带领高绩效团队的关键要素

1、讲师简介讲师姓名:倪肇强学 历:台湾大学 心理学系 CPC 经营治理顾问师班 MTPI讲师训练 LIFO讲师 ISO9000主任评审员经 历:永光化学生产副总特不助理 神脑国际总经理特不助理 全方位国际治理部经理 致伸实业人力资源部主管讲授经验:永大电机、台湾应材、京华证券、菲利浦、大叶高岛屋、慧国工业、南顺工业、联测、松下科技、中兴保全、巨大机械、大都会人寿、东信电讯、三菱商事、和信电讯、亚哲公司、建国工程、承燕公司、民生科技、全友建设、立生半导体、胜创科技、南山人寿、EPSON、太平洋玻璃、万盛证券、马自达、达欣工程、宏泰电工、瓦里安、世界先进、Ford汽车、华立企业集团、茂德、瀚宇彩晶、

2、建兴电子、上新联晴、建准电机、力宜科技、百瑟科技、瑞昱半导体、中强电、博达科技、力捷科技、媚登峰集团、德碁半导体、台宏半导体、(中国)今上电子、百威啤酒、华为公司、中欧电子、科达公司、东大阿尔派、北大达因、鼎益公司(天津)、震旦上海、佳格食品、TCL、高氏涂料、津美(可口可乐)、华兴电子、江中制药、东方通信、中国移动通信、烽火科技、实达电脑、世纪维康、微软、露华浓、润迅、步步高、南京联创、武汉美能达、合广实业、拉法基、凯丰码头、神州数码、现代集团、罗记电子、宝丽来、珠海移动、大鹏证券、巴斯夫、應材、菲尼克斯等讲授课程:方策治理、如何与上司圆满共识、主管如何承上启下、人力资源治理、部属培育与工作

3、教导、如何带领高绩效团队、职员问题处理与辅导、迈向成功的生涯规划、治理能力倍增特训、年度打算拟订与落实、人才甄选与面谈技巧、绩效治理与面谈、人际风格与沟通、问题分析与解决、有效领导与激励、内部讲师训练、谈判技巧、人际风格领导艺术、组织沟通与协调、杰出主管的角色与职责、如何激励部属达成目标、冲突治理、授权治理、赢家用人之道、全方位工作治理、有效的沟通与抱怨处理、MTP等如何带领高绩效团队讲师：倪肇强一、揭开团队的面纱二、成功的团队三、阻碍团队绩效的关键要素四、团队的进展五、团队成员的角色与职责六、冲突治理七、如何运用团队共同解决问题八、高绩效团队的运作如何带领高绩效团队一、揭开团队的面纱团队成立

4、的目的与功能什么缘故要成立团队你为何加入团队2什么是TEAM WORK：二成功的团队有效团队与无效团队的比较有效的团队无效的团队共同设定目标，个人与组织目标相结合双向沟通，充分表达共同参与，着重每一个人的贡献能力与信息决定阻碍力寻求共识以作决策鼓舞分歧与冲突，以强化决策品质重视问根源的解决强调组合功能与相互依靠性自我评估，并以团体进展绩效为主鼓舞创新与自我实现由上设定目标，不考虑个人需求政令宣达，压抑自我威权领导，注重短期目标达成职位决定一切寻求决策的共识压抑冲突，要求和谐一致妥协或处理表象问题强调个人功能英雄主义主管考核，以成果绩效评定为主要求服从及内部稳定性高绩效团队的特征1）成员有共同的

5、愿景，认同团队目标并充分了解公司方针策略2）成员建立自己团队的工作哲学3）以达成任务为共同的使命4）保持心情上轻松的工作气氛5）沟通管道顺畅，建立无障碍职场，培养成员有话直讲的适应6）团队中成员人人平等，彼此信赖，领导者角色随任务属性而转换7）对外界信息敏锐并充分公开交流8）乐于以挑战极限的心态检讨得失9）容忍错误，成员可从团队整体运作中学习10）彼此观赏，相互激励三阻碍团队绩效的关键要素共 同 愿 景信 任凝 聚 力团 队 绩 效团 队 规 范专 长有 效 的 沟 通 互 动共同愿景1)为团队制造共同愿景人差不多上为自己而活。有效的团队领导人应能找出团队所有人员的共同目标（愿景），以吸引成员

