商业集团公司全面预算管理规章制度概述

1、45/46商业集团公司全面预算治理方法一、导语 预确实是要紧用货币形式表示的用于操纵组织以后经济活动的一种打算，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部操纵机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预确实是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算操纵，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特不是财务部门和财务人员的情况。 企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它关于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。

2、下面就全面预算治理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。二、预算组织 科学的预算治理组织，是全面预算治理得以顺利实施的保障。 全面预算治理的组织机构包括预算治理委员会、预算治理领导小组、预算治理办公室及预算责任网络。 预算治理委员会是实施全面预算治理的最高决策和治理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算治理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算治理领导小组组长。 预算治理委员会及预算治理领导小组的要紧职责

3、： 1、审议有关预算治理的制度、规定和政策； 2、依照决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算操纵目标； 3、审议通过预算编制的方针、程序、方法； 4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行； 7、同意预算追加方案的审查和审批； 8、同意预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 全面预算治理办公室是各分、子公司的预算治理组织，它直接对预算治理委员会负责并报

4、告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下： 、制定本公司预算治理的有关制度、规定和政策，并报经预算治理委员会审批； 、指导本公司各部门编制预算方案； 、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算治理委员会；、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查； 、审查追加预算的合理性，并报预算治理委员会审批； 、负责本公司各部门预算冲突进行协调、仲裁、评判； 、对

5、预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算治理委员会。 预算责任网络，是分、子公司各部门设立的预算治理机构，组长由单位负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、操纵、监督、分析、总结、考核等。三、 预算体系 预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，就商业企业而言，它具体包括：（1）销售预算、（2）商品采购（成本）预算、（3）销售成本预算、（4）销售毛利预算、（5）期末库存预算、（6）应付账款预算、（7）费用预算、（8）现金收入预算、（9）现金支出预算、（10）资本预算（11）现金（流量）收支总预算、（12）可能损益表、（13）可能资产负债表。费用预算

6、应分不按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。依照本文研究依据的公司治理需要，分不设置经营费用、物流费用、治理费用和财务费用，集团在编制费用预算时要注意董事会费用和集团各部门、总会计师费用的编制（分、子公司不得设置其他费用）。四、 预算治理原则和程序 预算治理原则 1、树立全局观念，搞好综合平衡； 2、先进、经济、合理； 3、量入为出； 4、轻重缓急，精打细算。 一般的预算治理程序 1、在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算治理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位； 2

7、、预算治理领导小组、预算治理办公室，依照下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案； 3、各分、子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算治理领导小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算治理委员会进行审议。对重大错误，各级预算治理组织应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改； 4、预算治理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究，最后确定通过； 5、预算经决策委员会审查通过后，由董事长签发，预算治理委员会下发各预算单位组织实施。 变更预算的程序、各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算治理办公室提出追加和追减预算的申请；、预算治理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核

8、，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订；、经预算治理办公室审核通过后要报预算理领导小组审查，并报预算治理委员会审议通过。五、 预算编制 预算编制是预算治理的关键环节，预算治理的实质确实是事前谋算。因此编制质量的高低直接阻碍预算执行及其结果。 预算编制方法。就本文依据的公司看，应该采纳滚动预算编制方法。第一次编制年度预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永久保持12个月。 销售预算的编制。销售预算的编制，应当由公司治理者牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，依照集团目标和公司的实际定出自己的要紧预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整

9、。 一、销售预算编制的要紧依据： （一）集团公司下达的销售任务与打算； （二）近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等； （三）上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等； （四）最近市场预测情况； （五）公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）； （六）集团公司的销售策略和要求（具体内容同上）； （七）商品或劳务总体的价格变化情况； （八）公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部门对打击盗版的力度和决心、整个行业的进展波动乃至国际社会对国内知识产权的态度、压力和趋势差不多上不可忽视的重要因素； （

10、九）营销队伍的素养及稳定性等； （十）其它阻碍因素。 （十一） 应按商品或劳务的类不分不填列。能明细到具体商品或劳务的，应进一步细化。 二、预算月份的销售量不得低于上年同期和全年平均水平。 三、依照集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种（类）商品或劳务的价格。 商品销售成本及销售毛利预算的编制。应由财务部门会同采购、市场、计算机等部门共同编制。先由财务、采购、计算机部门提供每类商品的平均销售成本，然后由参与各方依据预算目标进行调整。要求按大类将商品的销售成本及销售毛利逐项编制出来。能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。 编制商品销售成本及商品销售毛利预算的差不多依据和要求： （一

11、）以销售预算为依据； （二）以集团下达的毛利指标为依据； （三）销售成本、毛利应以近期的成本、毛利水平为参考依据，要求毛利水平应高于集团平均水平； （四）要按出版社以及每个出版社每个类不商品的成本、毛利逐一进行分析。 商品采购与期末库存预算的编制。 一、商品采购预算编制的要紧依据： （一）商品销售预算； （二）商品的期初、可能期末存量（数量、金额）； （三）规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量； （四）定货人员的素养； （五）其他因素。 二、采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调

12、整后确定。其计算公式为：编制预算期末某类商品的市场价、预算月份价格可能变动额。 三、可能采购量可能销售量可能期末存量期初存量。具体到每种商品的计算其公式为：某种商品的可能采购量该种商品的预销量+该商品可能期末存量期初存量。然后逐项加总，可编程计算。某种（类）商品的可能期末存量该种（类）商品的最高存储量（当月天数平均周转天数）日销售量。 四、编制时刻与其他预算同步进行。 五、可每10天依照销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发觉偏差应及时对预算执行行为进行适当操纵调整。一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。 六、商品期末库存预算应依照本条第三款中的公式进行

