项目策划成本测算管理办法

1、项目成本测算治理方法 为规范公司成本治理工作,抓好项目成本过程管控,进一步提升项目盈利能力,依据公司实际情况与相关规章制度制定本方法。测算原则与职能分工项目成本测算，按项目设置与工程量清单及会计核算科目接轨，工作内容与定额接轨,价格水平与市场接轨的原则进行。成本测算治理工作实行公司、分子公司、项目部三级负责制，各级合同部门是成本测算工作的归口部门。 公司合同部门要紧职责制定成本测算相关规章制度及具体测算方法,监督、指导各单位有效执行。负责组织相关部门共同对公司直管项目进行成本测算,审查、下达成本指标；负责审核公司重点项目成本指标,协调、指导分子公司、项目部处理在成本测算工作中遇到的问题;协助财

2、务部门做好成本核算、预算分析等有关工作;收集整理公司项目成本测算有关资料，推广项目成本测算成功经验；汇总、分析、整理各单位上报的各类成本治理报表,检查、指导、监督分子公司、项目部开展成本测算和成本操纵等工作。 分子公司合同部门的要紧职责贯彻执行公司成本治理相关规章制度，同意上级单位监督指导；建立本单位成本治理相应实施细则,确保成本管控体系有效运行；负责组织相关部门共同对项目部成本测算进行指导、审核,报批并下达成本指标;协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作;收集整理项目施工成本测算有关资料,推广项目成本测算成功经验;检查、督促项目部开展成本测算和成本操纵等工作,汇总、分析、审核项目部上报的各

3、类成本治理报表，及时将成本治理情况报上级单位。项目部合同部门的要紧职责、贯彻执行公司及分子公司制定的成本测算相关规章制度,确保成本治理体系有效执行;2、收集有关基础资料,及时编制本项目初期成本测算方案报上级单位审核，做好实施过程中的成本分析、管控和纠偏工作;3、负责将成本指标分解到各职能部门,实行全员、全要素、全过程治理；、定期向项目经理及上级合同部门汇报本项目成本执行情况；5、协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作；、收集本项目成本测算资料,按季完成以后预算成本测算和项目预算总成本调整，完成成本模块数据填报更新,及时上报各类成本报表；、总结项目成本测算经验教训，提升项目成本治理水平。成本测

4、算相关部门的治理职责市场开发相关部门:负责签订项目建设合同，并在合同签订后15天内将合同、招标文件、投标文件、补遗书、澄清涵及投标期间的成本预测等相关资料移交合同部门并将投标情况进行交底；工程技术部门：负责项目施工组织设计的报批及审批，在规定的时刻内将审批后的施工组织设计提交合同部门。施工中发生设计变更或工程数量变化时,及时反馈合同部门；及时编制、审核项目资料、设备需用总打算。物资设备部门：依照施工组织设计锁确定的物资、设备规格型号、数量及时调查、掌握、确定相关资料、船机设备的市场价格信息，按公司相关规章制度计算自有周转材料及设备摊销、折旧等费用，按规定的格式编制设备、物资费用测算明细；人事部

5、门：按项目部设置确定项目治理人员收入及相关费用；财务部门：依照相关规章制度、项目实际情况及类似项目历史数据,分析测算项目所需的现场费用,治理费用,财务费用,主营业务税金及附加等。成本测算工作程序项目成本测算工作程序收到项目中标通知书或建设合同签订后，由公司(分子公司)市场开发相关部门向公司（分子公司)合同部门及项目部交底并移交资料，必要时组织相关部门以会议形式进行交底;项目部在本项目建设合同签订后及时编制上报施工组织设计并报公司(分子公司)相关部门审批；项目部合同部门及时向成本测算相关部门收集有关基础数据和资料,在施工组织设计批复后三个月内完成项目成本的编制测算工作(专门项目或特大型项目可视工

6、程具体情况另行确定），测算结果经项目领导审核后报所属公司（分子公司)合同部门；公司（分子公司）合同部门对上报的项目成本测算方案审查后，报分管领导审批，及时将审批意见反馈项目部，据此向项目部下达相关指标和（或）签订项目治理责任状,将可能总成本相关资料反馈同级财务部门；项目部依照审批后的成本目标进行现场成本操纵,及时填报成本模块数据信息,分解下达相关职能部门管控指标;项目部定期（不得少于每季度一次）组织对实际成本开支情况核算分析，并测算可能以后成本,与初期成本测算方案进行比对分析,及时采取相应纠偏措施,实施项目成本动态过程管控;项目成本测算的依据项目成本预测是项目成本治理的重要环节，是编制项目成本

7、预算，进行成本操纵、核算、分析、考核与评价的重要前提和基础。项目成本测算的要紧依据相关法律、法规、规定;招标文件、投标文件、合同文件、审批的施工设计图纸、施工组织设计和施工实施细则等；企业会计准则建筑合同（财政部财会(98）5号)中国交通建设股份有限公司会计核算方法中交第二航务工程局有限公司费用治理方法（二航财务【212】1号)中交第二航务工程局有限公司费用报销治理方法（二航财务【21】735号)中交第二航务工程局有限公司施工项目治理方法工程量清单、工程变更资料及相关文件；公司(分子公司）其他相关规定（包括职员薪酬、设备折旧、周转材料摊销、治理费用的计算方法等);工、料、机（含分包协作费用市场

8、调查价格及变动趋势；国家、地点颁发的相关定额、编制方法、信息价；其他资料。项目成本测算方法项目部合同部门会同其他相关部门依照相应法律法规规定,招标文件、施工图、经审批的项目施工组织设计等按分部分项工程对项目成本进行测算，填写项目成本测算表(测算表1至表9）和成本测算讲明，报上级单位合同部门审查，分管领导审批。经审批的目标成本作为公司(分子公司)与项目部签订项目治理责任状的重要依据。对施工图纸等编制依据不齐备的分部分项工程，可参照建设合同投标时清单合价暂列并予以讲明,待相关资料完备后再及时调整。 项目成本测算以分部分项工程为差不多单位,具体可按一下项目归类。成本测算项目人工费(含劳务分包费)材料

