品牌营销广告主（第1期）

1、品牌营销广告主创刊号001）目录：1-1 目录与王老吉营销成功策略之解析 1-2 北京奥运：李宁品牌植入营销平台1-3 蒙牛白奶广告案例分析1-4 巧借奥运公关：500强北京请客名单曝光1-5 日化品牌“破冰”之道：从掠夺型向终端维护型转变 1-6 安踏超越对手的草根思维1-7 理念成就品牌 惠普品牌发展史简要回顾 1-8 缩了水的品牌代言 创刊语： 企业的发展必然是品牌的塑造，品牌的塑造与媒体密不可分，所谓胜在媒体，败在媒体，看企业怎样掌舵媒体风帆成就自身。品牌营销之道尽在品牌营销广告主周刊。王老吉营销成功策略之解析 “怕上火，喝王老吉”，近年来，饮料行业的一匹黑马罐装饮料王老吉脱颖而出，一

2、鸣惊人。透过下面一组数据，我们不难看到王老吉的增长速度，王老吉2002年销量1.8亿元，2003年销量6亿元，2004年销量15亿元，2005年销量超过25亿元（包括利包装），2006年销量更是超过了35亿元。在南方一些地区的宴席上，“茅台酒、中华烟、王老吉”已成为不可缺少的几小件，打麻将熬夜、运动、看球赛后喝一罐王老吉更是成为一种时尚。那么，是什么原因使王老吉引爆凉茶市场，迅速飙红呢？ 经分析，以下几方面是王老吉走向成功的关键。 精准的品牌定位 其实，在2002年以前，王老吉已经不温不火地经营了7年多，虽说小日子过得也还滋润，但却一直默默无闻，固守一方。2002年，专业品牌公司成美（广州）行

3、销广告公司在为其做品牌诊断时发现，王老吉不温不火的最根本的原因不在于市场推广，而在于品牌定位。王老吉虽然经营多年，但其品牌缺乏一个清晰明确的定位，其原来的广告语“健康永恒，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。 经过细致的市场调查，成美公司发现，消费者在饮食时（特别是在享受煎炸、烧烤、香辣美食时），特别希望能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备“预防上火”的功能，而王老吉的“凉茶始祖”的身份、中草药配方、125年历史等要素为其成功打造“预防上火”形象提供了有力的支撑。最终王老吉明确了自己品牌定位“预防上火”，这一关键性的一步棋

4、改变了王老吉的命运，随着“防上火，喝王老吉”的系列广告等品牌推广活动的展开，王老吉的销售量直线上升。 可见，王老吉的成功，关键在于确定了自己独特且能打动消费者的品牌定位“预防上火”，这一定位具有高度差异性，同时避开了同可乐等国内外饮料巨头的直接碰撞竞争，开辟了自己的生存空间，为王老吉迅速引爆凉茶市场奠定了良好的基础。 强势的广告推广 精准的品牌定位之后，有效的品牌推广则是使品牌深入人心的重要手段。加多宝副总经理阳爱星曾说：在最短的时间里使王老吉品牌深入人心，必须要选择一个适合的宣传平台，央视一套特别是晚间新闻联播前后的招标时段是具有全国范围传播力的保障。 王老吉始终把中央电视台作为其品牌推广的

5、主战场，巨额广告投入不遗余力，同时针对各区域市场的不同特点，投放一定量的地方卫视广告，以弥补央视广告覆盖率的不足。 王老吉的广告投入可谓大手笔，2002年，王老吉重新品牌定位后，就投入1000万元进行广告宣传推广，2003年广告投入增至4000多万，2004年广告投入1个亿，2005年1个多亿，2006年世界杯期间广告投入更是猛增，全年投入2个多亿。在中央电视台2007年广告招标大会上，王老吉又以4.2亿元成为2007年央视广告的标王。 2004年8月，一部由广东加多宝食品饮料有限公司、中国电视剧制作中心、广州王老吉股份有限公司共同投资1200万元拍摄的电视剧岭南药侠开始在中央电视台及一些地方

6、台火热播出。该剧以王老吉创始人为题材，以“隐性广告”的形式有力地提升了王老吉的品牌形象，收到了不凡的宣传效果。 此外，王老吉在报纸广告、车身广告、市中心路牌广告、终端广告以及公关促销上等方面也有不凡的手笔。全方位的品牌推广使“怕上火，喝王老吉”迅速成为老少皆知的口头禅。 王老吉强大的品牌推广攻势引爆了其销量的井喷，王老吉的销售额以几何倍数直线飙升，一个默默无闻的区域性品牌短短几年里攻城略地、遍地开花，迅速飙红大江南北，成为全国性的主流饮料。 有力的营销手段 有力的营销手段也是王老吉走向成功的“杀手锏”。在销售模式上，王老吉采取总经销制，1个总经销商负责一个区域，经销商下面可发展多家邮差商（分销

7、商），如批发邮差、餐饮邮差、士多邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这种营销模式很好地控制整个价格体系，也保证各个分销环节的高利润，提高销售商的积极性。 在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、士多店，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。在一些地区，王老吉还选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王老吉诚意合作店”，提供尝品，搞公关营销。2004年起，王老吉凉茶正式打入洋快餐店肯德基，又拓展了自己的销售市场空间。 在终端建设上，王老吉精耕细作，体现了“终端为王”的道理。 我们不难发现，几

8、乎每个一、二线城市的商场、超市、士多店都可以看到王老吉，几乎在所有大中型卖场都配有冰柜实物陈列、旺点空罐陈列、挂式小货架陈列、POP张贴等。王老吉的终端建设工作非常细致，例如要求每一名业务人员每天必须在终端士多店张贴POP宣传画6070张等。无孔不入的终端宣传使王老吉曝光频率极高，真正使消费者买得到、买得起、乐得买。 良好的品质口味 王老吉凉茶以中草药为原料，主要有夏枯草、仙草、金银花、蛋花、布渣叶、菊花、甘草等。夏枯草有消肿散结、清肝明目等作用；仙草有清热解暑、利湿解毒的功效；金银花有抗炎、解热抑菌等功效；蛋花有清热解毒、润肺止咳的功效；布渣叶有清热消食的功能；菊花有清肝明目、清热疏风的功效

