企业管理(第一讲决策与战略)

1、现代企业管理崔继长2011.122022/8/251现代管理学导论1-1 企业经营环境的含义及其分类1-2 直接环境（或微观环境）和间接环境（或宏观环境）的内涵1-3 企业SWOT分析和不确定分析等环境总体分析方法1-4 企业所处具体环境分析的内容1-5 企业国际投资环境的主要内容及风险规避绪论企业与企业管理第一讲决策与战略第二讲产品开发与项目管理第三讲生产组织与管理第四讲产品质量管理第五讲市场营销管理第六讲人力资源管理2022/8/252现代管理学导论复习:企业管理基本框架及主要元素企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信

2、息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行2022/8/253现代管理学导论复习:企业管理基本框架及主要元素企业管理以经营战略为先导寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划市场渗透现在产品开发将来目前将来目前客户多样化 产 品2022/8/254现代管理学导论复习:企业管理基本框架及主要元素营运流程的设计直接影响企业竞争力提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好

3、的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)过去。现在2022/8/255现代管理学导论复习:企业管理基本框架及主要元素通过企业内部管理及风险控制体系设计来全面减少企业的经营风险竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权完整性相关性可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉正风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀流程风险营运

4、价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期2022/8/256现代管理学导论复习:企业管理基本框架及主要元素技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估数据筛选和转换数据库(客户中枢系统)决策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程 OLAP知识管理系

5、统销售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划系统交易中枢系统电子商务2022/8/257现代管理学导论复习:企业管理基本框架及主要元素设定绩效目标 短期 长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明 客户 营运 服务需要采取什么行动？监控与评估表现 表扬 承认平衡分数卡意外报告行动计划确认绩效障碍 人员 技术 企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标

6、2022/8/258现代管理学导论复习:企业管理基本框架及主要元素组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：组织架构必须配合执行企业发展战略的需要使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来2022/8/259现代管理学导论孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 企业战略2022/8/2510现代管理学导论企业战略企业战略的定义经营战略架构内部因素分析外部环境分析行业及市场竞争分析产业结构分析与竞争战略市场竞争的分析市场调研制

7、定战略SWOT分析战略定位特定战略制定经营计划制定战略评估和控制/战略改进2022/8/2511现代管理学导论企业战略的定义企业战略企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标企业战略是用来达成目标的手段企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的企业战略必须和有效的执行结合在一起企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的2022/8/2512现代管理学导论企业经营战略企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为。2022/8/2513现代管理学导论企业经营战略企业经营战略的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未

8、来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业 有更高的成功机率2022/8/2514现代管理学导论经营战略战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估2022/8/2515经营战略孙子曰：知彼知己，百战不殆。2022/8/2516现代管理学导论1. 内部因素分析检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。找出企业的

9、优势和弱点。强化优势，开拓机遇。应付竞争威胁。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。进行正确的市场定位。2022/8/2517现代管理学导论内部因素分析的概念及主要内容内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。销售及分销研究及开发生产及运作企业资源及人事管理财务及会计2022/8/2518现代管理学导论内部环境分析销售及分销市场占有率市场调研系统产品质量、寿命周期新产品开发专利保护顾客对企业及其产品之印象及口碑产品包装方法对产品及维修服务之定价策略销

10、售方法及能力广告宣传售后服务分销网络2022/8/2519现代管理学导论内部环境分析研究及开发企业自我的基本研究能力开发产品生产的能力产品设计生产程序设计及改良包装技巧新原料的应用2022/8/2520现代管理学导论生产能力符合设计的目的及顾客的需求试验室的设备技术人员的培训工作环境的配合中层管理人员的能力下达生产目标并能上传研究结果预测技术发展的能力内部环境分析研究及开发2022/8/2521现代管理学导论内部环境分析生产及运作成本降低运作成本应付市场需求的能力工作环境及设备原料及配件的成本原料及配件的供应生产的机械设备办公室的效率2022/8/2522现代管理学导论内部环境分析生产及运作成

11、本办公室及设备的安放库存管理系统生产程序：设计生产计划质控机械设备的保养及维修与供应商的关系灵活的运作方法2022/8/2523现代管理学导论内部环境分析企业资源及人事管理企业的形象及声望企业组织的构架、环境及文化公司的规模管理方法企业对完成指标的情况记录政府机关及其制度影响人力支援系统员工的素质各功能部门的沟通与工会的关系2022/8/2524现代管理学导论内部环境分析企业资源及人事管理人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统降低劳工开支管理信息系统及计算机系统的应用2022/8/2525现代管理学导论内部环境分析财务与会计财政的能力及支持资产的流动性、利润情况、 流动资金等降