9、费船机使用费(含内部设备分包费用）调遣费(包括人工、周转材料、设备调遣费用等)专业协作分包费用（含零时设施和临时工程建设费用、内部单位分包、专项设计、监控等费用)其他直接费间接费用项目部治理费用费用测算项目上级治理费用主管业务税金及附加财务费用项目成本测算编制方法人工费:以审定的项目经理部编制内各类生产工人的人数，按照核定的月平均工资及施工工期计算工资费用，按现行有关规定计算职工福利费。材料费：材料用量依据施工组织设计、施工图、材料消耗定额等计算,材料单价按市场价、内部价或内部施工用料摊销方法等确定的到场价格计算。单项材料费用为材料消耗量乘以到场材料单价。船机使用费：设备台班数量以施工组织设计

10、和资源配置方案确定的打算量或以完成施工图纸工程量所需台班两为依据,台班价以各类船机设备内部价格、折旧(维修保养等）或市场租赁价格为计价原则（含燃油料及操作人员费用),单项设备使用费为台班消耗量乘以台班单价。调遣费:依照施工组织设计和资源配置方案确定的各类船机设备、周转材料调遣次数和调遣距离，按市场价格或内部价格计算船机设备、周转材料调遣费；依照项目治理组织形式确定的人数和调遣距离,按照市场价格或企业内部历史数据确定人缘调遣费。专业协作分包费用:在明确分包项目工作内容、双方责任的基础上,以施工图的工程数量为依据，按市场价为计价原则计算确定专业协作分包费用。对采取收取治理费形式的专业分包，按对应的

11、合同金额扣除治理费的月计算。其他直接费用：以上未包括的专项独立费用和其他需单列的直接成本费用，如施工措施设计费、技术咨询费、施工措施费、冬雨季施工增加费、材料二次搬运费、生产用工具用具是用费、检验实验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、现场施工水电费、工程保险费、临时设施摊销费等,具体依照施工承包合同、施工组织设计、企业历史成本资料等估算确定。其中临时设施摊销费,以施工组织设计确定的结构、标准、规格、数量、方式为依据，以市场价格或内部价格为计价原则计算确定并在其他直接费下单列。间接费用:具体依照项目治理组织形式、治理人员数量、远近距治理人职员资(含奖金)、职工福利费、固定资产使用费、工

12、具用具使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动爱护费、外单位治理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、工程保修费、排污费、其他费用等分项单列计算规定。项目部治理费用:包括企业差不多养老保险统筹基金、住房公积金、失业保险金、职工教育经费、工会经费、业务招待费、技术开发费、税金（印花税、车船使用税、土地使用费、房产税等)等,前五项按照相关法规、制度规定计算,业务招待费按项目部规模、施工期限以及企业有关规章制度计算确定，技术开发费按立项技术开发项目各项费用开支估算确定,有关税金按规定估算。上级治理费:缴纳上级治理单位的费用，按公司有关规定计提或按签订的项目治理责任状上缴。主营业务税金及附加：要紧

13、指营业税金及附加，依照工程所在地确定不同附加比率乘以合同可计量总价（应扣除暂列金、不属于项目部实施的暂定价)计算确定。财务费用：指项目部为筹集生产所需资金而发生的各项费用,包括施工期间发生的利息净支出，汇兑净损失，金融机构手续费等。合同可能总成本是指从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用,不包括主营业务税金及附加、上级治理费和财务费用。项目成本测算的调整履约过程中，项目部应依照实际施工进展按季度统计实际已发生成本，并依照实际变化等调整项目以后成本，构成新的总成本数据,项目部应对成本节超情况进行系统分析并采取有效措施进行纠偏,提高成本过程管控和核算的有效性、及时性

14、。 项目成本测算的调整应以公司(分子公司)对项目部项目治理责任状所确定的成本考核指标为目标,实际成本测算数据不阻碍责任状中所明确的成本考核指标。 当期项目实际已发生成本核算工作由项目部财务部门牵头完成,未完成本测算调整由合同部门组织相关部门完成,相关调整数据由个职能部门在每季度末及时录入成本治理信息平台。附件：项目成本测算表格表格目录成本测算编制讲明 项目成本测算汇总表 测算表人工费用测算表 测算表2劳务分包测算表 测算表2-1材料费用测算表 测算表3其他材料费用测算表 测算表3-1船机使用费及调遣费测算表 测算表专业协作分包情况明细表 测算表其他直接费测算表 测算表6间接费用测算表 测算表7

15、项目部治理费测算表 测算表8上级治理费用、财务费用、税金测算表 测算表9合同可能总成本调整表(第 次） 测算表10 工程项目(合同编号： ）成本测算报告填报单位: 填报 人: 负 责 人: 填报日期: 项目成本测算编制讲明项目成本测算汇总表填报时刻: 年 月 日 单位:元 测算表1序号预算费用项目合同总价预测成本备注一人工费见测算表2二材料费见测算表3三船机使用费见测算表4四调遣费见测算表4五专业协作分包费用见测算表5六其他直接费见测算表6七间接费用见测算表八项目经理部治理费用见测算表8九小计（合同可能总成本）一二+三+四+五+六七八十上级治理费用及计提费用见测算表9十一工程税金及其他见测算表

