我国物业管理企业绩效管理分析

1、.PAGE ：.；我国物业管理企业绩效管理分析 内容摘要 物业管理行业在我国是一个新兴的、充溢竞争的朝阳行业，效力是物业管理行业的本质特征。绩效管理是物业管理企业实现组织战略目的、培育中心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体效力程度的有力保证。我国的绩效管理思想还比较落后，本文从员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。关键词 物业管理 绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理流程一、前言物业管理在我国是一个新兴行业，而从物业管理行业本身来讲，又是一个极其复杂的综合性行业。中国物

2、业管理经过二十多年风雨历程，已成为城市管理的重要组成部分，在人们生活中扮演着越来越重要的角色。物业管理企业在不停地开展中，积累了丰富的物业管理知识和阅历。物业管理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的传统的房屋管理方式，成为一项涉及设备管理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容，涵括房地产、法律、建筑、工程、管理、效力等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。随着物业管理逐渐走向社会化、专业化、市场化，业主对物业管理的要求也愈来愈高。物业管理企业怎样进一步提高管理效力质量来满足业主日益增长的效力需求？如何才干在猛烈的市场竞争中立于不败之地呢？物业管理企业立足于市场、立足于业主的根本就在加强效力和细化

3、管理。以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速生长的方法，在今天曾经很难行得通。如今的企业间的竞争是中心才干的竞争，我国物业管理企业要想提升本人的中心竞争力，在猛烈的市场竞争中求得生存与开展，就必需向外国的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，经过绩效管理提升本身的中心竞争力。绩效管理是指经过对企业战略的建立，目的分解，业绩评价，并将绩效成果用于企业日常管理活动中，以鼓励员工业绩继续改良并最终实现组织战略及目的的一种管理活动。入世后物业企业面临着严峻的挑战，如何把握“重要战略机遇期，博得自动，抢先开展，必需在提高企业中心竞争力上下功夫，而建立先进的绩效管理体系那么是其中的

4、重要环节。物业管理企业如何顺应中国的国情，在我国的特殊社会、经济环境下建立完善的绩效管理体系，有效地开展组织绩效和员工绩效，是一个迫切需求处理的课题。本文从员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。二、物业管理行业绩效管理的特点及要求一物业管理行业特性物业管理行业在我国是一个新兴的、充溢竞争的朝阳行业，效力是物业管理行业的本质特征。建立行业的劳模徐虎以为物业公司不出实物产品,其产品就是效力,效力的好坏决议着物业公司能否生存和开展。物业管理公司市场化、物业管理效力商品化、物业管理市场规范化是世纪物业管理

5、行业的开展趋势。物业管理作为一种现代社会必不可少的效力业，其开展的历史尚不长。但分析其本身，有几个突出的特点。其一，物业管理从房地产的再消费循环的过程中看，既要参与消费、建立阶段，又要参与消费、运用阶段；从物业管理所联络的当事人来看，既包括开发商、业主、运用人，又包括有关政府部门、详细的专业效力企业，因此具有普通企业所不具备的复杂性。其二，物业管理企业所提供的效力是供应于特定的消费者业主、物业运用人和承租人，这种效力对象的独特限定范围使其区别于普通企业其产品面对于普通社会群众的情况。其三，物业管理提供的效力是多样的，其中既包括有形的管理、修缮、效力，也包括无形的环境、气氛、笼统；其中既有可以“

6、谁出钱、谁受害的可以私人消费的普通效力；也包括那些只能由全体业主和运用者集体消费、享用的具有某种“准公共物品性质的独特效力。二绩效、绩效考核与绩效管理绩效是一个多维建构，察看和丈量的角度不同，其结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观念：一种观念以为绩效是结果；另一种观念以为绩效是行为；还有一种观念不再以为绩效是对历史的反响，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来开展。在实践运用中，对于绩效概念的了解，可分为以下几种：其一就是“完成任务义务；其二就是“任务结果或产出；其三就是“行为；其四是“结果与“过程行为的一致体；其五是绩效等于做了什么加能做什么。绩效考核是指考评主体对照任务