6、自动自发，努力不懈地朝向目标迈进。甚而透过目标的设定与能力的提升，开发出每一位成员的潜能，挑战更大的目标，为团队及其所有成员带来更大的成就与满足 2)培养团队的共同价值观每个人都有深植在其人格中对事物看法判定的标准，称之为价值观。人们据此 而决定什么对的，什么是错的；什么工作有意义，什么工作没有意义；什么 是重要的，什么是不重要的。团队领导者应了解每一位成员的价值观，以有 效引导成员朝向对团队及其个人有意义的工作。 3)坚决团队的信念信念确实是人们对世界及其运作方式的看法，也是对自我认知的观感。团队领 导人必须结合成员的信念，进展出团队的工作信念与哲学，以确立团队的行 为规范。什么是信任？1)

7、信任的特性信任是一种对他人的信心，一种情愿将自己交给他人的坚决信念信任是一种选择，也是一种风险。信任的结果究竟是有利或不利，全看他人以后行为的表现 信任的行为包括开放与分享，信任的态度是同意与支持 信任的产生是一种道也是一种术 2)瓦解信任的杀手成员不能履行承诺或完成任务成员无法真诚表达他对任务达成的看法当问题发生时，成员相互责备以躲避责任无法提供对团队有价值的激励成员间偏好私下协议而非议堂上充分沟通内部竞争凝聚力成员对团队的认同性，并期望为团队之持续进展而努力付出的意愿凝聚力高低对团队运作的阻碍凝聚力高凝聚力低 团 队 目 标 明确 成员有认同感 不明确 缺乏认同感 团 队 活 动 明确的行

8、动 工作成果好 中意度高 暧昧不明 成果差 中意度低 成员间吸引力 互动次数、程度高 互动次数、程度低 领 导 型 态 参与式 权威式 团 队 气 氛 开放 感受威胁 沟 通 双向 单向 行动力来源 自发性 被动性 个 人 能 力 互补长短 互为牵制、抵消 价 值 观 一致的 分歧的 成 败 分享、同担 归于少数人2)强化凝聚力的方法尊重成员的自主性与存在意义，并宣扬其重要性力求成员间相互合作依存的紧密关系加强意见上的沟通与整合性夸示成员间共同认可事物的价值不断宣导团队的存在意识与理念意义团队规范一种共同的行为约束与心中信念不成文的行事规矩对不被认同的行为有制裁的动作或会被责备有强烈意愿为团队

9、而遵奉的心理契约有命运共同体的感受专长一致性与互补性功能专长与角色专长 有效的沟通1)沟通的程序原意编码发讯回馈译码接收发讯人收讯人2)沟通的障碍倾听的障碍表达的障碍个不差异的障碍倾听的要点少讲多听听对方的心意鼓舞对方发言同理心 4)表达的要点赞美是最好的语言以提出问题代替批判运用热情，无往不利YES.BUT用心沟通，真诚的回馈 6)表达的方式(1)直接扼要的表达： 小倪，我必须和你谈谈这份企划书中的几个错误。 那个问题专门好，老实讲，我现在没方法回答你，等我回 去查资料后，改日一早再告诉你。(2)表达对职员的尊重与关切： 尽管我明白加班会对你的私人生活造成相当的不便，但 是，要赶上那个星期的

10、进度，我需要大伙儿帮忙今晚加班。会可不能太累了，要不要先休息一下。(3)明确的表达： 小倪，这次你能够协助小张在这么短的时刻内，完成工 作流程改善，表现真是太好了。 小倪，这星期你差不多第三次出错，如此会阻碍到整组的 工作，我们来研究看看问题出在那，好把这件事处理掉。 (4)鼓舞性的表达:刚开始这新的东西，难免有些紧张，只是不用担心，多试几次就会顺手的。不要操之过急，放轻松些，你学习的速度己经专门好了。你前面都做的专门好，只是那个地点有点失误，我再示范一次给你看，相信就没有问题了，整体而言，你学得专门快。 (5)讲服性的表达:因此你的方法也专门不错，等先按照标准程序等完成后，我们再来试试看。