16、9十二财务费用见测算表9十三合计九+十+十一+十二十四目标成本编制: 部分负责人： 分管领导:注：如该套表格不能满足要求可加附表人工费用测算表工程名称： 测算表2序号人工费用名称单位数量单价(元）金额(元）备注一工种合计、二劳务分包合计明细见表2-123、合计编制： 部分负责人： 分管领导：注:1、人工费也可按分部分项的劳务分包价格填写见表2-1，但表2-1中的费用合计汇总到本表劳务分包费用测算表工程名称： 测算表2序号劳务分包单位分部分项工程单位数量单价金额（元)备注编制： 部分负责人： 分管领导：注：1、本表分部分项工程栏、单位栏、数量栏填写内容按合同文件中的清单及施图要求填写2、备注中注

17、明劳务分包工作内容材料费用测算表工程名称： 时刻： 测算表3序号分部分项工程单位数量要紧材料数量其他材料费用材料费合计（元）水泥（t）沙(m)碎石（3） 一级钢筋(t）二级钢筋（t)精轧螺纹钢（t）钢绞线（t）预应力钢筋(t）型钢（)其他材料djj2d3djdjddj7dj8dj本栏填费用123489n11*j12*d2+(n+1)编制： 部门负责人: 分管领导:注：1、本表分部分项工程栏、单位栏、数量栏填写内容按合同文件中的清单及施图要求填写2、材料名称栏可依照项目具体情况进行修改或扩充，d1、dj、djn直接填入单价,1、竖栏填入数量,其他材料(n+1)在本表中直接填入费用但需另附明细清单

18、(即其他材料明细表3-1）其他材料明细表工程名称： 时刻： 测算表31细目号细目名称规格型号单位数量材料费加工、安装等合价备注单价合价单价合价单价合价一23二12二2小计编制： 部分负责人: 分管领导：注：1、本表合计金额跳入表2中+1栏。 2、本表包括措施用材料、零星材料等、零星材料可估算。材料费用测算表工程名称: 时刻： 测算表4编制： 部门负责人： 分管领导:序号船机名称型号规格台数使用时刻(月）使用费用能源消耗费用金额备注单价（月/台月)小计(元） 能源消耗量单位（t/台/月或度台/月）单价小计（元）编制: 部门负责人： 分管领导： 注：1、钻孔桩成孔按设备费考虑；2、在备注注明租赁或

19、自有。专业协作分包情况明细表工程名称： 测算表序号分包商名称分包细目名称单位数量单价金额(元）备注编制: 部分负责人： 分管领导:其他直接费测算表工程名称： 测算表6序号费用名称单位数量单价金额（元)备注1材料二次搬运费2施工现场水电费3临时设施摊销费4生产工具用具使用费 5检验试验费6冬雨夜施工增加费7工程定位复测8工程点交费9设计及技术援助费10场地使用费及场地清理费11安全措施费2工程一切险（含第三方责任险）保险费其他合计编制： 部分负责人: 分管领导:间接费用测算表工程名称： 测算表序号费用名称单位数量单价金额(元)备注项目部治理人职员资2职工福利表固定资产使用费4工具用具使用费 5低

20、值易耗品摊销费6办公费7差旅交通费财产及人生保险费9工程保修费0外单位协作费11环保费劳动爱护费13咨询费14其他费用合计编制： 部分负责人: 分管领导:项目部治理费测算表工程名称： 测算表8序号费用名称单位数量单价金额（元)备注一项目部治理费用1差不多养老统筹基金2住房公积金3失业保险金4工会经费5职工教育经费6劳动保险费税金8技术开发费存货盘亏、毁损和报废损失1计提的合同可能损失其他合计编制: 部分负责人: 分管领导:上级治理费用、财务费用、税金测算表工程名称: 测算表9序号费用名称单位数量单价金额(元)备注一上级治理费1计提上级治理费二项目部财务费用利息净支出 2汇总净损失3金融机构手续

21、费三工程税金及附加1项目部承担部分分部承担部分合计编制： 部分负责人： 分管领导:合同预算总成本调整表(第次)工程名称: 时刻： 金额单位：元 测算表10序号预算费用项目上期可能总成本本季末累计实际发生成本可能以后成本本期可能总成本备注23=2+3一人工费二材料费三船机使用费四调遣费五专业分包费用六其他直接费七间接费用八项目部治理费用九小计(合同可能总成本)十上级治理费用十一财务费用十二工程税金及其他合计编制： 部分负责人： 分管领导：注:合同可能总成本的调整依照财务部门要求可加附表项目绩效考核方法为统一和规范公司项目绩效考核工作，强化项目履约过程管控，有效激发项目治理团队工作主动性、积极性和

22、制造性,进一步提升公司项目治理整体水平，特制定本方法。总则项目绩效考核工作由公司或分子公司合同部门牵头组织实施,公司合同部门为项目绩效考核工作的归口治理部门。公司直管项目由公司合同部门组织考核,其余项目由所属分子公司合同部门组织考核,并同意公司合同部门的指导和监督。 项目绩效考核的差不多原则为:合适基薪、绩效优先、兼顾公平、分次激励、动态约束。考核指标分解项目绩效考核指标分为年度考核指标和完工考核指标两部分。对工期较短的项目，可将年度考核合并在完工考核中一并进行。 年度绩效考核指标由各单位依照治理工作需要和当年侧重点，于每年年初通过与项目部签订年度绩效考核责任书形式下达，具体内容参考本方法附件

23、。年度绩效考核侧重于要求项目部规范执行公司各项规章制度，以治理运营、组织成长、风险操纵类指标为主，上交治理费和利润等财务效益类指标通过对完工考核财务指标进行年度分解后确定。为保证考核结果的准确性和真实性,超额上交治理费和利润指标不纳入年度绩效考核范围,仅包含在项目治理责任状中待项目完工后一次性考核。实施过程中，各单位可结合自身特点,对年度绩效考核指标修改调整，包括增加或调整考核项目、调整个指标分值与权重、针对不同类型项目确定不同的考核指标、对同一项目在各年度下达不同的考核指标等。为督促完工项目及时办理结算手续,要求将项目完工结算工作纳入项目完工当年的年度绩效考核范围。完工绩效考核指标在项目部进