12、低资本降低库存、改善开放红利的政策资金的运用和企业股东的关系税务及保险政策的运用财政计划会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等2022/8/2526现代管理学导论2. 外部因素分析对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做出调整企业战略一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇或度过难关。2022/8/2527现代管理学导论外部环境分析的主要内容外部环境政治环境经济环境法律环境文化环境科学技术环境竞争环境2022/8/

13、2528现代管理学导论外部环境分析政治环境中央政府及地方政府的关系海峡两岸关系中国在国际上的地位2022/8/2529现代管理学导论外部环境分析经济环境国内生产总值/国民生产总值的变化通货膨胀率以及银行利率的变化失业率的变化人均收入与人均储蓄的变化外汇储备与外债加入世界贸易组织2022/8/2530现代管理学导论外部环境分析法律环境税务技术引进与知识产权的保护其他2022/8/2531现代管理学导论外部环境分析文化环境崇洋的现象生活水平的改变可口可乐与麦当劳现象分期付款方式的推广超级市场的发展2022/8/2532现代管理学导论外部环境分析科学技术环境精加工业的技术发展制造业的发展电子科技的引

14、进电脑的普及化电子商务时代的到来2022/8/2533现代管理学导论外部环境分析竞争环境垄断与保护政策供应商的变化替代品的出现新竞争者出现用户的变化进口产品的增加三资企业的增加2022/8/2534现代管理学导论外部环境分析其它环境交通运输与企业产品销售基础建设状况突发事件2022/8/2535现代管理学导论外部环境分析行业环境行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业构成行业环境的五种力量是：直接与企业发生竞争的“直接竞争者”供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”向企业购买产品的“购买者”可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的“替代品”随时可能加入这个行业成为企业之直接竞

15、争者的“潜在进入者”2022/8/2536现代管理学导论3.行业及市场竞争分析对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进行广泛的行业研究。探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论。确定最有影响力的行业因素。获得竞争对手的财政或经营数据。获得最新战略动态的信息。2022/8/2537现代管理学导论评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向，及时修正或调整公司在市场上的定位。分析对手动向，评估对本行业带来的影响。3.行业及市场竞争分析（续）2022/8/2538现代管理学导论行业及市场竞争分析行业五大驱动力潜在的加入竞争者供应商买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方

16、的替代产品或服务对产业带来的威胁产业竞争者产业现有企业间的竞争2022/8/2539现代管理学导论行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：众多的或势均力敌的对手产品增长缓慢高固定成本或高库存成本差别性与转换成本方面的欠缺生产能力竞争对手的多样化战略赌注下得大撤退障碍大2022/8/2540现代管理学导论行业及市场竞争分析供应者的讨价能力产生供应者讨价能力的因素包括：供应者集中化程度高供应者不必与替代产品竞争一个产业并非供应者的主要客户供应产品成为买者业务的主要投入资源供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者表现出前向联合的现实威胁劳动力也必须作为一种供方组织考

17、虑在许多产业中2022/8/2541现代管理学导论行业及市场竞争分析买方的讨价能力产生买方讨价能力的因素包括：买方大批量集中购买购买的是标准无差异产品买方盈利低买方采取后向联合的现实威胁产品对买方的产品的质量及服务无重大影响买方掌握充分信息买方面临的转换成本少买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分2022/8/2542现代管理学导论行业及市场竞争分析入侵威胁入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。六种行业进入壁垒：规模经济产品差别化资金需求转变成本与规模无关的成本劣势掌握销售渠道最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍。2022/8/25

18、43现代管理学导论行业及市场竞争分析替代品带来的压力替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。应引起极大重视的替代品容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品由盈利很高的产业生产的产品2022/8/2544现代管理学导论产业结构分析与竞争战略进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起自己的阵地防守五种竞争力量的进攻。这包括：置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采取最佳防守。通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善

19、公司的相对处境。预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争平衡的战略2022/8/2545现代管理学导论产业结构分析与竞争战略产业生命周期图解产 品 的 销 售 额推出期成长期成熟期衰退期2022/8/2546现代管理学导论产业结构分析与竞争战略产业生命周期推出阶段：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。衰退阶段：销售