7、目的或绩效规范，采用科学的考评方法，评定员工的任务义务完成情况，员工的任务职责履行程度和员工的开展情况，并且将评定结果反响给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决议了绩效考核目的的丰富化。绩效管理是一个完好的管理过程，它偏重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核那么是管理过程中的部分环节和手段，偏重于判别和评价，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。三物业管理行业绩效管理的特点及要求在市场经济条件下,物业管理企业之间的竞争日趋猛烈,其本质就是效力质量的竞争。物业管理行业是劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源，劳动力资源数量多，

8、但素质却亟待提高。绩效管理是一项实际性、技术性及实际性很强的任务。物业管理企业推行绩效管理体系，应对“企业人的人性有比较深化的了解、掌握较为熟练的任务分析技术、素质测评技术和绩效考核技术、绩效改良技术、充分了解企业的运营开展战略等，这样才干有效地完成果效管理的任务流程：方案、实施、考核、反响、改良、运用等方面的任务。与科学、规范、系统的绩效管理要求相比，目前行业大部分企业的绩效管理还处在“希望尝试却不知所措的特殊境况。物业管理行业对绩效管理的要求表如今以下几个方面：明确一致且令人鼓舞的战略。正确和明晰的思绪就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏

9、大的开展方向和目的，能最大限制地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。进取性强又可衡量的目的。大多数企业都会制定两套目的，一套是必需求到达的根本目的生命线目的，一套是要经过努力才干到达的挑战性目的期望目的。目的制定得太高和太低都没什么意义：目的太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目的的制定要符合SMART原那么。与目的相顺应的高效组织构造。为有效到达组织的目的，需求建立一个与目的相协调一致的组织构造。不同的战略需求不同的组织构造。对同一个战略来讲，不同的组织构造对该战略的满足度是不同的，对战略目的实现过程的影响也不同。比如，集权式的组织构培育很

10、难满足多元化和跨区域化开展的战略目的，而分权式的组织构培育比较容易配合该战略目的的实现。因此当企业的战略目确实定后，应建立一个与战略和目的协调一致的组织构造。透明而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及加强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，协助 被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者职业开展及培训的需求，以便日后更加出色有效地完成任务；反映被考核者现阶段的任务表现，为被考核者订立下阶段的目的，作为日后任务表现的规范。基于绩效沟通根底之上的绩效评价是绩效管理的中心环节，是经过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效

11、的双向或多向沟通，根据考核规范和实践任务完成情况的相关资料，在分析和判别根底上构成考核成果，并将绩效成果反响给员工的一种任务制度。迅速而广泛的绩效成果运用。目前，行业大多数企业进展企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实践上，对绩效成果运用包括与战略性的人力资源的选、用、育、留等其他管理环节相衔接。各岗位有明晰的岗位阐明书和岗位任务流程。要想有效的绩效管理，必需首先有明晰的任务描画信息。要完成对员工绩效结果的评价，必需设立评价的根底，而这一根底就是关于任务岗位的任务分析与职位描画。三、物业管理行业绩效管理现状分析一行业绩效管理整体程度处于探求阶段绩效管理不断是企业人力资源管理的重点和难点，

12、绩效管理的成败直接决议了企业的业绩。根据中人网发布的“中国企业绩效考核/管理现状调查报告显示，中国企业绩效管理体系的建立尚处于初级阶段。而作为新兴行业的物业管理行业中大部分企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚未完善，对绩效管理的称心度不高。行业绩效管理整体程度还处于探求阶段。二当前行业绩效管理存在的问题企业运营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，物业管理企业越来越注重绩效管理。并且在绩效管理的任务中投入了较大的精神，但在实际中依然存在一些问题。详细表如今以下几个方面：绩效管理体系设计不合理。企业在设计绩效管理体系的时候，高层指点虽然很注重，但是由于本身对绩

13、效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来思索如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层指点的角度来思索应该如何设计绩效管理体系。另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建立尚处于探求阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能满足公司战略开展的需求，“各个环节配合不好，又和“业务部门的实践情况相差甚远。业务部门的主管人员对一线的业务最为熟习，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外。正是由于上面的这些缘由，才导致企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来、“绩