13、测算、编制。 七、此两个预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。 费用预算的编制。依照不文研究公司的情况，预算费用应该包括经营费用、物流费用、治理费用和财务费用四大部分。经营费用包括销售人员的工资、提成、福利费、广告促销费用、办公费用、汽车燃修费 等；物流费用包括物流人员的工资、福利费、运费、电话费（包括座机与手机费）、招待费（总部）、出入库单据打印费、制码、贴标、封塑封箱等入出库上架等商品整理包装费、信息制作发行费用、差旅费、办公费、低值易耗品、微机费用、折旧费、汽车燃修费等；治理费用包括治理人员的工资、福利费、车辆燃修费、水电费、招待费（包括礼品、礼金和赠品）、办公费、低值易耗品摊销、折旧

14、费、微机费用、租赁费、修理费、劳保费、递延资产摊销等；财务费用包括利息净值、银行手续费等。上述费用又进一步划分为固定费用和变动费用两类，对固定费用实行定额操纵，对变动费用实行与销售额挂钩的方法进行操纵。 关于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次： 1.要求各单位、各部门依照本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，以后效果如何； 2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；关于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每

15、项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序； 3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。 各项费用预算由各公司依照业务特点指定牵头部门,分不组织相关单位编制，并直接向公司预算治理办公室提供。如：工资性支出由人事部门牵头等。 现金预算的编制。本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。 一、收入预算。包括营业收入和其他现金收入。 1、营业收入，应依照“销售预算编制方法”编制的销售预算中的可收现数编制。 2、其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收

16、入，应依照上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。 二、支出预算。 1、资本支出。要紧是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应依照工程预算和对外投资打算等确定。这类预算一般由集团有关部门制定。 2、商品采购支出：应依照“商品采购预算”和应付账款预算编制。月度商品采购支付现金额预算月度商品预算采购额付款率。 3、费用现金支出集团货币资金治理规定及经出资者财务批准的各公司现金治理制度。 4、其他支出：指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、教育基金支出，应依照有关原始的相关资料进行预测、确定。 三、筹资过程中的现金收支。 1、借入的资金，应依照筹资打算，分

17、门不类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，依旧发行债券，职员集资或是其他筹资方式等应分不讲明列示； 2、归还借款。依照借款期限确定； 3、支付利息，属财务费用，依照贷款金额和银行收息时刻确定。 四、集团资金的调度。依照集团货币资金治理规定规定的时刻填制。 可能利润表的编制。 一、可能损益表的编制依据要紧有： （一）销售预算； （二）费用预算； （三）商品销售成本与毛利预算； （四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分不可能）；可能本期所得税缴纳因素； （五）其它可能因素等。 二、编制时，应依照损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。 三、可能利润表的差不多模式与正常损益表相同。 可能资产

18、负债表。可能资产负债表的格式同一般资产负债表相同。可能资产负债表编制的要紧依据： （一）上月同期或上月的资产负债表； （二）库存商品存货预算； （三）费用预算； （四）可能损益表； （五）现金预算； （六）资产负债表中的固定项目； （七）其他依据。 编制时，应依照资产负债表中有关项目的勾稽关系进行编制。 六、 预算调整和追加 （一）预算调整是指不改变预算年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加（减）是指改变公司预算年度预算总额，企业总预算发生了变化。 在预算执行过程中，公司由于经营治理的需要和其他不可因素的变化，能够调整部门预算，但必须保证在本预算年度内的以后

19、月份予以弥补完成。 公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时刻、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时刻、第几次调整和具体执行时刻并编写调整讲明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，做为年终预算考核的依据。 公司需要调整月度预算，应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批审批。各分、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请单”的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细讲明要求调整的理由、项目、额度、时刻和以后弥补预算的保障措施。调整额度在5万元以内的，由总会计师审批；超过5万元的由总会计师

20、核准，报董事长审批；万元以上的，由总会计师核准，预算治理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。否则，一律不得调整差不多批准执行的预算。 （二） 预算追加（减）。是预算总额度的增减。各公司依照经营治理进展的需要，能够追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加和追减外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但事实上际余额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，要紧是费用预算、资金预算等。 对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告

21、，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的预算治理办公室编制新的追加预算。 部门预算的追加。一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，预备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细讲明追加的理由，同时填写“预算追加申请单”（格式附后）进行逐级审批。 预算追减追加审批程序。追加追减金额在万元（含）以内的，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，由董事长批准；万元以上的预算追减追加，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，报决预算治理委员会批准。 公司与部门预算追加后，均应形成新的追加后预算表，注明追加

22、时刻、第几次追加、具体执行时刻并编写追加讲明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。 预算的追加涉及到公司总预算的变更，预算治理办公室（财务部门）依照申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整分、子公司的总预算。 七、 预算操纵 （一）建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。依照各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分： 1、销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由市场部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任； 2、现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任； 3、治理费用（除财

23、务费用、销售费用以外的费用）预算，由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任； 4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由物流中部门（采购部门）落实执行，并对执行结果负有直接责任； 5、各公司应依照各公司的实际情况确定责任部门。 （二）建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发觉数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异讲明等。 （三）签订责任合同书。确实是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算；总