20、额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。2022/8/2547现代管理学导论产业结构分析与竞争战略单一产品策略推出阶段：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。成长阶段：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快速扩大市场占有率。成熟阶段：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔衰退阶段：考虑是否退出。2022/8/2548现代管理学导论产业结构分析与竞争战略 BCG四个矩阵象限模型CDAB市 场 占 有 率高低高低产 品 成 长 率象限A： 问题儿童象限B： 超级明星象限C： 现金奶牛象限D： 瘦狗2022/8/2549现代管理学导论产业结构分析与

21、竞争战略采用不同策略象限A：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。象限B：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。象限C：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。象限D：加速回收，早一点收摊2022/8/2550现代管理学导论产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。对A类产品，公司要尽量把资源配置给他对B类产品，让它自己赚回自己的投资对C类产品，公司不投资，但要求它提供资金对D类产品，设

22、法关掉它，或者重新创造安排在不同生命周期的阶段都有产品存在当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。2022/8/2551现代管理学导论市场竞争的分析分析市场竞争的目的是：了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应2022/8/2552现代管理学导论市场竞争的分析（续）市场竞争分析的范围是：所有明显存在的竞争对手将会出现的潜在竞争对手市场竞争分析的要法是四要素诊断法：长远目标现行战略假设能力2022/8/2553现代管理学导论市场竞

23、争的分析分析法四要素竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在作什么长远目标各管理层的目标和综合目标现行战略企业当前如何竞争竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设关于自己以及产业的假设能力优势与弱点2022/8/2554现代管理学导论市场竞争的分析长期目标的分析对目标的了解可预测竞争对手对其目前处境是否满意，它将如何改变战略，它对于外部事件或对于其他公司的战略举动的反应能力，同时有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。长远目标不仅包括财政目标，还有市场定位目标，技术定位目标，社会活动目标，等。对长

24、远目标的了解还应当是对多级领导目标的了解，这包括：经营单位的目标母公司与经营单位的目标多样化组合目标分析2022/8/2555现代管理学导论市场竞争的分析假设的建立竞争对手的假设包括：对自己的假设对行业及行业中其他公司的假设假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的契机。竞争对手认识其自身和环境的方法中存在偏见和盲点，可能是根本看不清重大事件何在，也可能是没有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己。找出盲点可帮助公司采取不太可能遭抱报复的行为或即使有报复也不太奏效的行动。2022/8/2556现代管理学导论市场竞争的分析现行战略的分析竞争对手的现行战略是其各职能部门的关键性经营

25、方针的总和以及各职能部门的相互联系。现行战略可能是明确的，也可能是隐含的。2022/8/2557现代管理学导论市场竞争的分析能力的分析竞争对手的优点与弱点将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或者发生事件的能力。2022/8/2558现代管理学导论市场竞争的分析如何寻找四要素竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经营历史判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。2022/8/2559现代管理学导论市场竞争的分析预测竞争对手的攻击行

26、为竞争对手是否对现有的处境满意，是否可能着手改变其战略？竞争对手最可能作出什么样的战略变化？竞争对手从此攻击行动中能获得什么？攻击强烈程度会如何？2022/8/2560现代管理学导论市场竞争的分析预测竞争对手的防御能力竞争对手在哪些方面有软弱的表现？竞争对手对于哪些行动或事变将进行激烈的报复，甚至不惜血本？竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞争对手的对抗将是无效的？2022/8/2561现代管理学导论市场竞争的分析分析竞争对手防御能力一览表事 件竞争对手对事件表现的软弱程度竞争对手对事件的报复程度竞争对手对事件报复的有效程度我公司可行的战略行动 列举所有

27、可能的选择，如： 扩充产品线 加强质量与服务 降低与成本竞争可行之环境变化 列出所有变化，如： 主要原料成本上升 销售量下降 买方成本意识增强2022/8/2562现代管理学导论市场竞争的分析选择竞争的战场若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞争最感到发怵的细分市场或战略方向。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法报复的战略。理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其的竞争行为与目标相互矛盾。2022/8/2563现代管理学导论市场竞争的分析选择竞争的战场撤退障碍与入侵障碍是相互关联的