9、；甘草有解毒、润肺的功能等等，从中医角度来看，王老吉“预防上火”的功效并非空洞之谈，而是有实实在在的依据作支撑的，对于健康意识日益提高的消费者来说，王老吉良好的中草药原料品质也是打动人心的重要因素。 传统的广东凉茶实际上是中草药熬制的药用茶饮料，功效虽好，但口感却有淡淡的中药苦味，不符合大多数人的偏好，即使在广东，年轻人也很难接受，这也是传统广东凉茶难以走向全国的重要原因。王老吉经过反复的口感测试后，改变了过去微苦的口感，选择了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近饮料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地区更多消费者的需求，市场空间也得到了极大的扩展。 当然，王老吉还在包装设计、危机公关、团队建设、费用

10、管理等方面都有出色之笔，众多环节的精彩表现，终于使偏安广东一隅100多年的广东凉茶走向了全国市场。王老吉引爆凉茶市场的成功给了我们企业许多启迪和思考，中国是目前世界上品牌可以跳跃式发展的一块宝地，也许机会就在身边，关键是我们是否拥有把握机会的能力。北京奥运：李宁品牌植入营销平台 奥运开始5天了，每一个奇迹的创造，只因为“一切皆有可能”；每一次热诚的期待，只是因为“一切皆有可能”，一切皆有可能，这就是体育竞技让人们关注的缘由之一。 从李宁飞天点燃奥运圣火开始，每一场赛事的点评，每一次现场连线，我们可以听到的最多的一句话就是“一切皆有可能”。 在李宁：或是北京奥运会开幕式最大的赢家 这篇文章中，我

11、曾经说过:自2007年1月1日起至2008年12月31日止，体育频道所有主持人及出镜记者都将穿着李宁公司提供的产品。李宁作为央视体育频道的合作伙伴，央视体育频道记者作为央视奥运报道的核心力量，他们没有理由去吝啬传播“一切皆有可能”任何机会。 从目前的效果来看，李宁品牌的奥运植入营销是成功的：点燃奥运圣火，让李宁成为世人关注的焦点；李宁作为一个优秀的运动员，其“奥运精神”宣传进一步强化了李宁的认知度；李宁“体操篇”电视广告把李宁与体操的关联性发挥到了极致；男子体操的出色表现更为李宁品牌曝光锦上添花；cctv记者和主持人高频次的李宁品牌口号软性植入，把李宁奥运植入营销演绎得天衣无缝 为什么是李宁？

12、为什么是“一切皆有可能”？ 毫无疑问，李宁个人卓越的成就以及李宁品牌实力是基础，这次和央视的完美合作只是为其奥运“游击”营销起到锦上添花的作用。李宁这次北京奥运借势营销的成功之处主要基于以下几点： 首先、品牌不单是广告和金钱堆积起来的，更需要的智慧和策略。在阿迪达斯投下10个亿的赞助费用的时候，或许他以为取得赞助资格是北京奥运营销成功的一半。但是从目前的状况来看，李宁的奥运“游击”营销起到了“四两拨千斤”的作用。央视是国人关注奥运最核心的资讯获取渠道，控制了渠道就控制了中国80%的受众。 其次、顺其自然的软性宣传更容易被消费者接受。当李宁点燃奥运圣火，很少人会觉得这是一次广告宣传，当央视体育工

13、作者水到渠成地说出“一切皆有可能”的时候，很少有消费者会认为这是一次软性植入营销，而更多接受的是“一切皆有可能”这样一种看事情的态度。 再次、品牌营销，营销的是一种生活态度。nike的“just do it”；阿迪的“impossible is nothing”；以及李宁的“一切皆有可能”消费者消费品牌的内核是消费一种精神，需要的是品牌带给消费者的精神满足，消费者之所以忠诚于一个品牌是因为该品牌代表了他喜欢的生活态度。其实不管是nike还是阿迪达斯还是李宁，其和奥运精神的相关性都很强，只是李宁把握了这样的机会把“一切皆有可能”演绎到了极致。 最后、李宁“一切皆有可能”有高度的受众认知，这和长期

14、以来李宁坚持“一切皆有可能”的品牌主张有很大的关联。相比之下，我们看看本土另外一个知名品牌的品牌口号，从“我选择我喜欢”到“赢的力量”到“永不止步”朝三暮四地变化品牌主张，其结果必然是品牌认知的混乱模糊。如果目前做一个调查，我相信“我选择我喜欢”的认知度绝对比“永不止步”高，而且会高很多 希望李宁能够借助北京奥运的平台，走向世界，成为抗衡NIKE、adidas的中国力量。也希望有更多的企业特别是晋江企业能够借鉴李宁的奥运营销策略。走出“品牌就是大明星+大投放”的怪圈，有策略创造不可能的可能。 对于中国品牌的未来，心有多大，舞台就有多大，一切皆有可能。蒙牛白奶广告案例分析 广告背景：8月是奥运会

15、时间，网络用户的注意力大部分集中在奥运会上，网络硬性的广告不能很好的达到传播的效果。蒙牛不是奥运会赞助商，奥运会期间奥运的赞助品牌将投放大量的广告，单纯的硬广告不能达到预期的传播效果。通过MSN动漫传情的人际营销模式让更多的人认知蒙牛白奶多多的形象。体现蒙牛正面、健康、阳光的企业形象。广告设计：在奥运推广期间把奶人多多塑造成一位运动健将的形象，通过多多来演绎一系列运动项目。再加上一个憨态可掬的熊猫乐乐的形象。乐乐是多多的超级粉丝，最喜欢模仿多多的动作，却常常露怯，爆出笑料。添加乐乐这个形象是为了增加winks的趣味性，使之更具传播力。通过一个月的宣传，进一步加深用户对多多和蒙牛品牌的印象。创意

