培训课件-何谓TQM、QCC

1、何谓TQM、QCC？什么是问题？ 全面质量管理（TQM）是经由许多管理大师累积许多管理经验所产生的，最早提出的是1961年美国通用电器公司的费根堡姆博士，引用了1950年戴明博士的PDCA管理循环为基础，虽然至今已超过60年，但其基本精神至今仍是企业永续经营与发展的不二法门。 TQM是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径，是要企业所有单位、所有人员共同参与，系统性的整合所有的资源，全面的完善质量管理体系、流程、规范、工具、环境及方法，也必须建立共同的价值观、质量方针及目标，让大家

2、朝同一个方向迈进。 全面质量管理（TQM）的由来品质是“?”而来的成品检验制程管制源流管理.设计改善 .自动化.防呆检验制造设计管理习惯全面品管.全员品管价值观.企业文化质 量 管 理 的 演 进TQM的核心理念 建立以PDCA管理循环为基础的持续改善的管理体系。顾客满意： 顾客即供应所提供产品或服务的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。附加价值： 用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。持续改善：工作是一种流程下一工程就是顾客,以满足顾客需求为导向我们都戴两顶帽子-我们同时是客户也是供货商。SupplierCustomer供货商输入输出我的工作(

3、加值活动)顾客附加價值流程导向( Process approach )顾客满意将组织之流程导向顾客( Customer )组 织顾客需求组 织顾客满意顾客需求TQM的中心思想：1.最高管理层的领导与参与2.全体员工上下一心、群策群力全员了解、认同、投入共同方向、目标、策略3.具竞争力的成本4.提供高质量且不断改善的产品与服务5.以满足顾客需求为导向在顾客心中建立优质与物超所值的良好信誉QCC与TQM的结合作为全公司品资管理 QCC是TQM最基础一环高阶管理层策略方针展开中阶管理层部门日常要项(KPI)管理 机能别管理，专案改善。 作业层QCC8品管圈活动的由来 品管圈活动创始人石川馨博士于19

4、62年开始借着现场与QC杂志,鼓吹现场人员参与质量管理活动;并设计品管圈活动在各企业现场推行。 这项活动立刻在日本蔚为风气,成效卓越。 现在品管圈活动已成为世界性的活动。9 品管圈活动的本质品管圈是， 同一工作现场的人员自动自发的进行质量管制活动所组成的小组。 这些小组， 做为全公司质量管理活动的一环，在自我启发，相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式不断的进行改善及管理自己工作现场的活动，谓之品管圈活动。10为什么要推行品管圈活动?11QCC是活动而非运动。 它是持续的，平实的；扎根的；长久的。而非热闹的；短暂的。12QCC不活跃的原因： 与日常活动脱节；认为QCC活动对他们没

5、有好处。QCC活动的重点在学习。 圈的日常活动结合了人材的训练与开发。透過QCC活動可以提升员工对于问题的发现和问题的分析与解决的能力。透過QCC活動在对策拟定与提出实施阶段，可以協助員工针对现场的问题点提出许多有效的改善提案，提高提案的质与量。 13推行QCC的八大价值1.建立现场改善活动的规范化制度。2.成立品管圈活动的现场改善团队。3.培训出厂内品管圈活动的专家小组。4.培训及开发现场人才。14推行QCC的八大价值5.塑造公司人人有问题意识、品质意识、改善意识的企业文化。6.可以达到减少浪费，降低成本、提高良率的效果。7.改善企业体质，加强企业竞争力。8.可以向客户展示持续改善的决心、能

6、力及案例。15品管圈活动的精神16品管圈的精神品管圈的作法 自己的工作现场品 管 圈 的 目 标提高现场水平提高现场士气提高质量意识提高问题意识提高改善意识现场成为品管重心 尊 重 人 性建立光明愉快的现场 发 挥 人 的 能 力开发无限的脑力资源改 善 企 业 体 质 繁 荣 企 业 自动自发 自我启发 全员参加 全员发言 相互启发品管圈活动的效果 管理有保持现状，维持效果的功效； 而改善则有打破现状提高效果之功效。17 透过品管圈活动使工作现场不断进步管理改善保持现状维持效果打破现状提高效果18 CD 管理 A P CD 管理 A P CD 管理 A P CD 管理 A P CD 管理 A

7、 P改善活動 提高效率 目標:8590改善活動 提高效率 目標:7685改善活動 降低不良率 目標:改善活動 降低不良率 目標:P D C A管理循环计划(Plan)QPDCA决定质量目标及达成目标的方法订定必要的标准.规格与作业规范执行(Do)训练相关人员了解标准,遵守标准,并自我管制。检查(Check)查核执行的结果,确认结果是否与标准一致,一有异常立刻澈底追查原因。改正处理(Corrective Action)设法排除异常原因,并修正标准,预防同样异常之再发。1.应急措施:去除异常现象2.根本措施:去除根本原因PDCA管理循环是一种迈向零缺点运作及持续改善的系统化方法PDCAPDCAPD

8、CAPDCA维 实改 善改 善维 实维 实维 实改 善改 善PDCA持续改善公司内所有部门及成员,运用PDCA管理循环,持续不断改善产品.服务及工作质量不进则退改善质量需从最根本做起全 面 品 质 经 营 管 理维 实TQM什么是问题？21questionTroubleproblem问题是22应该的状态现状差距必须同时具备三个条件：存在差距原因不明我们需要弄清原因应有的情况希望的状态期待的结果实际的情况目前的状态未料到的结果问题的分类层次操作层次的问题 管理层次的问题 结构层次的问题23问题的分类差距救火类问题发现类问题预测类问题24解决问题的前提问题意识问题意识对现在的做法感到可能会发生什么

9、问题或对现在的做法感到有欠缺和不足的地方，甚至对现状感到不安。 没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了。25缺乏问题意识常见的现象重复问题一而再发生。品质不良率偏高且无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发生。无标准作业书。规范性差。有标准，但执行力度差。有异常情况常被掩盖。265S工作表面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中、长远的规划。27缺乏问题意识常见的现象缺乏问题意识常见的话语我不知道我没意识到我没看见一切正常

10、不是我的责任我能力不够差不多没什么大碍这是行不通的，应该 28提高问题意识的具体方法拉长“天线”走动管理“内部串门”走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 设立问题警报系统 出席讲座会、展览会、交流会29生产型问题的特点操作层面内部可控容易发现具有可重复性影响明显30常见问题的错误解决方式太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策。不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析。试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决。 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录。由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”。31成功解决问题的各项条件理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点。提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策。在整个项目中