28、入 侵 障 碍撤 退 障 碍低低高高低的、稳定的收益高的、稳定的收益低的、风险大的收益高的、风险大的收益企业可通过战略变化改变竞争的激烈程度和自己的战略调整余地。2022/8/2564现代管理学导论市场调研目的了解市场的现状及未来发展趋向调整企业战略以适应市场竞争需求开发新产品以满足市场需求预测未来市场发展，制订新的投资战略2022/8/2565现代管理学导论市场调研对象产品直接及潜在用户现在的竞争对手新的竞争对手原材料供应商产品分销商替代品产品相关部门2022/8/2566现代管理学导论市场调研范围样本大小的选定访问对象的选定主市场、分市场的选定2022/8/2567现代管理学导论市场调研方

29、法直接法问卷面谈（个别/集体）电话/信件间接法2022/8/2568现代管理学导论市场调研对象问卷设计访问对象选择面谈时间、地点的约定问题的安排及提问时间数据的分类、核对与分析2022/8/2569现代管理学导论制定战略孙子曰： 善用兵者，修道而保法，故能为胜败正。 法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。2022/8/2570现代管理学导论4. SWOT分析根据对企业五个功能环节的诊断性分析，列出目前企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势、弱点，企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风

30、险。2022/8/2571现代管理学导论SWOT分析 对外部环境和内部竞争力综合考虑机会/挑战供与求将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化？造成行业变化的潜在契机有哪些？竞争对手将有什么举动？利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战SWOT5.战略定位总结并评价调研结果。确认企业经营战略制订者的重点所在。确定企业的市场定位。参照竞争对手情况，结合企业自身条件对现时公司市场位置进行评估。基于以上评估最后定出战略经营规划。综合企业内外因素，确定公司战略定位。运用各种衡量手段，

31、定出企业的战略定位，并制定未来企业的战略发展方向。2022/8/2573现代管理学导论5.战略定位（续）衡量手段包括SWOT分析主要成功要素风险评估客户满意程度全球最佳借鉴2022/8/2574现代管理学导论6.特定战略制定特定战略是指企业为达成某一具体目标而制定的战略，其中包括：形象战略生产战略市场战略分配战略2022/8/2575现代管理学导论7.经营计划制定经营计划是用来使战略具体化，使之行动的决定性指导。制定经营计划的目的是：有一个总体控制的基础。战略决定得到实施。减少高层经理做决定的时间。使企业中，基层经理明确企业行动方向以期有更好的表现。提供了对员工表现进行考评的依据。2022/8

32、/2576现代管理学导论8.战略评估和控制/战略改进执行经营计划，控制执行进度留意内外因素的变化评估运行结果调整战略方向2022/8/2577现代管理学导论行动计划执行执行控制表每季/每月检讨会议 工作要点 责任 时间 计划和实际结果 差异分析 建议解决/补救行动反馈量度及控制执行进度机制2022/8/2578现代管理学导论执行控制表行动项目计划结果实际结果差异原因分析解决方法2022/8/2579现代管理学导论相互信任关系市 场 持续发展集成性的产品与服务高效的运作机制电子商务客户关系管理战略性采购企业的战略方向2022/8/2580现代管理学导论战略一 强化高效运营机制 明确集团/控股公司

33、与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本2022/8/2581现代管理学导论战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：1.建立企业客户档案、客户服务中心2.建立客户信息的反馈体系3. 制定客户服务的标准模式2022/8/2582现代管理学导论战略三 策略性采购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系2022/8/2583现代管理学导论战略四 定义核心业务优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地2022/8/2584现代管理学导论战略五 选择目标市场 在选择

34、目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；2022/8/2585现代管理学导论战略六 发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品2022/8/2586现代管理学导论2022/8/2587现代管理学导论企业中期战略规划思路与工具公司的战略应包含哪些内容如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理公司的职能单元建立必要的能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基

35、础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。CEO和最高领导层的指导战略制定对企业的发展至关重要业务单元规划主要是一个讨论过程，而非文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备战略规划制定的过程是一个公司各级交互的过程由上至下首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层经营中心业务单元业务单元

36、业务单元业务单元由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致2022/8/2591现代管理学导论战略制定的金字塔各部门各品牌事业部公司远景目标中长期财务目标业务组合资源分配相关发展机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个区域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇创造和利用协同效应第一步：确定使命目标和价值第二步：构建评估业务优先级的矩阵图第三步：决定“有所为”和“有所不为”第四步：决定各业务资源投入优先