11、(6)警示性的表达:那个地点你己经错三次了，不明白是不是我没有讲明白，你仿佛有些地点大概仍不清晰，可否提出来我们共同讨论一下!?假如没有其它问题，希望你等下做到那个地点时能多用心留意，务必将其正确的完成。(7)指导性的表达:错误方式:小倪，刚才你并没有让客户把话讲完，就急着开始 推销讲明产品，以致方向完全错误，这是推销大忌， 以后要多留意，绝不可再犯。 正确方式:小倪，我觉得刚才我们并没有完全了解客户的需求。 我感受客户心中仍然有障碍，而我们也没有好好处理 与排除。你认为呢?我们有什么需要改进之处?(8)积极的表达: 错误方式:人家都讲富只是三代，好只是三年.正确方式:各位:就算富只是三代，我

12、们是不是也应该好好把握能致富的这两代?即使好只是三年，但还有二年十一个月又二十九天的好风光，因此假如我们能够善用机会，必定大有可为.7).表达的注意事项:建议与命令的最大差不，在于听话者的感受与反应上。前者是把你自己的观点以一种征询的方法表达出来，把决定权交给对方，也是一种尊重对方的行为。但是后者是一种强而有力的致命武器，让对方除了同意或抵抗外，没有第二条路可走。其次，两者另一个专门大的差不是在讲话的音调上，在提出建议时必须要加强语气才能够。要如何巧妙的运用这种手法呢？事实上这只能意会，不能言传。你难道不能提半个钟头离开家，你不就可不能迟到了吗？什么缘故你不提早半个钟头离开家，那你不就能够躲开

13、尖峰时段了吗？假如你能提早半个钟头离开家，你是不是就能够躲开尖峰时段了呢？例句观赏：我认为你(或许）应该。我(建议)你最好。(假如)你的话，我看是最好只是了。我觉得你应该。你认为(如何？)假如，会发生什么情况？万一，接下来你要如何办？ 四、团队的进展 团队的进展时期 团队的形成不是一蹴可及的，必须要通过许多的考验，方得一步一步地迈向成长之路。形成时期风暴时期规范时期表现时期 不成熟 成熟(解决权力与角色问题) (解决人的问题)团队成长的四时期要点团队成长的四时期要点形 成 阶 段 (Forming)风 暴 阶 段 (Storming)规 范 阶 段 (Norming)表 现 阶 段 (Perf

14、orming)个人关切我是否能被同意我应该扮演什么角色团队还有那些人我是否被人尊重?我能够信任他们?我同意或不同意?我如何关心团队成功?我可贡献什么?我对自己的角色专门清晰我们如何做的更好?情愿牺牲小我完成大我我应该如何协助他人?成员之间1.礼尚往来，表面上特不有 礼貌2.专门少深度对话1.谁来领导我们?权力较劲对抗或脱逃或输诚?1.合作代替竞争2.尊重及观赏不人1.直言不讳有味3.情愿在一起整体状况我们要干嘛?!什么缘故要在一起?了解彼此行为、专长差异1.真正的问题在那儿?拒绝或同意他人?顺从或要求他人服从?坦然交换意见建立诚信有解决问题及表现的能力有创意情愿负责任目标与结果导向要紧问题如何

15、适应环境与角色定位问题解决与冲突处理绩效激发与士气激励重新规范，自治团队关键活动澄清成员关系与可信赖度订立规章、游戏规则与沟通网络确认领导者、澄清权威及责任关系研拟共同目标确认及解决人际冲突进一步再澄清规则、目标及结构之关系在团队中进展一种参与的气候针对目标以进行团队活动进展适于任务执行之信息流通与回馈系统群体成员向心力日增开始分享团队的成就领导角色转换成教练(注 重关心、评估及回馈)更新规范、修正及强化角 色与群体关系的互赖团队显示出强烈完成目标 任务之强烈动机五团队成员的角色与职责团队直属主管的职责与角色为团队解讲公司的政策方针，让成员清晰成立团队的目的实时传送最新信息、知识及技能给团队成