16、表现：结合奥运主题，创造性的将产品主体蒙牛白奶设计成奶人多多，吸引了受众眼球。广告效果：一句语气轻松的功能语“加油啊”，是网络间广泛使用的一句鼓励，可以自然促进winks的下载，增加奶人多多的出镜率，提高广告的覆盖面。总体评价：巧借奥运公关：500强北京请客名单曝光 2008年北京奥运会，吸引了中外上千名公司CEO，数以万计的各大公司客户、几十万名中外公司员工投身其中。 奥运，正在带给无数人心跳与难忘的记忆。场上，是各国健儿的厮杀光影；场下，则成为了巨头们绝佳的碰面舞台，也为商业智慧的迸发与交融，创造了机遇。 中移动的饭局 除了与员工建立良好的互动之外，“倾听客户的声音“，也是金石为开的商业管

17、理之道。8月7日晚，并没有对外公开的中国移动饭局，也引起了业界震动。 中国移动总裁王建宙在北京夜宴全球各地20余位CEO、董事长。长长的名单中包括GSM协会两位最高领导者沃达丰两任CEO、阿尔卡特朗讯总裁兼CEO 陆思博、AT&T总裁兼CEO兰德尔斯蒂芬森等。 上述名单中，不少人士都是中国移动亲自邀请前来观看奥运的贵宾。尽管中国移动一位内部人士轻描淡写地对本报记者说，作为东道主，这不过是一个欢迎晚宴。但媒体引述王建宙的话表示：“中国移动在此次奥运会中所为，不仅是为了奥运会，今后也将长期受益。” 如王建宙所言，这一最大规模、最高级别的“饭桌”活动，也是为庆贺中国移动和宾朋们在国际通讯上的共识而举

18、杯。 中国移动在多个场合呼吁降低国际漫游费，一直未见起色。但8月1日那天，王建宙宣布，公司已与国际主要移动运营商达成协议，北京奥运会期间将大幅降低国际漫游费。 世界500强之一的施耐德电气邀请了700多个客户和嘉宾，从8月9日起分9批到北京。每天早上，这些客人便乘坐专车从入住的金都假日酒店出发，前往各场馆观赛。 欧米茄、联想集团作为奥运会的全球合作伙伴，在东方君悦大酒店招待宾朋。他们租用专门的包房供贵宾用餐。在欧米茄宴请的嘉宾中，还包括前奥运冠军澳大利亚游泳名将索普。 在奥林匹克公园内，水立方的对面，各大顶级赞助商都设置了专门的展馆，欧米茄、联想、网通、中石油、三星等，依次排开，以便客户和来宾

19、参观。展馆的一楼大多是产品体验馆，二楼则有交流空间，中午还为嘉宾供应不错的午餐。 北京奥运搭建的平台，让中国移动、联想、施耐德有机会可以举办宏大的宴请活动，在席间、赛场上联络感情。组织客户参加奥运会，也是联邦快递每逢4年一次的重大公关活动。其公关经理苏珊罗森伯格曾对外说：“我们的客人再三强调，奥运会是他们一生中最美好的回忆。” 陶氏中国区CEO与员工分享私人邮件 8月8日这天，陶氏化学的中国职员，在自己的电子信箱中，意外地发现了一封电邮,署名为“麦健铭”陶氏中国区CEO。 “上周六，我和执行副总裁甘博睿有幸作为火炬手参加了天津站的接力，而昨天下午，我们的全球CEO利伟诚参加了北京站的火炬接力。

20、”麦健铭难掩自己的兴奋，写下了这样一段简短的话。 “在火炬接力的过程中，我们看见无数围观群众的笑脸，听见他们的呐喊，感受到他们的热情和兴奋，这让我们感到无比激动。”麦健铭写道。 类似这样分享私人体验的邮件，在公司历史上并不多见。一位陶氏化学员工告诉本报记者，领导们平日工作繁忙，“如收购罗门哈斯这样的大型并购项目时，老板才会统发一封邮件，说明情况。” 与麦健铭有同样体验的，还有其他跨国公司的CEO们。 8月8日，北京亦庄，戴着眼镜的阿迪达斯CEO赫伯特参加火炬传递。道路边，就有阿迪达斯的职员，他们不停地扯着嗓子呼喊着自己老板的名字。无疑，一向威严的CEO们亲自上阵，以及他们本人对奥运活动的难忘体

21、验，会感染到身边的每一个人，进而让公司的人际氛围变得更加和谐、活跃。 “更快、更高、更强”，是人们熟知的奥林匹克精神，在奥林匹克新任主席罗格上任之时，奥林匹克格言又改为了“更干净、更人性、更团结”这九个字，与很多跨国企业的文化、使命以及愿景再度产生交集，这也是成千上万大型企业参与其中的一个因素。 而让更多员工亲临奥运赛场和展馆，也会促进企业文化的延续。 强生公司新闻发言人包镭告诉第一财经日报，强生赠送了近7000张的门票，而其中大部分是员工奖励。 这一数字已经占了公司总员工数量的近6%。“我们的驻扎地在昆仑饭店，公司一整套的奥运活动方案中，会视具体情况安排公司职员们逗留北京3到5天不等。一部分

22、员工会和公司全球CEO见面；有些成员除观看比赛之外，还会去参观强生的展馆。”包镭表示。 强生是一个有200多家公司的分散型组织，董事长兼CEO威廉姆韦尔登说：“我们就是要把所有人集中在一起，鼓励他们朝着一个共同的方向前进。” GE北京董事会提振亚洲投资信息 而对跨国公司的董事会成员们来说，如能亲临北京奥运，也会加深对中国经济的理解、对企业投资信心的坚定。 GE董事长杰夫伊梅尔特将在8月18日到达中国，随后的几天，他不但要与上千客户一道目睹奥运经典镜头的诞生，同时也肩负着组织和召开董事会会议的使命。 届时，GE董事会成员金佰利墨西哥董事长克劳迪奥、迪尔公司董事长兼CEO罗伯特、雅芳集团董事长兼C