24、场并确定初期成本测算方案后,由各单位党政负责人与项目部党政负责人以签订项目治理责任状形式下达,要紧考核项目上交治理费和利润等财务效益类指标,具体内容可参照本方法附件。上交治理费和利润指标由项目部与公司（分子公司）合同部、市场开发部相关部门共同测算分析，报经相关领导审批后确定。该指标一经确定不得随意更改调整。经测算分析确认无盈利或亏损的项目,将以0治理费和利润或同意一定数额的亏损作为考核指标。如实现扭亏或减亏金额计入项目超额上交或经公司(分子公司)领导班子研究确定后给与一定的奖惩。项目治理团队薪资构成项目绩效考核对象为项目经理与书记。其薪资构成按如下公式计算: 项目经理(书记)总收入=差不多岗薪

25、各年度绩效考核兑现收入+完工绩效考核兑现收入（超额上交奖励收入)差不多岗薪为考核兑现月数与差不多月薪之积，其中差不多月薪按如下原则确定：差不多月薪（Y)=月薪技术月薪技术为600100元,在6001000元幅度中,由各分子公司依照本单位时机选择确定，原则上，一经选择，在同一年度所承接的所有项目月薪基数不应发生变动，同一年度内的不同项目能够通过K值变化来调节。K值的确定应全面考虑项目规模、施工技术难度、地域环境和项目战略地位等因素后确定，K=03K1+035K2+0.3K+0.05。具体项目差不多月薪标准，由人力资源部门牵头组织合同、工程、总工办等相关部门协商提出意见，报经领导批准后确定。合同工

26、期长于1年的项目，差不多月薪可每年保持适当比例的增长,年增长率不得超过本单位在岗职工人均收入的增长率。具体增长率可在项目治理责任状中约定。差不多月薪是否扣留风险抵押金由各单位自行决定。项目规模系数K1取值表取值范围08-1.规模系数亿以内（不含1亿)1亿以内（不含2亿)2-亿以内（不含3亿)亿以内（不含亿)5-亿以内（不含8亿）10亿以内(不含10亿）1015亿以内（不含15亿)1亿及以上080.91.11.21.3.4.5施工技术难度系数K2取值表取值范围0.8-1.难度系数 公路水工桥梁铁路地下工程市政及其他K20.810.8-1.11-.51.1-131.2-1.50.-1.3（施工类不

27、有交叉重叠时，按就高不就低原则处理）地域环境系数K3取值表取值范围0.81.5地域系数 华东华北华南华中东北西北 西南K0.81.0.-.0.81.2081.21.01.41.1-1.511-1.华东区域包括江苏、安徽、上海、浙江、福建、山东、江西;华北区域包括河北、山西、北京、天津;华南区域包括广东、广西、海南;华中区域包括湖北、湖南、河南；东北区域包括黑龙江、吉林、辽宁三省;西北区域包括陕西、宁夏、甘肃、青海和新疆;西南区域包括四川、重庆、贵州、云南和西藏。战略地位系数K4取值表取值范围0.8.战略系数传统领域和市场新进领域和市场K41-1.1.-1.5年度绩效考核兑现收入按如下公式确定:

28、 年度绩效考核兑现收入=差不多月薪()*年度任职月数（）*【（实绩考核得分)（年度绩效考核指标满分值)】调节系数(X)年度任职月数（）按下属原则确定： 项目部领导班子成员的年度任职月数,除非另有约定,按在项目部实际工作月数计算。对同一时刻有多项任职的,按就高不就低原则，选取参与其中某一个项目的年度绩效考核。调节系数X按下述原则确定： 调节系数X:取值范围081.2，原则上所有项目调节系数均取1。因项目管控失误等主观缘故给公司(分子公司)带来较大经济损失或负面阻碍的,应适当降低调节系数,最低至0.8;因项目管控有效带来经营辐射项目或信用评价成绩突出及发生其他提升公司（分子公司）经济效益与企业形象

29、行为的,可适当调高调节系数，最高至1.2。不管降低或提高调节系数,均应通过专题会议研究确定。如实际考核指标得分率60%，将不计取年度绩效考核兑现收入。项目完工后,只有超额完成治理责任状中明确的上交治理费与利润指标，才计取完工绩效考核兑现收入(即超额上交奖励收入)。 超额上交奖励收入按下表计算确定。超额上交返还奖励及分配系数表 超额返还1000万部分（含100万）000000万部分(含000万)300500万部分(含000万)500万元以上部分返还比例23%20%8公司(或分子公司)总经理办公会议专题研究决定分配原则项目治理团队20%175%专门贡献人员3%33%项目部拟定超额上交返还奖励分配方

30、案，报经上级单位批准后实施。 以上各项绩效考核兑现收入均计入项目成本。 项目治理团队成员的奖惩比列按下表执行。项目治理团队奖罚系数表 职务 系数项目经理 项目书记常务副经理 总工程师副经理财务主管奖惩系数18590%80%8%50%8%讲明:公司（分子公司)班子成员在项目任项目经理的,原则上不参与该项目考核兑现，项目治理责任状由常务副经理签定，项目业绩突出的,可由公司(分子公司）办公会研究后另行给予专门奖励。第二十条 业主支付赶工奖、节点奖、提早竣工奖和质量、安全奖等都必须按照财务制度的规定计入合同结算收入,其中30%发放给职工，10奖励项目班子成员且不计入绩效考核兑现收入范围(业主明文规定具

31、体发放方式的除外)。第二十一条如上述奖励是业主以工程变更索赔等形式体现的，则这部分奖金不予发放。如上述奖励是从原合同总额中按一定比例提取后交业主统一使用的，也将不予发放，且未能足额收回时将相应处罚项目治理团队，只能超额回收的部分才按上述原则进行分配。考核职能分工第二十二条 公司(分子公司)成立考核兑现工作组，由合同部门分管领导任组长，也可由行政要紧领导临时指定组长,组员由合同、人资、财务、会计、审计、工程等部门负责人组成。第二十三条 各相关部门职责如下:合同部门：负责受理项目考核兑现申请、项目考核兑现立项、拟定考核兑现方案、办理考核兑现报批手续；牵头组织对项目部进行考核评价；对项目部合同、成本