16、员树立团队行为典范，协助建立良好的团队工作环境及工作态度建立良好沟通管道，提供支持并争取资源深入了解团队运作模式，引导并配合团队文化进展的方向担任团队顾问，协助解决团队的冲突协助团队成长与激励士气，培养团队独立运作的能力建立团队绩效评估标准及提供实时回馈向更高阶沟通团队进度及成果团队领导者的职责与角色组织团队，确定每个成员所担负之不同功能建立团队内部运作模式，并提供支持协调成员观点，促进团队共识促进团队沟通，鼓舞成员充分参与讨论代表团队对外沟通协助团队成员以建设性的方式解决问题及处理彼此冲突强化团队成员责任感，培养自主治理能力促进团队互信互赖，建立利害与共，荣辱一体的信念争取团队成员自我发挥的

17、空间观看成员的需求，以塑造共同的愿景团队追随者的职责与角色 必须明白自己的长处，及可能对团队所提供的贡献 找一个目标、文化和你的期望一致的团队 承担团队职责和职权，以完成共同的目标和任务 完全的投入，努力改善团队的工作品质 充分发挥自我能力，全面协助团队及其它成员达成任务目标 永久保持积极主动乐观的态度参与团队运作 幸免内部竞争，同意并支持团队的决策 以有益的、实时的方式给予并同意团队的回馈 学习信任并依靠其它成员 弹性调整风格，建立良好的个人情谊与工作关系，以凝聚团队力量团队领导者应幸免的事项时常和团队成员争辩，压制成员发表意见未能充分预备及投入，轻忽自己的职责角色主观意识强烈，操弄团队运作

18、自我膨胀，矮化其它成员角色忽视团队成员的需求，自私自利把成员分类，造成不当小团体过度强势，权力欲太重未能以身作则，违反团队规则消极悲观怯懦，打击团队士气不实的回馈与过度社交化六冲突治理冲突治理的差不多认知 (1)冲突的意义:两个以上的动机、需求或目标同时存在，且互相产生 不一致或对立现象时的一种状况。 (2)冲突治理的意义 指如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高绩效。 (3)冲突处理的共识对彼此的观点与作法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及同意彼此不同意的事项。面对冲突观念的改变 传统的冲突观现代的冲突观 冲突是应该幸免的 任何有效的组织中，冲突是无法幸免的

19、 冲突会阻碍正常运作，破坏团队关系 冲突可能阻碍运作，但也可能提升绩效 团队和谐是促进团队绩效的前提 最佳绩效的产生，有赖适度冲突的存在 治理者的要紧任务之一，即在于维护单位内部的和谐 治理者的任务是将冲突维持在适当的水准冲突产生的缘故 (1)争取稀少性资源 (2)目标需求的差异(3)知觉偏误、价值观差异与个性不合(4)工作之相互关系与阻碍性(5)信息误差组织冲突的处理要点:建立规范以预防不必要的冲突发生确立公平处理冲突的原则工作职权划分清晰成立处理冲突的调解委员会加强主管人员的冲突处理技巧委由顾问处理或仲裁建立共识的要点整合意见的基础是充分讨论，而不是票或强迫中奖打快乐智，提共相关人员有关假

20、设、希望和担忧等背景资料不要造成不同意见间输赢心态的竞争不要为了减低紧张气氛而放弃自己的方法意见相左是正常且可预期的，鼓舞每一个讲出自己的方法，并参与讨论倾听他人意见，以确实了解不人的方法求最适的解决方案，而非第一个可能的解决方案诚信相对，勿玩政治花样处理冲突的策略九种处理歧见的策略型式 高 中 低形式3:铁令如山运用威胁与权势，互動的強度强迫不人听从我们形式6:讨价还价以协商、交易的方式消弭现在的对抗形式9:携手合作将大伙儿意见整合后建立更高的共同目标形式2:粉饰太平强调共通处，而有意忽略差异的部分形式5:和平共存在彼此不相干扰下，维持各行其事状态形式8:全力支持在可容忍范围内，给对方最大的