23、EO钟彬娴、奥美广告董事长罗切尔、JP摩根大通前董事长道格拉斯等都很有可能出现在国际俱乐部GE指定的酒店内，而布什总统也在此休息。 两天前，GE刚刚宣布获得17亿美元的北京奥运项目。尽管董事们无缘前往GE在华工厂，但是他们有机会亲自检验GE参与奥运项目的设施及能源供应情况，比如饮用水和场馆。 “增长、再增长”，是GE多年来的口号。2007年，GE实现了1730亿美元和225亿美元的销售收入和利润，同比劲升14%和16%。但是，杰夫伊梅尔特却在致股东的那封信中说：“我们能否在2008年继续表现良好？伴随着美国公众消费趋缓，贷款紧缩，成本增加，GE已然做好准备应对挑战。这是因为，我们在每一天、每一

24、季度、每一年都持之以恒地致力于投入与实现。” 奥运期间的大单，以及与中国和亚洲其他国家有关项目的收入和利润，都会在一定程度上缓解目前GE在美国金融业务上所遇到的难题。 例如奥运转播，就促使GE旗下的NBC在近些天来的收视上战果辉煌，将福克斯、哥伦比亚广播公司等击倒在地。奥运会当天，NBC的开幕式转播收视率达到了21%以上，创造了4年来的最高纪录。 因此，GE董事们在中国首都共商大事，或许对未来杰夫作出对华、对亚洲的重大投资决定，并得到其他董事会成员的认可，会有所裨益。 “We are ready!”陶氏化学麦健铭以这三个英文单词，作为了那封电邮的结尾。 16天的比赛会很快过去，但每家中外跨国公

25、司都已准备好，迎接一个又一个新的挑战。日化品牌“破冰”之道：从掠夺型向终端维护型转变 近年来，在日化界出现了这样的怪圈：众多中小日化品牌通过招商的模式，在短期内均取得了一定的成功，但都没有走得太远，基本上年销售过了五千万元后，便开始迅速下滑，乃至于企业最后轰然倒塌。2008年初，一度被看做上海日化洗涤企业崛起的代表之一、号称年销售额达到七八千万元的上海赫尔公司在一夜之间宣告破产，欠下了各地经销商和原材料供应商的巨额货款和费用，其老板也携款避债外逃，此事令业界十分震惊。“赫尔现象”表面看来是其资金链和企业诚信度有问题，然而，从营销层面上看，其背后正折射出招商型中小日化品牌在生存和发展中遇到的共性

26、问题。如何规避存在于中小日化品牌之中的深层隐患，打破中小日化品牌三五年的宿命论呢？笔者通过对“赫尔”等企业存在问题的分析，提出几点建议。剖析赫尔现象 寻找失败的致命原因失败是人生不可避免的经历，从失败中分析原因、汲取教训则是人生一笔财富，同理，企业也是一样。只有善于分析失败企业的案例，去寻找其中深层次的原因，才能避免自己的企业遭遇同样的失败。笔者通过深入了解和剖析，总结出了三点导致赫尔寻找失败的致命原因：一、光着脚走来，光着脚回去21世纪初，招商模式凭借资金回笼和产品铺市迅速的优势，曾让许多中小企业从无到有，逐步发展壮大起来。赫尔公司成立初期，属于一个缺乏资金实力“光着脚”的企业，迫于无奈选择

27、了招商模式。前期在局部市场的销售试点中，凭借超低的价格和颇具诱惑力的招商政策赢得了区域市场的一时优势，圈进了第一桶金，也让赫尔公司尝到了招商的甜头，树立了加快市场拓展步伐、扩充销售团队和面向全国招商的信心。然而，化妆品并不等同于生活日用品，不是一流进经销商的仓库，马上就能实现销售的。尽管赫尔公司后期意识到了做终端的重要性，但本身已无利润空间，举步维艰的赫尔，面对卖场超市中高昂的操作费用，已是望尘莫及；特别是在赫尔公司破釜沉舟式地投入终端之后，更是雪上加霜，加速了赫尔公司遭遇滑铁卢的进程。粗放式的销售，掠夺式的招商，让赫尔公司深陷365天天天招商的泥沼中，最终只能让赫尔公司光着脚走来，再光着脚走

28、回去。这也正是目前很多只做招商、不做终端的品牌最终的归宿。二、跟风模仿，低价推广亏本经营众所周知，日化生产行业中，洗护类产品的进入门槛较低，很容易被同行跟风和模仿。据悉，赫尔公司老板早期曾是S化妆品公司的业务员，由于熟悉S公司的产品结构、销售策略和客户网络，自赫尔公司成立之日起，就将竞争目标锁定为S公司。如赫尔公司也推出了超低价位的1000ml系列洗发水，同时推出了比S公司更具优势的招商政策来蚕食S公司的市场网络，在超市内与S公司的1000ml洗发水陈列在一起，短兵相接。如2005年在山东潍坊的某超市，S公司用11m的堆头陈列1000ml洗发水，特价卖9.9元/瓶；赫尔公司就用22m的堆头陈列

29、，特价卖8.9元。殊不知，洗发水本身就是低毛利产品，还要在价格和招商政策上与S公司比拼，如此微薄的利润已近似亏本经营，怎能长期支撑巨大的商超渠道推广费用呢？这一案例，当时就引起了同类品牌的质疑，赫尔公司还能撑多久？三、促销政策无视成本，引发资金链崩断招商模式之下，招商政策是招商型日化企业生存和发展所依赖的基础。谁的政策优惠，谁就能抢占市场经销网络；谁的活动政策力度大，谁就能吸引经销商把回款的天平倾向谁；哪个月若有大型活动政策，哪个月该公司的回款业绩就会很喜人；反之，则会青黄不接，赫尔公司真是这类企业中的典型。一位原赫尔公司的区域经理十分惋惜地感慨道：“赫尔公司太注重政策，而忽视利润了。把所有的