32、、工程(劳务）分包、民事纠纷处理等工作审查评价；对建设合同结算工作进行审查；对产值的真实性和分包结算进行核查；提出具体考核兑现意见。人力资源部门：对项目部用工、工资总额执行、项目部班子成员个人收入情况进行审查或核查；对项目部的撤销条件进行审查并办理撤销项目部的相关手续;负责考核后的具体兑现发放。财务会计部门:对资金账户治理、债权债务治理、各种结算治理、帐务事项处理、上交的各项费用情况及相关财务指标完成情况进行审查;对遵守财经纪律和财务收支制度情况进行审查；对项目部执行全面预算治理情况进行审查和评价。工程部门:对项目日期、质量、环境爱护、施工现场治理、信用评价等指标进行审查,并对竣工资料的收集、

33、整理、立卷、归档工作检查评价。审计部门：对项目进行跟踪审计和完工审计,出具审计报告。其他相关职能部门依照归口职能分工对项目考核行驶相应的职责。考核兑现条件与程序第二十四条项目部申请年度绩效考核兑现必须同时满足以下条件:与公司（分子公司）签定有项目治理责任状和年度绩效考核责任书;正在进行主体施工，且工期未超出合同工期；项目管控正常，考核年度内未发生死亡3人及以上安全质量事故;经所在单位研究确定,纳入在年度绩效考核项目名单范围内。第二十五条 公司(分子公司)合同部门每年3月份集中受理各项目上一年年度绩效考核申请（一并提交自评报告及相关材料),牵头组织各相关职能部门对各项考核指标完成情况评价打分,汇

34、总后计算项目实际得分及应发放绩效考核兑现收入,报经领导批准后交人力资源部门制单发放。第二十六条 新开工项目当年施工期不足半年的,不进行年度绩效考核，统一纳入下一季度一并进行。第二十七条项目完工当年施工期不足半年的，可由各单位专题会议研究决定是否对完工年度进行绩效考核。如确定考核的,按正常程序办理;如确定不考核的，可参照该项目部上一年度绩效考核结果发放本年度绩效考核兑现收入。不管采取上述哪种形式,均应将办理完毕完工结算手续作为发放当年兑现收入的前提条件。第二十八条 项目完工后的收尾工作期间，不再进行年度绩效考核,由各单位参照相近工作岗位与职级核发留守人员薪资。第二十九条 因自身治理缘故导致的工期

35、延误，原则上延误期间仅发放差不多月薪，不再组织年度绩效考核、不发放年度考核兑现收入。第三十条 项目部申请完工绩效考核兑现必须同时满足下列条件:与公司（分子公司)签订有项目治理责任状；建设合同中约定的工程建设要紧义务已履行完毕;工程结算已办理完毕，工程价款收入差不多确认（以项目部在工程完工后编制工程结算书并经经理业主审核、盖章、签字的金额为准，或是经由业主托付审计、会计事务所等中介机构最终审计的工程造价为准)；债权债务清理完毕，有具体情况报告,责任人已对债权债务声明确认。(按项目债权债务声明、项目部债权、债务统计表填写）；已完成工程竣工资料、各类合同文件、技术档案、财务账册、印章、台帐的上报、移

36、交及相关预备工作；已完成机械设备、小型机具、生活用具、办公器材等固定资产维修保养、造册上报、移交及相关预备手续；对存货已报主管单位或部门批准后变价处理完毕；除项目部完工后工作小组人员外，其余人员全部撤离现场，设备物资撤离现场，场地清理完毕；已拟定项目部书面总结材料。第三十一条项目部满足完工考核条件后两个月内，向公司(分子公司)合同部门提出考核兑现申请(一并提交自检报告书),合同部门牵头组织各相关职能部门对考核指标完成情况评价打分,重点核实是否超额完成上交治理费和利润指标。如没有超额上交，则不进行后续工作；如有超额上交,合同部门按实际超额上交数额计算完工考核兑现应发放数额,报经相关领导批准后确定

37、项目完工考核兑现方案。项目治理团队薪资发放第三十二条差不多月薪每月按时发放。第三十三条年度绩效考核兑现收入在完成对应考核工作后1个月内发放。第三十四条 完工绩效考核兑现收入视项目工程款项回收情况按如下原则分期发放:完工考核完成后,按项目应收款项实际回收率同比例发放考核兑现收入,直至除质量保证金以外的工程款已全部回收时发放至兑现收入的90%；质量保证金全部回收到位后,发放剩余全部兑现收入。如质量保证金被业主扣减，将区分扣减金额大小、责任归属等具体情况调减考核兑现应发数额,具体情况另行专题会议研究确定。第三十五条 考核兑现收入发放过程中，如因政府审计、发觉未入成本的债务等缘故,导致考核指标完成情况

38、发生变化的,将适时据实调整考核兑现发放金额。第三十六条参与绩效考核的项目领导班子成员，不得再领取规定之外的其他任何收入，一经发觉除退回全部违规所得外还将被处以对应金额一倍的处罚。第三十七条 无超额上交的项目,虽不发放完工考核兑现收人,但项目治理团队仍需接着做好项目后续收尾工作。第三十八条 项目班子成员因公司需要或躯体健康等缘故调离项目的,按实际在岗时刻参与项目绩效考核兑现分配;因辞职离开项目部或工作失误被免职的,将取消其项目绩效考核兑现分配资格。附则第三十九条 在项目完工与业主办理竣工结算、债权债务清理完毕后，由人力资源部门下文撤销项目经理部，相关职能部门收回项目各类印章。第四十条 依照本方法

