分发挥专业技术人员与监理公司的现场质量监督治理作用。在“十五”基建技改项目建设中，全面实行项目工程质量监理制，明确项目业主、承建商、监理单位按照各自的责任主体参与工程治理。通过项目的合同关系将参与建设的三方紧密地联系起来，形成了完整的项目治理体系。通过工程监理制的实施，改革了传统的工程质量治理方法，形成以施工(或制造)单位自检，监理单位按工序组织

21、验收，冶金质量监督站监督的质量治理网络和质量操纵体系，加强工程质量实施过程中的质量操纵，在操作程序和制度上进一步明确了项目部、监理、施工三方的工作关系、工作程序和工作责任，实现了对工程质量的事前、事中操纵，减少了工程质量事故的发生。9)加强目标、责任治理、建立以实现项目目标治理的激励机制面对各项目目标(投资、进度、质量、安全)的实现有一定的难度，要想实现“四大”目标，必须实行风险激励机制;在“十五”基建技改项目建设中，全面实行项目目标责任风险抵押与工程进度节点考核。对参与项目部人员实行项目目标责任风险抵押考核，增强了工程治理人员的工作责任心，极大地调动了大伙儿的工作热情。对设计、施工、监理等单

22、位实施工程综合进度节点考核，按进度节点奖罚，不仅对工程建设的主力军施工单位起到了促进作用，同时，也充分发挥了设计、施工、监理等单位的主观能动性，鼓舞他们运用工程施工及治理中拥有的丰富经验，大胆处理施工过程中出现的问题，主动、及时与业主联系与沟通，做到不等不靠，为实现项目的目标进度赢得了宝贵的时刻。10)操纵工程项目投资，重点抓住设计与施工两个要紧环节设计作为工程建设的灵魂，是建设方案的构想和蓝图，施工是由蓝图变为现实的实施过程，而施工时期也是建筑安装花钞票最多，容易出质量、安全事故，阻碍工程进度的时期。通过抓设计治理，树立设计在工程实施时期的龙头地位。能否以较少的投资，取得较高的投资效益，在专

23、门大程度上取决于设计方案水平的高低和设计质量的好坏。从设计合同签订时抓起，把限额设计纳入合同专门条款，并对设计院按合同考核。由专业治理部门和生产单位技术人员组成的专业组，从设计技术协议开始到施工图审查，进行全过程的动态治理。既满足了生产实际需要，又有效地操纵了工程投资，还为设计单位提高了保障条件，及时满足设计需要。加强施工过程操纵，尽量减少设计变更和现场签证，在设计变更上，建立了凡需设计变更，工程签证的，必须经监理工程师确认，甲方代表审批后方能实施的制度，幸免由此而引发的投资膨胀及工期拖延。11)坚持业主方在项目治理过程中的主导地位在项目治理过程申，从招标、评标、定标，直到施工中需甲方代表协调

24、的工作，都按有关规定及合同要求，将工程的治理工作落实到人，在不同专业、不同区域派出治理、协调能力强的甲方代表，及时处理、协调施工中应由业主负责解决约有关实际问题，抓好合同治理，使信息系统畅通无阻，严格按合同条款办事。在“矩阵式”项目治理组织中，通过设立设计治理工程师、设备治理工程师、施工治理工程师，使基建技改部的业务治理与项目部的工程实施治理融为一体，专业治理与业务治理做到了有机结合。在工程业务工作开展的同时，及时发觉问题和解决问题，切实做到了对投资的过程操纵和治理。12)加强工程项目信息化治理项目的信息作为项目执行过程沟通的最差不多的前提条件，是进行项目治理的基础，项目信息在项目实施过程中有特不重要的作用，项目信息是否准确，项目信息是否及时传递给项目利害关系者，将决定项目的成败;在“十五”基建技改项目建设中，其项目信息量之大是无法用人工统计出来的，为了将项目的决策信息及时传递给项目利害关系者，我们投入大量的设备、人力，于 2