21、支持形式1:按兵不动回避不同的意见，以延后突显问题的时刻形式4:订定规则以客观的规则作为处理彼此歧见的基础形式7:弃子投降放弃自己的坚持，完全以对方提议为依归論點的彈性 低 中 高处理冲突的步骤与注意事项(1)处理冲突的步骤安排适当的场所，邀约当事人陈述所观看到的冲突行为及其不利双方的后果确保在不受干扰的情况下表达对冲突的看法与感受倾听当事人的表露，并提供回馈与确认能确切了解对方之观点与感受整合冲突中之相同点，以强化相互依靠之关系令当事人提出化解冲突的方案，重新建立双方共识达成协调，建立共同遵守之公约追踪与回馈 (2)解决冲突必备的行为情愿倾听，专注于问题，幸免人身攻击能够将问题界定清晰容忍混

22、乱，同意发泄情绪情愿努力化解冲突及改变自己心意与行为 (3)冲突处理的注意事项探测彼此需求与目标的差异探测彼此的弹性查找彼此可能整合的方向与可能性交换对状况认知与看法站在对方的立场考虑站在更高层次看待双方立场互动过程中的品质比时刻及频度重要秉持共同负责的态度面对问题如何处理争议争议处理的程序(1)认真倾听对方的话(3)向对方表示你十分了解他的问题 (配合他所用的语气)专注而平复从头听起分辨是否是真实的诉怨排除适应性、感情性与借口性的理由是否有误解、疑问存在找出真实且正当的理由不要否定对方的言论，多用原来如此讲的有理我了解是的注意对方的面子，如对不起我没讲清晰，使您误会了。3.没有必要使对方屈服

23、(5)有效的沟通与讲服事实依照与资料证据齐全清晰的表达与正确的回馈自信与专业的演出善于讲服技巧确保良好的关系与友谊了解真实状况与本意他的依据与证据为何验证对方所提之证据或问题的描述将话题带往自己要的方向表达重视与关怀(4)询问以澄清疑问(2)听出对方的意图处理冲突的策略形式形式一 按兵不动: 弹性低、互动强度低面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能临时使用，不是一个长期性的做法。经理人的平均分数: 10.2你的分数: _ 适用状况: 当你需要时刻搜集更多资料、争取更多支持，或是有更紧急的事等待你处理时，便能够考虑使用按兵不动的策略。如此一来，你就能较从容地协调歧见，让彼

24、此的情绪平复，或是使目前的变动趋于稳定。形式二 粉饰太平: 弹性低、互动强度中等以强调共同之处、淡化相异方法的方式，推销你的意见。经理人的平均分数: 11.5你的分数: _ 适用状况: 当你对你的方法专门清晰，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时刻、精力去做一整天的讨论时，你都能够运用那个策略。另外，当你觉得你手上的资料可能会损害到不人时，也能够考虑用那个策略来化解。形式三 铁令如山: 弹性低、互动强度高单方面运用权势和阻碍力，使他人听从其意见。经理人的平均分数: 10.7你的分数: _ 适用状况: 当你觉得自信满满，非立即去做不可时；当你相信不人的意见，不太可能改变你的方法时；或是你任为情况没

25、有重要到需要讨论时。形式四 订定规则: 弹性中等、互动强度低以客观的规定或准则 (如掷铜板、抽签、投票、测验等) 作为处理歧见的基础。经理人的平均分数: 12.3你的分数: _ 适用状况: 当决定过程比结果来得更重要时； 当任何进展都比原地踏步来得有意义时。形式五 和平共存: 弹性中等、互动强度中等在彼此协议下，各依己见，各行其事。假如如此做花费太大，或容易造成混淆，则采行中间路线，以达共同目标。经理人的平均分数: 11.9你的分数: _ 适用状况: 当争议双方都坚信自己的方法是对的时候。形式六 讨价还价: 弹性中等、互动强度高透过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。经理人的平均