37、级使命愿景核心价值观如有必要可重复进行利润时间123弱强公司竞争力大小市场吸引力决策业务单元职能部门退出避免投资参与方式第五步：预测财务投入和回报制定公司战略规划的步骤2022/8/2592现代管理学导论公司战略规划要点2. 公司内部竞争力分析优势劣势机会威胁 3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5 业务目标3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7.策略举措优先排序3.8 实施计划3.9 风险和防范 4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场

38、及竞争环境市场供应进入壁垒市场需求替代产品竞争态势政策影响2022/8/2593现代管理学导论1.市场及竞争环境外部环境分析是战略制定的起点宏观环境（PEST）分析从政治、经济、社会、技术、环保、法律的角度对外部环境进行分析对宏观经济和趋势进行前瞻性研究，了解外部环境对企业存在或可能造成的影响产业环境（五力模型）分析从客户、替代者、竞争对手、供应商和进入门槛等维度对产业环境进行分析提炼产业环境中有利和不利因素，形成应对策略技术法律替代者客户竞争供应商新进入者宏观环境(PEST)分析产业环境(五力模型)分析政治经济社会环保2022/8/2594现代管理学导论政治制度、体制经济政策国际政治外贸法规

39、对外国企业的制度劳动法税法企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率币值波动和汇率水平通货膨胀率消费者花费和可支配收入行业需求市场需求识别新的研究方向 新的专利产品 新技术变化和应用的速度 竞争对手在研发方面投资水平 可应用的不相关行业的技术发展价值观和文化变迁 生活方式改变 对工作和休闲的态度 “绿色环境问题” 教育和健康 地理变化战略环境对企业的影响战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的战略环境对企业的影响需要对未来进行预测和判断战略环境是动态的而不是静止的1.市场及竞争环境宏观环境分析的主要内容2022/8/2595现代管理学导论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程

40、度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4. 决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2. 决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3. 决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量替代产品和转换成本信息纵向一体化的能力价格敏感性采购总量品牌和产品差异性对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定

41、成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新进入者3. 客户4. 替代者1. 供应商5. 行业内部竞争程度1.市场及竞争环境产业环境分析（五力模型）2022/8/2596现代管理学导论1.市场及竞争环境行业分析（S-C-P）外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变国内国际生活方式的转变需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线 进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场纵向市场营

42、销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造2022/8/2597现代管理学导论列出在外部分析过程中确认的外部因素赋予各个因素以权重，从0-1按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数关键战略环境因素权重分数加权得分主要竞争对手采取扩张策略0.210.2人民币升值0.140.4.战略环境因素评价示例1.市场及竞争环境外部因素评价矩阵（EFE）行业关键环

43、境战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权评价值加权评价值加权市场份额0.230.6价格竞争0.210.2财务地位0.420.8产品质量0.140.4用户信誉0.130.3综合加权1行业关键战略环境要素评价示例2022/8/2598现代管理学导论未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？哪些客户在创造或减少价值？价值有多大？各细分市场需求增长的因素是什么？客户需求是什么？需求模式如何变化？公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?建立独特性的驱动力是什么？如何建立差异性的竞争优势?评估问题战略事实基础能够为战略的设计和评估提供方向和内容，对决策带来即时影响范围.

44、竞争定位技术产品利润率客户盈利性需求增长驱动力顾客需求成本定位差异性因素经济动态市场动态顾客需求评估结果EE% of Customers1000A1234351311513121132421353313225132Wt AvgCosts影响细分市场增长技术影响技术技术技术示意1.市场及竞争环境行业的价值结构分析2022/8/2599现代管理学导论8示例：市场容量分析20022009年：全球XX销售收入年复合增长率7%2009年全球XX行业销售总额达到8080亿美元2010年2014年，全球XX市场规模预计保持5%8%的年复合增长率，增长近3000亿美元，2014年将达到1.1万亿美元（资料来源

45、：IMS Health）销售收入（亿美元）2022/8/25100现代管理学导论8示例：市场产品结构分析排名前15位的产品大类占据行业市场总规模的半壁江山销售收入（亿美元）2022/8/25101现代管理学导论戴尔：高效率的直接销售模式从订单到交货过程中无缝的界面彻底节省了分销成本直接客户界面便于完全掌握客户的需求信息互联网对业务模式有互补作用(不象分销厂商在引进互联网渠道时，常引起渠道冲突)设立虚拟客户服务人员提供中、小型企业客户定制化的网络界面依客户需求设计、配置产品卓越的经营模式一流的供应链管理采购成本为所有个人电脑OEM厂商中最低的组装过程和定单交货流程都创造较高的利润卓越的产品预测和

