人本管理理论与方法

1、21/22专题八 “人本治理”理论 本专题重点掌握人本治理的概念与特征、人本治理的方法。人本治理思想的产生和进展P155-158 20世纪初产生的科学治理理论是对经验治理的否定。科学治理理论，把人放在大生产过程的从属地位。进入30年代，在霍桑实验的基础上产生了人际关系学讲。与此相适应，产生了“以人为导向”的治理思想。这是治理史上第一次明确了人在治理中的重要地位。在以后形成的行为科学中，则始终把人放在治理工作的重要的、乃至中心的位置上。1957年，美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出XY理论。对人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本治理思想的精

2、髓。麦格雷戈认为，企业的治理应着重于对人的治理，按照Y理论的假设，对人的治理要紧在于安排适当的、具有吸引力和有意义的工作，使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起来，充分地发挥个人的聪慧才智，使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足。一句话，治理是一个“制造机会、发挥潜力、消除障碍、鼓舞成长、提供指导的过程。”在Y理论的基础之上，洛希（Jay Lorsch）于1970年在其组织结构与设计中提出了“超Y理论”，以权变治理思想进一步完善“-丫”理论。 超Y理论是在Y理论的基础上对人的本质的进一步发觉和认识。人既不是纯粹的“经济人”，也不是完全的“社会人”。对不同的人，不同的时期，应

3、采取不同的治理方法，即使是相同的人，由于周围环境的变化，在不同的时期，也要采取不同的治理方式，即权变理论。这种理论完善了Y理论中对“社会人”的假设。西蒙（H.A.Simon）的“治理人”也是对“社会人”假设的进展。 第二节 人本治理的涵义及特征一、人本治理的涵义P158 关于人本治理的涵义，有着多种不同的讲法和意见。较为全面的一种解释是：人本治理是一种把“人”作为治理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为治理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的治理理论和治理实践活动的总称。二、人本治理的特征P159-16

4、0人本治理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。人本治理的主体是企业的全体职员。人本治理实现组织目标的要紧方式是利用和开发组织的人力资源。人本治理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。 人本治理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。人本治理是一种思想理论体系和治理实践活动的综合概念。 第三节 人本治理的内容 一、重新认识人P160-161理论界对个体人行为的研究差不多上以一定的人性假设为前提的，理论界对人性的假设经历了“完全理性人”、“有限理性人”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“文化人”、“治理人”的进展。每一种人性假设都从某一个特定的角度讲

5、明了“人”的某些特征，对治理实践活动提供了一定的参考建议，但每一种人性假设又有自身的不足之处，需要加以弥补。二、人本治理中的激励P161-166激励是通过阻碍职员个人需求的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。激励是现代企业人力资源治理的核心，人本治理理论中的激励原理，旨在研究个人需求和制度对个人需求满足感的阻碍以及产生这种激励的机制。按照一般的分法，治理学的激励理论能够划分为三类：内容型激励理论、行为改造型激励、过程型激励理论。内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励理论。过程型激励理论包括弗罗姆的期望理论、亚当斯

6、密的公平理论和劳勒的激励过程模式。行为改造型激励理论包括操作条件强化理论、归因论、挫折理论。（一）需要层次论（二） 双因素论 （三）弗罗姆的期望理论（四）公平理论 （五）强化理论 （六）归因理论 三、人际关系治理 企业人际关系治理包括对外部人际关系的治理和对内部人际关系的治理。企业对外部人际关系的治理表现为企业对社会资本的治理，企业对内部人际关系治理的内容更为广泛，其中冲突治理是重要的一部分。四、人力资本治理 人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用能够获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。人力资本具有如下特征：与人本身的不可分割性、时效性、增值性、流淌性。 五、组织人力资

7、源治理 所谓人力资源治理确实是通过对人和事的治理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以打算组织、指挥和操纵，以实现组织的目标。六、组织文化建设组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区不于其他组织。企业文化是一种归属于组织文化范畴的专门的组织文化。它要紧是指企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、差不多信念以及与之相应的制度载体的总和。第四节 人本治理的原则及方法一、以人为本的治理的差不多原则P166 芮明杰：治理学，上海人民出版社1999年版，第384-386页人本治理的原则是以人为本治理过程中应遵循的差不多准则

8、，它涉及以人为本治理的差不多方式选择以及以人为本治理的核心与重点。（一） 个性化进展准则。个性化进展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他特性潜质发挥，以及按他长远的进展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性目标动身。（二） 引导性治理准则。引导性治理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等地友好地互相建议互相协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成组织最终的目标在此过程中谋求各自的个性化进展事实上自我治理确实是个性化进展的一个条件，同时也是它的一个结果。（三） 环境创设准则

9、。创设环境的准则确实是讲组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化进展和学会自我治理。（四）人与组织共同成长准则。组织与个人共同成长的准则要求组织的进展不能脱离个人的进展，不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念等来适应组织，而是要求组织的进展来适应成员个性进展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的一致性上面再做进展的考虑。组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面进展的基础上建立一个真正的以人为本治理的组织。以人为本治理的上述四个原则实际上不仅仅是开展人本治理的准则，而且依旧检验人本治理的标准。许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为本的治理