39、确定的收入均为含个人所得税的收入。第四十一条以公司名义承接的所有项目必须执行本方法，子公司以自身名义承接的项目可参照执行本方法。第四十二条 各单位可依照本单位实际制定实施细则,并报公司合同部备案。项目年度绩效考核责任书（ 年度）编号( )托付方：中交第二航务工程局有限公司 (以下简称甲方）责任方：中交二航局 项目经理部 (以下简称乙方） 为加强治理，强化内部激励约束机制建设，进一步激发乙方要紧治理者工作主动性、积极性和制造性,提高项目治理水平和经济效益，依照治理需要,经双方协商一致同意签订本考核责任书,以资共同遵守。年度绩效考核具体指标（各单位可结合自身实际修改调整）考核类不考核指标代码分值考

40、核内容考核部门A财务效益类、上交利润总额 万元A1考核得分实际完成利润考核指标*该项分值财务部 会计部2、上交资金总额 万元A2考核得分=实际上交资金总额/要求上交总额*该项分值财务部 会计部3、资金集中率 3考核得分=年平均实际集中率/指标要求集中率该项分值,年平均实际集中率（年度平均资金存量集中率+年度资金流入集中率）/2财务部 会计部4、规范推进全面预算治理工作4按公司规定有效开展项目全面预算治理的编制、分解、执行、检查、分析考核工作；财务部 会计部5、间接费用占产值比率 %A5完成及超额完成考核指标得满分,未完成的按实际完成比例得分；财务部 会计部6、（应付账款-预付账款）/收入的比率

41、 %6考核得分=实际比例指标要求操纵率该项分值财务部 会计部7、内部拆解资金归还率 A7考核得分=【当年实际还款额/（往常年度欠额当年实际拆借款)】/指标要求操纵率*该项分值；财务部 会计部8、(应收账款+存货)收入的比率 %A8完成及超额完成考核指标得满分，未完成的按实际完成比例得分；财务部 会计部小计分值AB治理营运类1、完成年度施工产值 万元B1考核得分=实际完成产值考核指标*该项分值工程部 合同部2、产值工期完成比 %B2考核得分=【（实际开累完成产值/合同总金额）（已施工工期/合同工期）】/年度考核指标*该项分值；工程部 合同部3、计量产值比 %B3考核得分=实际计量产值比指标要求操

42、纵率*该项分值工程部合同部4、支付计量比 %4考核得分=实际计量产值比/指标要求操纵率*该项分值合同部 财务部 会计部5、合格分包商使用率 %5考核得分=实际使用率/指标要求操纵率*该项分值合同部6、安全环保管控指标B6严格贯彻执行国家及公司安全环保治理相关规章制度,不发生较大及以上等级生产安全责任事故,不发生重大环境污染事故；（需结合具体分值制度扣分细则）安监部7、质量管控指标7以公司下达的质量指标及建设合同中约定的质量标准为准，且单位工程优良率满足要求,通过一体化认证检查，无重大质量事故;(需结合具体分值制度扣分细则)总工办 工程部8、现场治理受控,达到 级施工现场要求8落实公司现场考评相

43、关要求，现场管控有序；工程部9、信誉评价受控，考核评价结果在 级以上B9完成公司信誉评价考核要求,不发生阻碍公司信誉评价的事件;工程部 市场开发部0、实行全员绩效考核治理B1对所有职员实行绩效考核治理，制定考核制度，报上级单位审批;人力资源部11、工资总额操纵B1严格执行公司薪酬治理相关规定,工资总额操纵在下达指标内；人力资源部 财务部 会计部12、要紧材料消耗操纵（损耗率)12要紧材料损耗系数不高于公司确定的损耗率上限值；物资部 财务部 会计部3、严格执行公司（分子公司)各项规章制度及指令B3严格执行上级单位规章制度及指令,无违规行为；各部门小计分值BC风险操纵类1、劳动纠纷及时妥善处理C1

44、不发生投诉、上访等群体事件;人力资源部 法务部2、妥善处理各类经济纠纷C2在规定时刻内处理完毕,不出现因经济纠纷导致公司银行帐号被查封或阻碍公司机关正常办公事件合同部 物资部 设备部 财务部 会计部 法务部、加强与相关法的沟通协调,不出现业主书面投诉情况3按分值制定详细评分标准工程部 办公室 公司领导小计分值CD组织成长类加强项目文化建设,完成公司下达的党群治理目标D1按分值指定详细评分标准企业文化部党务工作部信息化建设D2项目部有信息化工作分管领导,有专人负责项目信息化建设工作,项目信息化软硬件配置满足公司强制性要求,全面运行公司要求的各项信息化软件信息中心 企业策划部人才流失率D3不发生在

45、项目上岗的中级及以上职称人才流失;人力资源部小计分值D合计考核分值(AB+C+D)100年度绩效考核兑现收入计算乙方项目领导班子成员年度绩效考核兑现收入按如下公式计算:年度绩效考核兑现收入=差不多月薪（Y)*年度任职月数（T)*（实际考核得分)/（年度绩效考核指标满分值）*调节系数(X）。差不多月薪在本项目治理责任状中明确或公司（分子公司)另行下文明确。年度任职月数(T）按项目部领导班子成员在项目部实际工作月数计算。对同一时刻有多项任职的,按就高不就低原则,参与其中某一个项目的绩效考核兑现。调节系数X取值范围0.8.2,原则上所有项目调节系数均取1.因乙方项目管控失误等主观缘故给公司（分子公司