46、存货管理在所有个人电脑OEM厂商中经营支出最低研发支出远低于惠普示例：竞争对手分析242220181614120GDHA19.220.623.923.8经营支出占销售收入比重存货周转天数199819971996103按订单生产订单交货和产品配送订单管理关键成功要素提高存货周转加速周转时间减少库存产品测试与供应商挂钩服务和支持定单跟踪定单履行确认客户关系管理与供应链随时交流沟通趋势托管给零部件供应商和物流合作伙伴建立供应商中心直接将零部件交给装配商定单检查和确认在ERP系统进行推与拉(渠道模型)根据服务要求实现快速周转分派客户经理配置技术支持接受定单的用户界面友好戴尔从价值链中的三个关键环节入手

47、，以建立成功的直销渠道示例：竞争对手分析工具1：商品结构、地区结构、消费群结构分析分析方法说明商品结构变化主要描述各商品细分市场的结构性变化，可根据商品的规格、功能等分析地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化，可按照大区、省、城镇等维度分析消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化，可按照消费群年龄、消费特征、地域、用途等维度分析201120102009商品3商品2商品1工具2：消费者购买动机及考虑因素分析方法说明主要分析消费者在选购商品时考虑因素的重要性变化情况,在当前时点上排在前3位的因素就构成了商品在市场上的关键成功因素购买行为分析目的是分析消费者在商品选购的各环节重要影响因素并进而

48、识别出关键成功因素价格服务功能品牌工具3：价格市场份额曲线分析分析方法说明根据不同价格所占有的市场份额情况，建立价格曲线图，直观地反映了不同价格段所具有的市场份额，为选择合适的价格带商品提供参考2. 公司内部竞争力分析 分析竞争优势的来源直接增值活动产品设计和开发采购生产物流市场与销售客户服务间接增值活动利润利润信息化管理人力资源管理财务管理灵活运用竞争对手无法效仿的本企业特有的差异化要素，这些差异化要素构成公司的竞争优势来源充分考虑价值链相关环节的差异化战略分析和管理差异化的边际成本和边际收入市场环境由 “沼泽地”变成“大马路” ，短期联想一方面将受到DELL/HP的市场挤压；另一方面将面临

49、国内厂商的市场蚕食。中期联想将面对日韩厂商新的竞争压力微软和英特尔主导着PC类产品的技术发展方向和标准，这将削弱联想在PC应用技术层面创新所带来的竞争优势IT硬件产品有日益标准化和大宗商品化的趋势，规模成为制胜关键；核心竞争聚焦到成本、质量和T2M商用用户更加愿意直接与厂家接触，希望更加简单的交易过程手机市场增速放缓，竞争加剧，厂商利润率不断下降，行业将面临整合 台海局势和人民币升值的不确定性全球经济2004年将复苏；国内经济将进入新一轮的快速增长期 。IT需求将进入新一轮增长期。国内笔记本电脑取代台式PC的趋势在加速。3C融合给IT行业带来了机遇外观成为成熟客户或二次购买客户最重要的购买因素

50、之一。消费用户更加注重性价比和一站式全面服务能力适度减税和创造公平竞争环境的税制改革机会威胁优势劣势核心理念层面：管理三要素是我们过去成功，也必将是未来成功的最核心基础。业务层面基于过去成功经验的总结，有三条：品牌市场导向的产品开发与运作（理念与操作模式）渠道的建设与管理能力战略管理能力、精细化管理能力不足缺乏针对不同细分客户的业务模式笔记本研发能力不足质量有较大改善空间矩阵管理不到位示例：联想集团2004年战略SWOT分析3.1 明确企业使命、愿景和核心价值观表述企业专注的核心业务领域，以及给客户、社会、员工或其他利益相关群体带来何种价值、收益、贡献等。使命的确立是企业战略规划制定的第一步。

51、短期内一般不做调整。使命愿景对企业长期（10年以上）希望实现的市场地位和远景目标的展望，简明扼要的表述在可预见的将来希望达成的状况。愿景是企业制定中长期目标和战略的基础，可根据市场变化或董事会要求，作出相应调整。企业管理层、员工、股东等作为投资和运营企业的群体所共同普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，反映企业的社会责任、经营理念、管理风格。短期内一般不做调整。核心价值观奥飞动漫：将快乐、智慧和梦想带给世界波士顿咨询：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩麦当劳：控制全球食品服务业柯达：只要是图片都是我们的业务产品组合选择我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大