10、时，实际上只是表明它们对人特不重视，而目的则是为了调动人的积极性更好地关心组织实现目标。这不是真正的以人为本的治理。二、以人为本治理的差不多方法P167-171 以人为本的治理强调以人为动身点和中心，因而只要对激发和调动企业职员的主动性、积极性、制造性有积极作用的、能够促进人的进展和企业进展的方法都可纳入其治理方法的范畴，因此，以人为本的治理方法是极其丰富且形式多样的。从企业当前和今后面临的经营环境对企业的要求来看，从企业的实践效果看，以人为本的治理方法可要紧归纳为目标治理、企业文化建设、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化、沟通与敏感性训练、思想教育工作、权变领导六个方面。1.目标治理以人为本的

11、目标治理在一般意义上的目标治理的基础上更加强调企业目标与个人目标的协调，强调全体职员或职员代表参与企业重大问题的决策。在以人为本思想指导下的目标治理有以下几个突出的特点：（1）强调个人与企业共同进展。（2）体现参与治理。(3)实行自我治理。 (4)充分授权。(5)注重成效。2.企业文化建设企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的治理思想、治理模式、价值观念、企业精神、企业个性、道德规范、行为准则、规专题制度、风俗适应等等。在以人为本的治理中，企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐进取、学习创新、品行高尚、团结协作的环境与氛围，使得职员在如此的环境与氛围中能够充分发挥自己的聪慧才智，完善自

12、我的过程中，实现自身的价值，同时也促进企业的不断进展了。3.工作轮换、工作扩大化和工作丰富化工作轮换指职员能够在不同的工作岗位上进行工作，以充分发挥自己的特长。工作扩大化是指扩大工作内容，使职员承担更多的责任。工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就感体现在工作之中。工作轮换、工作扩大化和工作丰富化是能够专门好地体现以人为本的思想的治理方法，它能够扩张人的知识和技能，挖掘人的制造潜力，激励职员承担更大的职责，给职员提供更多的进展机会和施展才能的空间。4.沟通沟通，确实是信息交流。以人为本的治理中的沟通指的是人与人之间的信息交流。在企业内部职员之间的沟通有助于增进职员的相互信任和了解，有利于培育职

13、员的集体意识、参与意识、团队精神和责任感因此，企业必须制造适合于职员间沟通条件和环境，培养职员沟通的技能，使沟通在企业内部尽可能无障碍地进行。5.权变领导权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关怀人，依照职员的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方面的不利阻碍，取得好的领导效果。学习自测题一、解释下列概念人本治理二、简要回答下列问题1人本治理的特征有哪些？2人本治理的内容是什么？3人本治理的原则是什么？4人本治理的差不多方法有哪些？案例一、摩托罗拉的人本治理 2000-10-24一个企业要想谋求自身的进展，在从多的同业强手中立于不败之地，就必须有独具特色的

14、宗旨、经营理念和企业精神。摩托罗拉公司自成立之日起，全然宗旨确实是笨重人性，为职员、客户和社会做有益的情况，并始终把这一理念作为指导企业进展的最高准则。本文将从八个方面对摩托罗拉公司的人本治理进行分析。、成熟的雇聘制度。摩托罗拉公司在职员雇用方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不要求应聘者的种族、宗教、性不、年龄、国籍等，也不卑视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在职员雇用方面的显著特点是所有正式职员均与公司签订无限期合同，这就意味着除非职员犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇用与专门多公司的三年合同期甚至一年合同期相比，这一制度为职员提供了就业保障，增强了职员对企

15、业的认同感和责任感，同进也使得企业对职员在技术和治理上进行长期投资成为可能。、完备的培训体系。在摩托罗拉，培训既是责任也是个人进展机会，公司承诺支持职员在技术和能力方面寻求进展，提供了多种类型的培训并鼓舞职员积极参加。每一个新职员都必须同意公司为他安排的为期两天的新职员入职教育培训，培训课程包括：摩托罗拉的进展历程、企业文化、职员教育及进展打算、公司和人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例和公司薪资与福利政策等。此外，由于业务进展变化专门快，对职员具体工作的要求经常会发生改变，某些工作将因此而取消，公司将对这些职员进行重新培训以保证职员的就业、生产能力和工作绩效。公司每年为每个职员提供

16、天的在职培训。职员还能够选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销打算来支付培训费用。在职业培训之外，公司还特不重视为职员提供高级的技术、治理培训及多层次的学历教育。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为职员提供在职教育。在中国，公司除与清华大学合作为职员提供外，还资助职员在南开大学在职攻读电子学硕士学位。公司还经常派职员到国外进行短期和长期的技术和治理交流。由于公司在培训方面的持续投入职员在技术、知识和能力上不断提高，使摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。3、科学的工作安排。摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，使职员能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于嗣发觉最适合自己的