30、费用都摊在渠道上，而忽略了公司的可持续发展。”以赫尔公司2006年美博会上的一个促销政策为例，经销商打6万元的货款，再加1万元的保证金，就可拿到近10万元的产品，同时还赠送一辆价值2.8万元的面包车。如此种种，举不胜举。当然，这并不是赫尔公司一家的做法，而是大部分招商型日化企业相互攀比、吸引经销商的一贯手段。中小日化品牌突破发展瓶颈的建议通过对赫尔公司失败案例的剖析，我们就找到了招商型中小日化品牌发展遭遇瓶颈的根源所在。然而，“招商模式”和“直做模式”一样，只是作为中小日化品牌将产品推向市场，与消费者面对面的桥梁和手段。企业是选择“招商模式”，还是选择“直做模式”，这需要根据企业自身的资金实力

31、和实际情况确定，并不可一概而论。因此，笔者认为，中小日化品牌究竟能走多远，能做多大，“招商模式”本身并无问题，关键是由企业的经营战略、产品定位及铺市后的营销策略决定的。这里，笔者对中小日化品牌企业给出如下建议：一、创新思维，率先挺进蓝海赫尔失败的教训告诉我们，没有核心卖点的同质化产品，仅凭打价格战，也许会取得一时一地的优势，但最终注定会被市场无情地淘汰。一位专家这样说过，赢利的模式比赢利更为重要。因此，创新思维，积极寻求化妆品市场的蓝海已成为中小日化品牌在激烈竞争中突围的根本所在。 两年前，上海某化妆品公司面对当时广告铺天盖地，而终端促销竞争异常激烈的洗发水市场，既没有主动退却，也没有向其他企

32、业一样跟风模仿国际品牌的包装和配方，更没有投身于价格纷争中，而是率先从挖掘产品核心概念、打造产品价值上下功夫，他们主动适应市场上对包装环保日益强烈的呼声和“哈韩”一族的需求，推出了透明PET瓶装的鲜果系列洗发水，包装精美，晶莹剔透，瓶内洗发水清晰可见。尽管该洗发水的价格比市场上普通包装的洗发水高出50%多，但一经推出，立即赢得了年轻消费群体的喜爱与追捧，在屈臣氏内销售甚好。然而，随着该品牌洗发水的一度旺销，不少惯于跟风的竞争品牌也相继推出了PET包装的洗发水，以更低的价格充斥市场，因此，该品牌目前正面临着再次创新，重归蓝海的现状。 唯有率先主动顺应市场需求趋势和寻求差异化，才是进入化妆品“蓝海

33、”领域的根本途径。然而，市场规律告诉我们，市场是动态的，今天的“红海”就是昨天的“蓝海”，今天的“蓝海”也必将是明天的“红海”。无数事实证明，面对不可多得的“蓝海”领域，竞争对手丝毫不容许我们做片刻的等待，率先行动起来，才是赢取利润、提升竞争力的唯一手段。二、渠道选择，避开商超转而锁住专营店渠道“物竞天择，适者生存”，达尔文的“进化论”同样适用于今天的中小日化品牌对渠道的选择。面对商场、超市、专卖店三种化妆品常规的销售渠道，究竟应该选择哪一种渠道，除了取决于该品牌产品的定位、品类属性以外，更与该品牌企业的实力息息相关。几年以来，残酷的竞争事实告诉我们，决胜终端，渠道为王。笔者认为，费用居高不下

34、且国际品牌林立，竞争已进入白热化的商超渠道，不应该成为中小日化品牌寻求生存和发展的“独木桥”；不惜成本，盲目扩张，挤进商超这一牛角尖，最终再被挤出来时，一定是血本无归。笔者建议，对于资金实力缺乏的中小日化品牌完全可独辟蹊径，避开竞争激烈、门槛很高的商超渠道，轻松挺进化妆品专营店渠道。事实证明，近几年来，上海的自然堂、韩束等品牌正是率先凭借着化妆品专营店渠道，一天天发展壮大起来，其专营店的操作模式也已经得到了业界的认可和肯定。试想，如果赫尔当初能锁住化妆品专营店渠道，坚持下来一定不会是今天的结局。三、激活终端，招商从掠夺型向终端维护型转变无论是招商，还是直做，只有让产品真正落地进入终端，才是实现

35、销售的根本所在。随着日化行业竞争激烈程度的加剧，招商的成本日益提高，而招商的效果却较前几年有明显下降。近年来，不少招商型的中小日化企业越来越意识到终端的重要性，除了从思路上指引经销商重视终端操作，还在费用方面补贴和支持经销商加大终端投入。上海某化妆品公司2004年以前，一直采取简单的招商模式，即每年推出几次特惠的招商政策，吸引经销商打款进货即可。这种方式让该公司2003年的年销售回款达到了1个亿的规模。但好景不长，2004年初开始，该公司的销售就开始直线下滑。通过深入市场了解后发现，老客户似乎已摸清了该公司的政策规律，于是看公司有政策就回款，没有政策就不回款；甚至个别老客户一年只要参加一次大型

36、活动，吃到政策后，产品可以慢慢消化一年。同时，该公司为了吸引新客户的合作，一方面对首批回款可给予高达50%以上的铺底支持；另一方面，对于新开发的客户，给予区域经理很高的提成，以鼓励他们多开发新客户。伴随着这种利益的驱使，在某些区域经理的导演下，假铺底现象泛滥，新客户的质量也日益降低，很多新客户的首批回款变成了一单买卖，自生自灭。这种状况下，该公司应收账款的包袱越来越重，更重要的是公司处于“一年365天，天天招商”的恶性循环之中。20042005年，企业回款和效益出现逐年下降的局面。残酷的事实让该公司越来越意识到，繁荣的景象仅是一时的泡沫，过去的招商只是在做简单的库存转移，把产品从自己的仓库移到

37、经销商的仓库，而没有激励经销商去实现终端的真正销售。经过多次激烈的头脑风暴之后，2006年初，该公司做出了“从招商掠夺型，向终端维护型转变”的重大调整决定。一方面，开展了客户的盘点工作，在调整掉了一批劣质客户的同时，加大了对真正操作终端的优质客户的支持力度，鼓励客户抢占卖场和大型超市，鼓励客户购买超市内的堆头和端架，鼓励客户多做特价和买赠促销活动；另一方面，公司成立了市场部，针对重点市场每月推出几档终端促销方案，提供给客户参考执行，并委派策划人员到重点市场蹲点，协助打造样板市场。一系列大刀阔斧的策略调整，使得该公司的终端终于被激活了。终端走货加快后，终端每月都有稳定的回款，使得经销商从原来的坐