14、效管理的各个环节配合不好，“业务部门不注重、“体系本身不合理的情况。对绩效管理的认识误区误区之一：以为绩效管理是人力资源部的事情。由于没有认识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目的的实现是企业目的实现的根底，每一个管理者的绩效目的的实现是由他的员工的绩效目的的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常任务中最重要、最根本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成是填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源部的事情。在建立绩效管理的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用的环节，有亲密的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门

15、担任。这从实际上讲没什么错误，但这种作法在实际中会呵斥很多问题，使绩效管理流于方式，还能够会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。从严厉意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和效力的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，该当是企业的总经理及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在详细的操作中，承当横向的组织和协调任务。误区之二：绩效考核等同于绩效管理。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟习的一个概念，许多企业

16、的管理人员以为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。现实上，那只是绩效考核，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的中心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核仅是对员工任务结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目的，是基于企业的开展战略，经过员工与其主管继续、动态的沟通，明确员工的任务义务及绩效目的，并确定对员工任务结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目的，并使员工得到开展。完好的绩效管理是包括绩效方案、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改良和绩效运用的系统管

17、理活动。在这个过程中，它不仅强调达成果效结果，更要强调经过方案、分析、评价、反响等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的方案、考核、分析与改良。目前行业大多数企业缺乏完好的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。误区之三：绩效管理不需求沟通与反响机制。他们把绩效评价当作“，人事考评也不公开，这样就加重了员工对考评的不安心思和对考评者的不信任感，进而妨碍考评对员工指点教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度短少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进展的；考核目的是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果终究有什么用途等等，至于本人在任务中存在哪些问题，

18、而这些问题又是由什么缘由呵斥的，应该如何改良等就更无从得知了。所以，要做好绩效管理任务就必需有良好的沟通与反响机制，让员工充分了解企业的绩效管理制度。绩效管理操作过程中存在误区绩效管理与战略目的脱节。现实中不少企业在每年年底进展考核的时候，各部门的绩效目的都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其缘由，最主要的还是绩效目的的分解存在问题，即各部门的绩效目的不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的任务内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节景象，就难以引导一切员工趋向组织的目的。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目的层层分

19、解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目的的实现承当责任才是关键。绩效目的设置不科学。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望经过目的体系的设计，将一切的任务过程和义务进展量化，以此减少管理人员在考核过程中的客观要素，到达绩效考核的公正和公平。绩效管理的目的体系很难实现全部的定量化。例如对于物业管理企业中的保安员、保洁员等一线效力人员，其任务绩效的产出就是边消费、边流通、边消费的商品化效力，效力业主的态度至关重要，定性的评价能够比定量的考核更重要。对于市场拓展人员和顾问工程经理，虽然可以直接用中标率和标的额去量化其业绩，但是思索到企业的长期战略目的，对市场拓展人员开发新客户的

20、才干，顾问工程经理与客户沟通的效果，效力客户的态度及程度的定性评价也很重要。选择和确定什么样的绩效目的是考核中一个重要的、同时也是比较难于处理的问题。在实际中，很多企业都在追求目的体系的全面和完好。所采用的绩效目的通常一方面是运营目的的完成情况，另一方面是任务态度、思想觉悟等一系列要素。包括了平安目的、质量目的、财务目的、设备技术目的及客户效力目的等等，不同专业职能的管理线独立管理着一套目的，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的规范尽能够地量化具有可操作性，并与绩效方案相结合等方面却思索不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩目的，针对不同的员工建立个性化的考核目的，将员工的行为引向

21、组织的目的方向，太多和太复杂的目的只能添加管理的难度和降低员工的称心度，影响对员工行为的引导作用。绩效考核的客观性。健全的人事考评制度就是旨在经过对员工过去一段时间内任务的评价，判别其潜在开展才干，并作为对员工奖惩的根据。但在在实际中，评价的正确性往往受人为要素影响而产生偏向，常见的有：a晕轮偏向：即以偏概全，“部分印象影响全体；b类己效应：对跟本人的某一方面种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余喜好等相类似的人有偏爱而给予较有利的评价；c趋中效应：硬套“两头小，中间大的普通性规律，不从现实出发；或由于没仔细调查下级的表现而不愿给出“最优与“最劣的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，