26、分数: 13.7你的分数: _ 适用状况: 当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。形式七 弃子投降: 弹性高、互动强度低即便你不同意对方的看法，但是你仍然不表示意见，并遵照他的看法去做。经理人的平均分数: 10.6你的分数: _ 适用状况: 当你相信对方的专业能力的确高过你许多时，或是当情况对你来讲，无关痛痒，但对对方来讲，却专门重要时。形式八 全力支持: 弹性高、互动强度中等即便你不同意对方的看法，但是你仍然情愿在一定的限度之内，支持并鼓舞对方。经理人的平均分数: 12.2你的分数: _ 适用状况: 当对方能力不错但缺乏自信，而你又希望能关心他时。形式九 携手合作: 弹性高、互动强度高透过

27、一连串坦诚的讨论，将所有参与其事者的意见，有系统地整合在一起。经理人的平均分数: 14.8你的分数: _ 适用状况: 情况特不重要，却专门难妥协时； 当所有参与者都特不值得信任，且有充裕时刻能够互相沟通意见时。策略形式/应遵守的行为旁观者的记录 按兵不动运用拖延策略保持平复，不做任何反应不做任何承诺，也不做任何让步 粉饰太平选择性地提供信息强调意见相同的部分尽可能降低歧见的重要性 铁令如山摆出明确的立场态度确信，不模糊其辞讲明不服从的后果 订定规则大伙儿共同决定有哪些选择大伙儿共同决定用什么标准 和平共存各自进行自己的计画决定各行其事的时限决定评估结果的标准 讨价还价厘清双方的利益所在决定共同

28、利益区，朝共同利益的目标前进提出条件，并评估对方开出的条件 弃子投降认清期望，并保留余地如保留意见被同意，则全力支持如行动失败，则另辟蹊径 全力支持认清期望，并保留余地充分授权给对方讲明你支持的本意和限度 携手合作讲出你最关切的问题不带防备地倾听对方的方法以能关照到双方利益的方法，化解彼此的冲突七如何运用团队共同解决问题团队决策的优缺点优 点缺 点拥有较多的知识与讯息可从较多的角度考虑考虑更多的可行性方案获得较多的满足具有沟通参与尊重的功能较个人决策费时过份妥协时，无法选择最佳的答案易于形成一人或少数人操纵个人责任减轻成员水准差异较大时，阻碍决策品质共同解决问题的步骤(1)界定明确的问题与任务

29、(2)讨论共同的方法与架构(3)开放心胸地考虑各种解决方案(4)确定最佳解决方案(5)付诸行动团队共同解决问题的要点寻求共同解，而不是多数解不轻易动用表决引导讨论程序，而不是主导结果尊重少数意见，幸免盲点强调事实，幸免感情用事不用怕冲突，只怕翻脸人与事分开，就事论事八进展有效团队的要点 成员间有高度的信赖感 成员间没有妒嫉、没有竞争 能够没有顾忌的表露自我与本性 即便在压力下仍能感到自在 对彼此的专业与能力有信心 信息充分的公开 所有的成员关切团队的任何情况 成员间有高度的互动 能充分的沟通 工作与生活的高度连结 互动关系能扩及成员家人 专业分工，相互依存性高 互动频率高且随时发生 对等关系，

30、无阶层障碍 . 生命共同体 成员有共同的理想与目标 个人利益与团队利益一致 以我们代替我 彼此能够相互善用长处差异性 勇于创新，不怕犯错，容许失败 有效的领导 创建愿景，全心以赴 以任务与成果为导向 共同参与，专业决策 团队领导与专业领导角色相辅相乘 引领团队学习，跨越组织鸿沟 激励 工作激励 自我激励 彼此激励进展一个有效的团队练习选一个团队的领导者 完成下列的任务领 导 者队呼队歌（问候语）队 名标 语队 征共同愿景（目标）团队凝聚力知多少？讲明：请依您所属职级的那个阶层来看，以下问题，并据实回答12345完全不同意少部份同意一半同意大部份同意完全同意1.组织的进展目标（短、中、长程）十分