38、等政策、被动回款，变成了自发策划、主动回款。2006年6月份起，该公司每月的回款已步入了良性的发展轨道，并且使原有的“山东、河南、河北”三大主力市场得到巩固提升的同时，又培育形成了“黑龙江、江西、陕西”三大核心市场。市场每天都是新的。日化营销是一个十分系统的过程，除了要有适合市场的产品，适合的销售渠道，还需有不断创新的思维和决胜终端的意识和方法。这些都是立志做长远企业的中小日化品牌值得深思的方面。安踏超越对手的草根思维 劳动力始终是制造业在全球迁徙的主要动因。1970年，美国的人均GDP是4814美元，而日本是1967美元，因此，和日本鞋厂合作是耐克的必然选择；同样的道理，1990年，韩国的人

39、均GDP是6482美元，而中国是1634元人民币，因此制鞋必然会撤出韩国。劳动力资源上优势使得中国在过去20多年成为了制造业发展的温床。在这个大环境下，中国的制造业内出现了一大批财富英雄。丁志忠就是其中之一。一位在丁志忠身边工作多年的高管曾说，丁志忠最大的优点是善于学习，而且反应敏捷。在安踏上市后，丁志忠的财富与荣誉更是大幅飙升。但市场并非没有疑问，很多人想知道，丁志忠到底是战术高手还是战略家。我们都是草根英雄最近，安踏公司举办了一个活动：“安踏十大草根英雄人物评选”，评选由公司的数千名普通员工投票，员工中谁的事迹感动大众和评委，就能赢得“十大草根英雄”席位。相对于管理部门的“官方”评优，“草

40、根英雄评选”是一个民间的活动。到授奖的时候，这些来自生产一线的“草根英雄”与级别比自己“高九级”的安踏董事局主席丁志忠站在了一起。除了生产线上的工人，在安踏，“草根”有着更广泛的含义。2006年以来，安踏发起了安踏CBA草根计划，由圆梦CBA安踏KO街球赛、安踏选秀CBA训练营和圆梦CBA安踏KO街球赛总决赛暨球迷嘉年华等三部分组成，面向那些有着体育梦的普通年轻人，帮助他们实现从“草根”到球星的梦想。“草根”已经成为安踏文化的一个核心。或许，对于草根文化，安踏的一条新广告最有诠释力。“你没有他的天赋，你没有他的条件，你无人喝彩？世界不公平？让心跳成为你的宣言，让伤疤成为你的勋章，让不公平的世界

41、，在你面前低头！”作为体育用品生产商，安踏在“草根”市场上深耕了15年。14岁-26岁之间的年轻人是安踏的主消费群。这个群体在中国多达上亿之众，而他们中间的大多数属于“买不起耐克的人”(安踏鞋的价格大约相当于耐克的1/3强)。“草根”是丁志忠认定的安踏文化精神。消费者和员工是“草根”群体，安踏是“草根”企业，而他自己，则是“草根”企业家。事实证明，在商界，丁志忠成为了名副其实的“草根”英雄。去年7月25日，在港交所上市仅仅15天的安踏体育(HK2020)收盘价8.4港元，较上市价格5.28港元上涨59%，市值达到209.16亿港元，首次超过了李宁(收盘价19.94港元，市值206.04亿港元)

42、，成为中国市值最大的体育用品企业。而丁志忠的个人财富也飙升到了137亿港元。随后，到今年初，在2007CCTV中国经济年度人物评选中，安踏公司丁志忠出现在候选人名单上。开辟草根的销售渠道在晋江陈埭镇，1999年以前的安踏从外表看来并没有什么特别之处，和当地其他鞋厂一样，是一家普通的家族企业。晋江的制鞋业始于上世纪80年代。20世纪80年代初，有一位晋江人从泉州当时赫赫有名的耐克鞋厂(1983年由美国耐克投资，后迁往福建莆田市)将旅游鞋生产引入了晋江，后来就陆陆续续有人跟着做了起来。在这之前，晋江陈埭镇是福建省有名的贫困乡之一，制鞋作为一种生计，在那里迅速得到了推广。那个时候的晋江鞋厂条件相当简

43、陋，只有一些简单的制鞋设备，厂房则多是石头、毛毡搭起的毛毡房。当时，一位来自台湾的制鞋技师在看了晋江家庭作坊的机器之后，不禁哑然失笑：“他们粘鞋底还在用电烤箱和煤油烤箱，感觉像是在煎鸡蛋。”当时，台资鞋厂的机械化程度已经很高。安踏的起步应该追溯到这一时期。1987年，17岁的丁志忠带着600双鞋去了北京，和同乡一起去推销运动鞋。而在家乡，他的父亲，今天安踏的董事长丁和木在那时已与人合伙办起了鞋厂。陈埭鞋厂发展很快。到1999年前后，陈埭镇出现了3000多家鞋厂，已然成为了中国旅游鞋行业举足轻重的生产基地。20世纪90年代中期安踏的年销售额也只在1000万元左右。在当时，晋江有不少企业的规模比安

44、踏大，在当地的名气也比安踏大。而不同之处在于，除了正常的海外订单，安踏将市场注意力一直集中在国内，致力于开拓国内市场的分销渠道。当然这一点并不被看作是什么优势，因为很多企业手中有大笔的OEM订单，有稳定的利润。何况在国内做分销，受制于市场，仅有双星、李宁在主导国内市场，像陈埭镇这样的鞋厂去拓展国内市场，费力不讨好，既浪费钱，又收效甚微，国内市场对他们而言并不是那么具有吸引力。但丁志忠有不同的见解。在北京滚打5年，丁志忠和很多去那里做营销的同乡一样，背负着一个重要的使命：为晋江产的鞋开辟销售渠道。5年下来，丁志忠除了积累了大量的营销经验之外，也确实很好地完成了这个使命。在北京，丁志忠让自己销售的