52、？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？3.2 业务组合(何处竞争)产品客户产品地域客户行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会公司技能业务单元之间的联系对公司战略的价值贡献政策导向业务的盈利潜力发掘公司价值的能力撤资或清算撤资撤资或建立技能低 中 高一般 优秀公司价值最大化发展的优先顺序保留还是剔除行业增长潜力业务竞争能力A稳定发展优先发展最优先发展CB仅为示意3.2 业务组合(何处竞争)3.3 价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位3.4 各业

53、务的成长阶梯（何时竞争）利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间 (年)示意提高资本回报率提高生产效率增加在现有市场及细分市场中的收入增加新产品和服务收入在质量和可靠性方面领先一步提高供应链效率和效力提高运营流程的质量降低其成本，增加其灵活性提供客户所看重的服务,应用知识和支持优化客户利润贡献拓展渠道、产品和市场提供高性能

54、的创新产品和解决方案在技术、产品开发和生命周期管理方面胜人一筹确定下一代产品的市场机遇拓展和培养战略技能,能力和专业知识培养领导力和注重执行力的文化推动并要求持续的学习和知识共享提高运营质量和效率发展高价值的客户关系加速产品创新打造高绩效文化建立并维护紧密的客户关系财务客户内部运营学习与成长3.5 基于平衡计分卡设立公司级目标体系示例3.5 将目标有效分解，形成策略支撑目标的达成BC2012A2010201220112010示例策略目标策略A增长XX%发展代理，增加中西部市场覆盖，扩大市场份额B增长XX%增加X类产品开发，抢占X类客户份额C增长XX%向三四线城市推进，拓展区域市场.3.6价值实

55、现(如何竞争)价值链系统 如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何提高经营额和市场份额（损益表上部）价值定位理解价值需求选定目标 选择价值 产品设计开发采购 制造提供价值 产品交付服务决定利益/价格比信息宣传价值 广告促销价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何销售（损益表下部）3.6 价值实现(如何竞争)价值链系统 产品设计和开发产品

56、制造营销推广销售客户服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链关键环节重点研究开发哪种技术？关注哪些细分市场？是否建立产品转化的核心竞争力？是否考虑外包？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？3.6 价值实现(如何竞争) 竞争战略营销战略举措 关键成功要素 目标竞争战略制造示意产品设计和开发产品制造营销推广销售客户服务3.6 价值实现 (如何竞争) 所需能力公司目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？品牌能力特殊资产特殊关系营运能力实现增长的能力政府关系技术专

57、利资产运营效率风险管理购并互补关系销售与服务生产制造研发示意3.7 战略举措的优先排序示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果举措1举措2举措3举措43.8 实施计划20XX.1-3月主要项目负责人里程碑20XX.4-6月20XX.7-9月20XX.10-12月3.9 分析策略实施的主要风险近期远期10风险发生的概率风险的紧迫程度风险一风险四风险三风险二说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。

58、中期风险影响程度107413.9 制定应对风险的主要措施主要风险风险来源防范风险的举措不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、企业的战略实施能力、成本结构等提出明确的、可操作的应对措施出口成本增加1.美元持续贬值2.原材料价格上升3.税收优惠政策取消1.探讨“美元报价+即时汇率调整”的模式2.和客户探讨按照材料价格指数进行价格补贴的业务模式示例4. 五年的财务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利润率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF)2011201220132014201

59、5示意基本假设市场规模市场份额价格乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设市场规模市场份额价格4. 对财务预测结果的敏感性分析时间乐观估计基本估计悲观估计利润126职位汇报关系岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力5. 组织结构和管理体系组织结构概述岗位职责描述运营流程概述管理层的发展抱负/远景集团过去的业绩表现外在环境的变化预算计划管理层行动方案和计划集团的业务组合管理定性式经营计划的制定定量式经营计划的制定举措/重点项目预算/预测公司战略规划各业务经营规划各部门运作计划需进行的决策(举例)我们的发展远景还合适吗？我们应对目前的业务组合作出什么改变？公司及各业务的战略目标、财务目标各是什么？公司面临的重大机遇是什么？需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？我们应着重发