17、工作岗位。以半导体天津厂为例，前工序、后工序和测试部门的工人经常性地进行岗位轮换，如此不但使得工人成为技术上的多面手，还使得工人能够站在不道工序的角度想问题，从而使专门多质量总是被消灭于形成之前。关于治理人员，通常也采纳轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产治理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于治理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。、公正的评估体系。摩托罗拉制定薪资酬劳时所遵循的原则是“论功定酬”，职员有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对职员进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。关于直接从事生产的

18、职员，其直属主管每月统计并颂所属职员的产量、质量、效率和出鄞情况并以此为依照进行打分，在每年调薪时将要紧依照那个绩效分来决定加薪与否与加薪幅度。对非生产性职员来讲，他们的绩效分要依照他们完成半年工作打算完成程度来定。每年的月和月，职员的直接主管将逐条对比打算对职员的工作业绩进行审核并评分，而薪酬的调整将要紧由此决定。摩托罗拉的这种绩效评核制度调动了职员的积极性，也酬劳分配的公平与竞争原则。正是这种信念营造出相互尊重、相互信任和各取的良好工作环境。有了如此的环境职员才会有归属感，才可不能转向其他途径寻求个人进展机会。、优厚的福利待遇。摩托罗拉的薪资历与福利状况的总体水平与其他经营较好的企业相比具

19、有一定的优势。公司在每年的薪资福利高速前都对市场价格因素及相关有代表性的企业的薪资福利状况进行比较和调查，以便使公司制定薪资福利时与其他企业相比保持优势和具有竞争力。摩托罗拉的职员每年享受小时的带薪休假以保持躯体健康和委好的工作状态；公司通过职员援助打算向职员及其家庭成员提供保密的心理健康咨询、矫正不当行为和其他个人问题的专业服务；公司要紧的办公处内部都设有应急医疗服务并举办健康和保健教育；摩托罗拉职员享受所在国政府规定的所有医疗、养老、失业等保障；在中国，摩托罗拉为职员提供了免费午餐、免费班车，度成为第一个向职员提供住房的外资历企业。、真正的人格尊重。摩托罗拉企业文化的基石是对人保持不变的尊

20、重。对人的尊重要紧是通过“确信个人尊严”活动体现出来的。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境；每个季度，职员的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广的范围进行探讨，在双方取得共识后，职员会将自己对以上六个方面的评价输入一个全球性的电子系统中传颂总公司汇总并存档。在谈话中发觉的问题将通过正式的渠道加以解决。 此外，摩托罗拉的职员还享有充分的隐私权。职员的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与职员的一般档案分开保存，公司内部能接触到雇员气有档案的仅限于“有必要明白”的有

21、关人员。职员的私人资料，只有在重复本人局面同意的情况下才能对外界颂。这种对职员隐私的周密爱护也充分体现了公司尊重人性的原则。 、开放的沟通渠道。摩托罗拉的开放沟通政策是指公司为促进职员关系、鼓舞和增强职员参与意识所采取的双向沟通策略。客观存它充分体现了摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的灞潜能、实现个人价值与企业共同进展的经营理念，使用权职员和企业共同营造开放的沟通环境及相互尊重的文化氛围成为可能。 通过开放式沟通，一方面公司能够随时了解和关注职员中存在的各种问题，听取职员的改善意见；另一方面，职员也能够采纳公司内部各种沟通渠道与公司治理层及相关部门进行直接沟通或通过各种途径全面了解公司内部有

22、关政策和生产、经营、治理、业务、培训及进展的状哕。职员能够依照个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”、“确信个人尊严”对话等。公司还设有业绩报告会、“大伙儿庭”报、公司网联网网页等面向全体职员的沟通渠道。此外，职员还能够通过“畅所欲言”和“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议。通过形式开放式的沟通，使职员便于使用不同的沟通方式进行直接沟通，治理层也能够依照存在的总是及时有效地处理好职员事务，以不断促进职员的关系，制造良好的工作环境。 、平和的离职安排。在摩托罗拉，即使是在离职问题上也能体会到公司对职员的尊重。公司尽最大的可能将裁员人选降至最低点。当必须裁员时，裁员人

23、选将依照职员业绩，技能和服务年限等各方面做出抉择。在公司服务满年的职员未经董事长和总裁批准不被列入裁员的名单。当职员由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作、关心介绍不处的工作、发放补偿金和接着发给某些福利和工资的关心等。 来源：摘自中国治理在线案例二、以人为本：爱立信中国公司爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。爱立信于90年代初期进入中国，进展异常迅速。正像专门多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的进展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司职员变得越

24、来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机治理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的职员培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来讲差不多上一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，

25、因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。因此，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，专门大程度上满足了客户和本公司职员对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名职员在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动职员潜力，重视职员与客户的培训。 一、健全的培训组织爱立信中国公司的大多数培训工作目前要紧集中在爱立信北京培训中心进行。课程进展部的要紧功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程中按课程类不进一步分组，每组有1名组长。课程进展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。市场部的要紧工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地讲，确实是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。行政