45、鞋走进了所有的大型商场，网络上的优势为安踏后来的发展铺平了道路；时至今日，进大型商场对安踏的同城兄弟们仍然是一个难题。同时，在市场一线做销售，在对消费心理、消费习惯有了很多细腻的感受时，丁志忠也明白了一个道理：消费者喜欢什么样的产品，企业就应该生产什么样的产品。像鞋这样的日常消费品，每个人都需要，所以市场很大。而在中国，体育用品业刚刚起步，市场空间不可限量。从北京回到陈埭打理家族生意时，丁志忠就打定主意：一定要把鞋厂做大。对安踏来说，除了当地同行，制鞋业的另一股力量早已存在那就是广东东莞一带的台资企业。20世纪80年代中期，由于成本压力，台湾鞋厂的老板们离开了台湾，由于当时到大陆要转道香港，于

46、是，广东成为了他们在大陆的第一落脚点。在运动鞋加工业内，三家规模最大的制鞋企业宝成、清禄、丰泰都来自台湾，尤其是宝成，这家由台湾教师蔡其瑞在台湾鹿港创办的公司，在20世纪90年代成长为全球最大的运动鞋加工商，在中国内地、印度、菲律宾等地拥有100多条生产线，年产运动鞋达1亿双。在规模方面，台资企业与晋江企业不可同日而语。但台湾系终究没有成为晋江企业的对手，宝成和安踏也并非竞争对手。在2002年以后，安踏鞋甚至开始在宝成下单。代工是台湾系的主要模式，在岛内发展的阶段，它们就做出了选择。由于岛内市场狭小，台湾人做鞋，一开始就是以做贴牌为主。不过，和晋江代工企业的品位不同，宝成等台资企业服务的对象都

47、是世界一流的品牌，他们的客户主要是耐克、阿迪达斯、锐步、PUMA等品牌。众多的晋江鞋厂只能给国际二线品牌打工。国内市场成为晋江鞋企业追逐的热门，要追溯到1999年，这一年，安踏成为了晋江鞋产区名气最大的公司。理念成就品牌惠普品牌发展史简要回顾 HP成立于那一年？ HP的品牌创始人是谁？HP名称的来历是什么？HP的经营理念又是什么？。刀片服务器、Windows、Linux服务器1位居全球市场第一磁盘存储系统、SAN系统位居全球市场第一喷墨打印机3 、激光打印机3位居全球市场第一UNIX服务器1 、RAID存储1位居全球市场第二笔记本电脑2 、台式机2位居全球市场第二工作站、基于笔的手持设备位居全

48、球市场第二(数据来源于IDC Q2 2006)由于笔者是专门负责笔记本电脑评测的，专门查阅了HP笔记本电脑在今年的市场占有率，HP排名第一。HP公司LOGOHP公司所在地 回到文章的正题，HP是全球最大的PC制造商，全球最大的打印机制造商，排名位于前列的服务器制造商等等。在大多数普通用户心目中，HP往往以被冠以上述头衔的身份出现。然而对于HP品牌历史真正有所了解的用户并不多。事实上，HP能够取得现在的成绩，与其在品牌发展过程中的点点滴滴有着密切的关系，特别是HP的经营理念在这个过程中起到的决定性的作用。让我们一起翻开尘封的历史，在本篇文章中去寻找过去的HP、现在的HP、未来的HP。 惠普诞生地

49、硅谷车库惠普诞生地硅谷车库彩照 不要以为笔者把照片上传错误了，这个地方是使HP品牌诞生的地方。1938年夏，在老师特曼的帮助下，威廉休利特与戴维帕卡德利用特曼借来的538美元，在车库着手创办惠普公司。1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。名称由来 也许大家都知道中文名称为惠普的HP是两个创始人的名字的第一个字母组成。威廉休利特(William Hewlett )和戴维帕卡德(Dave Packard )，也就是Hewlett与Packard的首次字母组成。这个时候有用户会有疑问了，既然是两个创始人的名字首字母，为什么公司最终的名

50、字不是“PH”，这里面还有一个小故事。当时两人通过掷硬币的方式来决定哪个字母放在前面。如果帕卡德选择了首个字母，那么今天的文章题目部分恐怕要改称“PH”了。戴维帕卡德(Dave Packard )左和威廉休利特(William Hewlett )右 是不是感觉缺少了两位HP公司创始人的介绍，不要着急，马上献上。戴维帕卡德1939年与帕卡德以手边仅有的538美元，成立了惠普科技1941年大战期间担任美军通讯官1947年担任HP副总裁1964年再获推举为HP总裁1969年开始担任HP首席执行官1978年退休后只担任惠普董事会之职务及公益活动2001年1月12日逝世于家中，享年87岁威廉休利特193

51、6年-1938年，通用电气工程师1939年，共同创办惠普公司1947年，担任惠普公司总裁1964年，选为惠普公司主席兼CEO 1969年，担任美国国防部副部长1971年，重回惠普公司担任主席1978年，退休只担任董事会职务1996年，3月26日逝世著作：惠普之道 创业时期的HP HP公司的第一款产品音频振荡器，这款产品于1938年问世。样品于当年11月推出。迪斯尼公司成为这款音频震荡器的首批客户，并向他们订购了八台改进型HP 200B用于一部电影幻想曲(Fantasia)的制作。到了1939元，这个由两个组建的公司的收入为5369美元，可能对于现在的HP来说这个收入有点微不足道了，不过正是这些

52、积累才成就了现在的HP。成长时期的HP 1941年春，休利特作为陆军预备役军人应征入伍参加了第二次世界大战，暂时离开了HP。二战期间，美国政府对电子仪器的订单激增，HP也从中获益年销售额接近100万美元。并在1942年，建造了第一座公司大楼。1943年，惠普进入微波技术领域。成长时期的HP 1951年，惠普公司推出了高速计频器(High-speed Frequency Counter)HP 524A，将频率计数的时间从10分钟减少到1至2分钟。同时期HP营业额达到550万美元，员工为215人。成长时期的HP 1957年，对于HP来说是一个具有里程碑意义的一年。在这一年的11月，HP成功在纽约证