31、明确而清晰2个人对组织的进展目标十分认同3组织对重要的目标均有订定明确的打算4领导者的作风十分重视部属的参与5.组织气氛是开放、信任而令人愉快的6组织成员间沟通方式采双向式交流7组织成员均能自发自愿的付诸行动8.组织成员彼此能力均能互补、相互调和9.组织成员能透过互动，而建立一致性的共识10.组织绩效的成败不集中在少数人身上11.组织成员非正式情感交流的机会频繁12.领导者提供参与决策的机会13.领导者强调沟通而不是命令14.组织成员遇重大事件时，均相互支持、全力以赴15.组织绩效衡量是以团体为主，而不是以个人为主个案观赏张太太:我们家大伟从不让我操心，成绩好的不得了。今年又拿第一名，你明白在

32、学院拿第一名不容易阿!李太太:是阿!我们家小莉也是一样，内天她的系主任还当我面直夸她，讲小莉是他教过学生中最出色的一位。张太太:大伟这小孩平日太用功了，经常在图书馆念到十一、二点。那么晚回家公车不行等，又危险，现在坏人多阿。因此我预备帮他买辆车，如此我比较放心。而且我看学院学生专门多都开车的。李太太:喔!小莉那个暑假都可不能在家，她要到意大利游学。妳明白的，她们学建筑的，最喜爱到意大利去看那边的房子。叫什么斯落伐克式还有什么歌德式的建筑艺术，这小孩真是有志气。张太太:真巧，去年我们大伟也去欧洲玩了15天，走了十几个国家，义大利威尼斯确实是其中之一。对了，大伟快毕业了，我们准备帮他开业，学院出来

33、的最大好处，确实是不愁出路问题。李太太:是阿，没有比当大夫更好的啦!我们家小莉的男朋友中就有一个是要当大夫的，确实是不晓得小莉是不是看的上。现在的孩子都专门有主见，做父母的也不行干涉。有人讲现在的沟通是一种深具竞争性的口腔运动，然而，对上述个案的沟通方式，你有何感想?个案观赏美国有对夫妇结婚五十周年纪念日，通过一整天的庆祝后，老夫妇和往常一样，一人吃一片烤面包喝杯好茶，然后去睡觉。但在这天，当老先生烤了一片面包给老太太时，她开始哭了，老先生讲：友爱的，今天不是一个特不值得庆祝的生活吗？妳什么缘故哭呢？她讲：在那个特不的生活，你依旧烤土司两端带皮的部份给我吃。老先生吃惊地讲：一条吐司这么多片，只

34、有两片是带皮的，它们是我最喜爱吃的部份，我都留给妳了啊！个案观赏假设一位业务经理对一位因公受伤请长假的业务主任讲了以下二种不同讲法的慰勉，你认为那一种较恰当呢？现在大伙儿专门认真、专门努力地工作，因此业务推展专门顺利，你能够安心的静养因为你不在公司，公司缺少了一个有才能的人，整个业务的推展受到专门大的阻碍，大伙儿都希望你早日康复，回到工作岗位上，接着为公司效劳，希望多保重。沟通之听力练习:请在对、错、和？（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。经理正在打电话。 对 错 ？那个故事里共有两个人。 对 错 ？经理命令他的属下到他的办公室来。 对 错 ？经理打电话叫故事里的另一个人到他的办公室来。

35、对 错 ？经理办公室的门开着。 对 错 ？故事发生在天黑之后。 对 错 ？经理是男的。 对 错 ？共有两个人在电话中交谈。 对 错 ？在故事里面，经理正在看图。 对 错 ？10在故事里面，经理和另外一个人一起看图。 对 错 ？弦外之音 语 意 心 意你讲的因此也专门有道理我无权决定照公司规定的话是不能同意的在这种情况下我通常可不能同意当主管的总是这么讲的个案演练-海滩爱情故事有五人共乘之渡轮，突遭大风突击而沉没。所幸搭上了两艘救生艇。一艘为年轻女性玛丽和水手杰克，以及和气老人罗勃共乘。另一艘则为玛丽的未婚夫彼得及其亲友麦克。在狂暴之浪涛中，这两艘艇因而被吹散了。玛丽之救生艇，漂流至一小岛上。而玛丽却祈祷生死未卜之未婚夫彼得能安稳无恙；她不放弃任何线索，想尽方