46、)带来较大经济损失或负面阻碍的，将适当降低调节系数,最低至.;因乙方项目管控有效带来经营辐射项目或信用评价成绩突出及发生其他提升公司（分子公司)经济效益与企业形象行为的,可适当调高调节系数，最高至12，具体由公司(分子公司)专题会议研究确定。如实际考核指标得分率60%，将不计取年度绩效考核兑现收入。年度绩效考核兑现范围乙方项目领导班子成员均纳入年度绩效考核兑现范围。项目班子成员因公司需要或躯体健康等缘故中途调理项目部的,按实际在岗时刻参与绩效考核兑现分配;因辞职离开项目或工作失误被免职的，将取消其绩效考核兑现分配资格。年度绩效考核兑现的条件乙方申请年度绩效考核兑现必须同时满足以下条件：与公司（

47、分子公司）签定有项目治理责任状与年度绩效考核责任书(年度考核与完工考核合并进行的除外)；正在进行主体施工,且工期未超出合同工期；项目管控正常，考核年度内未发生死亡3人及以上安全质量事故；经所在单位研究确定，纳入在年度绩效考核项目名单范围内。年度绩效考核兑现实施程序甲方合同部门每年3月份集中受理各项目上一年年度绩效考核申请(一并提交自评报告及相关材料)，牵头组织各相关职能部门对乙方各项考核指标完成情况评价打分，汇总后计算项目实际得分及应发放绩效考核兑现收入，报经领导批准后交人力资源部门制单发放。乙方考核年度内实际施工期不足半年的，不进行年度绩效考核,统一纳入下一年度一并进行。项目完工当年施工期不

48、足半年的，可由甲方专题会议研究决定是否对乙方完工年度进行绩效考核。如确定考核的,按正常程序办理;如确定不考核，可参照乙方上一年度绩效考核结果发放本年度绩效考核兑现收入。不管采取上述哪种方式，均应将办理完毕完工结算手续作为发放当年兑现收入的前提条件。项目完工后的收尾工作期间,不再进行年度绩效考核，甲方将参照相近工作岗位与职级核发留守人员薪资。因乙方自身治理缘故导致的工期延误，原则上延误期间仅发放差不多月薪，不再组织年度绩效考核、不发放年度考核兑现收入。其他事项年度绩效考核兑现收入为包含个人所得税的含税收入,应列入项目成本。参与绩效考核的相关领导，不得再猎取规定以外的其他任何收入，一经发觉除退回全

49、部违规所得外还将被处以对应金额一倍的处罚。甲方： 乙方：总经理： 项目经理：书记： 项目书记：日期： 年 月 日项目治理责任状编号( )托付方：中交第二航务工程局有限公司 （以下简称甲方）责任方：中交二航局 项目经理部 (以下简称乙方）依照公司有关治理规定,甲方将 项目托付给乙方治理实施,为明确双方的权利、义务和责任,经双方协商一致同意签订本责任状，以资共同遵守。：甲方对乙方实行项目经理负责、风险抵押、单独核算、目标考核的项目治理责任制度。：双方职责、权利和义务甲方职责、权利、义务负责项目开工前的筹建工作,组建项目经理部，协助解决项目施工所需的人员、设备、材料； 协助项目施工组织设计的编制,并

50、在收到项目报批文件后15日内完成审批手续，负责解决施工技术难题、指导项目竣工资料的整理、归档工作; 在项目实施过程中,组织有关部门不定期地对项目部进行监督、检查、协调、考评、指导,为项目施工提供全程服务。乙方职责、权利、义务贯彻执行国家有关法律，法规和政策，执行公司(分子公司）各项规章制度;以公司(分子公司)负责人或授权代理人身份履行公司（分子公司)与业主签定的工程合同;负责项目人员、设备、材料的进场,在项目班子确定后一个月内完成施工组织设计的编写及上报审查工作;对项目实行“四操纵”（进度操纵、成本操纵、质量操纵、安全操纵）、“四治理”（合同治理、信息治理、现场治理、生产要素治理)、“一协调”

51、（组织协调）,精心组织施工。确保实现本项目上交治理费和利润指标：为合同结算收入的 %（或 元）。周转材料、专用设备摊销按公司固定资产摊销方法执行。本项目建设合同金额为 元,上交治理费和利润指标以最终合同结算收入为计算基数。:项目治理者薪资项目治理责任考核对象为项目经理(书记)。项目经理(书记）总收入由差不多岗薪、年度绩效考核兑现收入和完工绩效考核兑现收入(超额上交奖励收入)三部分组成。差不多岗薪的确定:为考核兑现月数与差不多月薪之积。项目经理（书记）差不多月薪: 元。差不多月薪平均每年增长 %,且不得超过本单位在岗职工人均收入的增长率。扣 的风险抵押金,项目发生净亏损、较大安全、质量事故、廉政

52、风险时按相关规定标准予以扣除。(若不扣除风险抵押金，则此条删除）年度绩效考核兑现收入的确定按施工过程中各年度公司(分子公司)与项目部签订的年度绩效考核责任书执行。完工绩效考核兑现收入(超额上交奖励收入)的确定超额上缴返还奖励及分配系数表 超额 返还01000万部分 (含10万)000300万部分（含300万）300000万部分(含00万)500万元以上部分返还比例公司（或分子公司)总经理办公会议研究决定分配 原则项目经理领导班子其他成员专门贡献人员项目部拟定超额上交返还奖励分配方案,报经上级单位批准后实施。项目治理团队的奖惩比例项目治理团队奖罚系数表 职务 系数项目经理项目书记常务副经理总工程

53、师副经理财务主管奖惩系数1业主的奖励部分业主支付赶工奖、节点奖、提早竣工奖和质量、安全奖等都必须按照财务制度的规定计入合同结算收入，其中30%发给职工,10%奖励项目班子成员且不计入绩效考核兑现收入范围（业主明文规定具体发放方式的除外）。如上述奖金是以工程变更索赔等形式来体现，则不予发放。如上述奖励是从原合同总额中按一定比例提取后交业主统一使用的,也将不予发放，且未能足额收回时将相应处罚项目治理团队，只有超额回收的部分才按上述原则进行分配。：项目绩效考核兑现项目年度绩效考核与完工绩效考核的条件、程序等均执行公司项目绩效考核方法或分子公司制定的相应实施细则。：其他班子成员考核。其他班子成员按本合