53、券交易所上市，公司市值也到了4000万美元。此外在这一年里，休利特与帕卡德起草了一份公司宗旨和目标、从而奠定了“惠普之道”理论基础。在1962年，HP进入财富500强名单。成长时期的HP 1968年12月，帕卡德被尼克松政府提名国防部副部长，同时担任HP的董事职务。1972年，惠普公司推出了他们第一台多功能电脑-HP 3000小型机。高速健康成长的HP高速健康成长的HP HP在1981年进入中国市场，HP旗下产品也开始走近国内用户。同一年HP发布了自己的制图标准。1982年，HP成果颇丰。在这一年里HP推出了首选掌上电脑、桌面机，并获得了戴明奖。1983年，HP开始进行触摸屏电脑PC。1984

54、年HP推出激光打印机和Think Jet热喷墨打印机。HP在80年代后期的收入增长之98亿美元，员工总数为87000人。高速健康成长的HP高速健康成长的HP在整个90年代，HP在多个方面引领了业界的发展趋势。无论是在打印机领域、个人电脑领域、PDA等多个领域取得令人刮目相看的成绩。我们现在看到的HP invent在1999年正式启用。遗憾的是，1996年3月26日，帕卡德去世。高速健康成长的HPHP收购康柏进入21世纪，最被各位网友所熟知的便是HP收购康柏。根据协议，HP公司出资250亿美元购买康柏公司的股票。HP公司将拥有新公司64%的股权，康柏公司拥有36%的股权。根据2004年的统计数字

55、，HP销售收入达到了新的高度，800亿美元，全球员工150000人。了解了HP的发展史之后，我们有必要对HP的公司运营理念进行了一个总结。那就是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。HP在中国 中国的HP中国有限公司成立于1985年。事实上，早在1977惠普公司创始人之一戴维帕卡德首次访华。从此HP便于中国市场结下了不解之缘。缩了水的品牌代言 Case1： 恩威张柏芝 2007年10月，恩威集团委托国内专门的调查公司在全国范围内进行民意调查，调查结果显示，受访的洁尔阴系列产品女性消费者中，很多人对张柏芝印象颇好。2007年底，张柏芝与恩威集团签订

56、了代言合同。 在张柏芝卷入“艳照门”之后，恩威继续使用张柏芝做代言，在各大媒体上继续播放广告片。对于自己的“执着”恩威给出的解释是：恩威集团以坚持道义之心、清静无为的道学儒家精神理念，恪守商约，继续启用张柏芝为代言人。 随后网上出现了该广告“艳照门”版本的恶搞视频，每天的下载量超过数万条，“洁尔阴”的搜索率迅速上升。4月7日，恩威集团召开发布会称“由于网上出现恶搞版本，令部分消费者感情受到了伤害”。张柏芝版洁尔阴广告片全面撤换。其董事长薛永江表示，撤换广告是恩威单方面意愿，不会向张柏芝索赔，而且不排除在和张柏芝的两年合约有效时间里再次邀请她拍摄代言广告，“一切都由消费者决定”。 2008年7月

57、中旬，成功营销记者致电恩威品牌部采访代言人策略话题，恩威以“牵涉到代言人的任何话题对恩威来说真的是太敏感了。代言人事件对于恩威，以及恩威消费者的感情伤害实在太大”为由拒绝采访。 点评： 北京CBCT品牌营销机构董事长 李志起 恩威的失误在于它在艳照门事件出来之后对张的“始乱终弃”和首鼠两端的心态。应该说，恩威在选择形象代言人时是下了一些功夫的，选张柏芝并没有错。但是，对于如何使用明星，尤其是关于明星代言可能出现的危机管理，恩威是没有经验的，所以在艳照门事件出来之后，恩威的表态过早、过急，没有预见到事件的持续发展，也没有给自己留出未来灵活处理的余地。 恩威之前并没有使用代言人的成功经验，人们记住

58、的是它“难言之隐一洗了之”的成功，所以当它勇敢地迈出这一步时，没有预见到明星代言往往可能是“成也萧何、败也萧何”的问题，事前没有把作业做细，事后处理也十分笨拙。所以，企业做品牌需要定心和定力，在用明星代言方面也是如此。 Case2： 金嗓子罗纳尔多卡卡 在人们还在费解金嗓子和罗纳尔多的“恩怨情仇”之时，卡卡名正言顺地成为了金嗓子的代言人。虽然代言人不同，但和罗纳尔多傻笑的广告如出一辙，金嗓子的广告再次引来一片恶评。 2007年8月21日，广西金嗓子集团正式签约国际球星卡卡Ricardo Izecson Santos Leite Kaka(里卡尔多伊泽森桑托斯莱特卡卡)，并专门召开了“巴西金童情

59、定广西金嗓子”的新闻发布会。之后，千家万户的电视屏幕上，帅气的卡卡身着红色球衣，临门一脚，之后便同“前任”罗纳尔多一样，傻笑着手持金嗓子喉宝的卡卡，对消费者说：“入球真爽，入口更爽”。毫无创意的广告挑战着观众的视觉和听觉，即便是大腕儿卡卡，也无法把金嗓子的广告化腐朽为神奇。 据悉，卡卡此次与金嗓子签约2年的费用为1300万元，与之前罗纳尔多30万美元“代言”4年的价格大相径庭。据罗纳尔多的经纪人称，2003年皇马访华期间，金嗓子喉宝董事长江佩珍邀请罗纳尔多吃饭，席间邀请罗纳尔多手举金嗓子合影，之后金嗓子竟用罗纳尔多作了4年的形象代言人。当时，他们已经和律师搜集证据，准备要求金嗓子赔偿约1亿元人民币，虽然此事最后不了了之，但有一点可以肯定，那就是罗纳尔多很生气。 今天，卡卡成为了金嗓子真正的代言人，他的代言也许