54、同第三条(五)所约定的比例进行奖罚。:项目治理团队资薪发放时刻差不多月薪每月按时发放。每月扣留 %的风险抵押金,由项目财务部门设立专门帐户进行统一治理，项目完工考核完成后没有发生扣减事由时立即归还。（若不扣除风险抵押金，则此条删除)年度绩效考核兑现收入在完成对应考核工作后个月内发放。完工绩效考核兑现收入视项目工程款项回收情况按如下原则分期发放：.完工考核完成后,按项目应收款项实际回收率同比例发放完工考核兑现收入,直至除质量保证金以外的工程款已全部回收时发放至兑现收入的9%;2.质量保证金全部回收到位后，发放剩余全部兑现收入。如质量保证金被业主扣减,将区分扣减金额大小、责任归属等具体情况调减考核

55、兑现应发数额，具体情况另行专题会议研究确定。（五)考核兑现收入发凡过程中,如因政府审计、发觉未入成本的债务等缘故,导致考核指标完成情况发生变化的，将适时据实调整考核兑现发放金额。(六）无超额上交的项目,虽不发放完工考核兑现收入,但项目治理团队仍需接着做好项目后续收尾工作。（七）项目班子成员因公司需要或躯体健康等缘故调离项目的，按实际在岗时刻参与项目绩效考核兑现分配；因辞职离开项目或工作失误被免职的,将取消其项目绩效考核兑现分配资格。（八)以上收入均含个人所得税。第七条:本责任状一式三份,甲方二份,乙方一份,自本项目成立之日起生效，工程竣工全部兑现完毕自行失效。第八条：未尽事宜，按公司项目绩效考

56、核方法及其他相关规定执行。甲 方： 乙 方:总经理： 项目经理：书 记: 项目书记:日 期: 年 月 日项目部绩效考核申请书公司(分子公司)合同部（科)： 我项目部按公司项目绩效考核方法的有关规定已做好年度/完工绩效考核前的各项预备工作,并符合考核兑现条件。请公司(分子公司)予以考核兑现。 特此申请附:绩效考核自查报告书申请项目部: 项目经理： 年月 日受理部门意见: 部门负责人: 年 月 日审 批 意 见：分管领导: 年 月 日关于 项目经理部年度完工绩效考核兑现自检报告书公司（分子公司）合同部(科)：按照公司项目绩效考核方法规定要求，我项目经理部已完成年度/完工绩效考核兑现的自行检查工作，

57、现报告如下:（自检报告书提纲）工程概况: 八、财务治理情况:工程结算情况: 九、审计情况：工程治理工作完成情况： 十、办公治理情况：设备治理情况： 十一、综合治理指标完成情况物资治理情况: 十二、廉政情况：人力资源治理情况: 十三、项目部善后工作情况:合同治理情况： 十四、其他：特此报告 项目部(盖章) 项目经理签字： 项目书记签字:年 月 日注:此报告书应按照项目治理责任状或项目年度绩效考核责任书中的相关内容逐项汇总形成。关于 项目债权债务声明公司(分子公司)考核领导小组： 本项目实施至今，工程已全部竣工结算,并已对项目的债权债务进行了清理,现特向公司（分子公司）考核工作组声明并确认以下事项

58、:本项目的债权债务统计表是真实的,没有任何隐瞒，如有任何不真实性、完整性、合法性我将承担全部责任。我声明今后可不能发生在债权债务统计表外的各类债权债务情况,如有发生,我将承担全部责任。我会始终积极主动地全额收回或协助有关部门全额收回本项目部形成的债权。我会始终认真负责地妥善处理和解决本项目部拖欠的各类债务，可不能阻碍到公司的资质和给公司带来民事诉讼。我承诺在未处理完所有债权债务前，不要求全额兑现。附件:： 项目经理部债权、债务统计表 项目部: 项目经理（签字）: 年 月 日 项目经理部债权债务统计表 金额单位：万元、债权表主 债 权名称数额完成时刻债权清收责任人欠款单位及联系方式工程拖欠款履约

59、保函质保金其 他 债 权名称类不数额完成时刻债权清收责任人欠款单位及联系方式项目债权合计债务表合同编号债权单位数额类不完成时刻债务清理责任人备注：、此表为样表,表格不够可加行。“完成时刻”填写债权、债务清理完成时刻。债权表“类不”填写分包、劳务、设备、材料款等债务。2、主债权为业主所欠工程款、履约保证金、质保金等。制表人： 财务主管: 项目经理：统计时刻： 年 月 日（项目部公章)关于 项目部年度/完工绩效考核兑现评价意见书公司（分子公司)领导：依照公司项目绩效考核方法和项目年度绩效考核责任书(或项目治理责任状）,我们已对该项目进行了考核。现做出考核评价意见:（评价意见书提纲)考核时刻、地点、

60、方式。考核内容。评价意见。考核 小 组: 考 核 负 责 人： 年 月 日项目部考核兑现审批表项目名称：建设合同号合同金额万元结算金额万元合同成本价万元上交金额万元合同工期实际工期各项指标审定结果考核部门考核意见考核部门签字备注合同治理人力资源财务会计办公室审计工程治理安监纪检监察兑现意见 合同部门负责人（签字）:分管领导意见 分管领导(签字)：审批 公司(分子公司)总经理(签字)：注：“考核意见”填写内容须简明扼要，详细情况见项目考核兑现评价意见。项目绩效考核兑现发放通知单( ）兑通字第( ）号人力资源部（科):依照公司项目绩效考核方法，考核组已对项目经理部项目治理责任状（或项目年度绩效考核