22、都评个“中等；d近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，以为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的普通特征，较长远的事那么忘记了或忽略了。绩效管理制度中的种种缺陷大都考核的客观性与片面性，其结果势必影响绩效考核的信度与效度。企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致，详细可以将诸多影响绩效考核效果的缘由归纳如下：a不知道为什么要考核；b考核缺乏规范；c考核方式单一；d员工对绩效考核体系缺乏了解；e考核过程方式化；f考核结果无反响；g考核资源的浪费；h错误地利用考核结果；i考核方法选择不当；j考核者心思、行为上的错误。.人力资源部门位置为难、内功修炼不够。在许多企业里人

23、力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源经理仍忙于一些详细性的事物处置，继续充任高级办事员的角色，其权限和任务积极性遭到了诸多的限制，使得他们威信缺乏，压服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的妨碍，处于为难的位置。同时，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的根本概念、技艺和方法。.绩效管理流于方式，各级管理者对绩效管理有抵触心情。由于不能系统的对待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏压服力。绩

24、效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是以为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的任务，呵斥绩效管理流于方式，各级管理者对其有抵触心情。绩效管理不是为了批判和指摘员工，而是为了协助 他们有效的处理问题。分析中可以看出，行业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核方式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系。针对行业绩效管理存在的问题，下面本文对绩效管理的实施过程进展论述，进一步讨论有效的绩效管理的各个环节及其本卷须知。四、完善物业管理行业绩效管理的建议绩效管理对于企业的继续开展具有重要意义，绩效管理的系统已成为战略管理控制系

25、统中不可短少的管理工具和手段。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低本钱、优化流程等，但是却没有确仔细正具有中心竞争力的要素是什么，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得胜利，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的胜利设计它的绩效管理系统建立一个旨在提高企业中心竞争力的绩效管理系统。而物业管理企业的中心竞争力其实就是“人，就是管理、技术、效力等各类专业人才。因此，绩效管理是物业管理企业实现组织战略目的、培育中心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体效力程度的有力保证。下面就如何完善物业管理行业绩效管理提出以下几点

26、建议。 一加强对绩效管理重要意义的认识并进展绩效管理导入的培训企业首先必需加强对“高层管理人员、“人力资源部、“业务部门、“一线员工各层次的绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的根本思想与技艺；高层管理人员必需转变对“绩效管理的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为能够；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必需让“高层管理者、“业务部门的中层管理者，甚至“一线员工都参与进来，这样才干保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务开展需求，同时要思索各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层

27、管理者也有必要改动观念，要认识到“绩效管理是企业为业务部门设计出来协助 业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进展管理的工具，业务部门的管理人员应该自动去推进绩效管理的实施，以提升部门业绩。增进员工和主管人员对绩效管理的了解和了解，消除各种误解和抵触心情。员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏向，假设不消除这些偏向，将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大消极影响。 掌握绩效管理的操作技艺，保证绩效管理的有效性。绩效管理有许多操作技艺，例如如何设定绩效目的和规范、如何评分、如何进展绩效沟通等，假照实施绩效管理的人不能掌握这些

28、技艺，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法到达。这些技艺当中，有些是需求主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的。二建立有效封锁的绩效管理系统封锁的环，是管理可靠性的组织保证系统。例如PDCA戴明环是封锁的循环，作为目前物业管理行业积极导入的ISO体系认证也是个封锁的环。其实，ISO体系连同当前最流行的六西格码管理体系也都可以视作是绩效管理体系中的绩效改良工具。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封锁的循环见图。明确绩效管理处于的开展阶段通常，可以将绩效管理体系的开展分为三个阶段，依次是以控制为导向的、以开展为导向的和以运营为导向的。当更高阶段、也即

29、更成熟的阶段出现后，前一阶段并未被取代，也就是说，目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的物业管理企业之中。表对这三种导向的绩效管理进展了区分。表 三种导向的战略比较区分点控制导向开展导向运营导向关注中心员工员工组织主要目的薪酬提升绩效改良战略沟通沟通讯息少多多实施者人力资源部经理人力资源部经理企业中高层经理的共同参与组织影响程度中高极高控制导向的绩效管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理，将考核结果仅仅当作发放工资、提升调职的一个根据，与员工和组织的绩效改良和战略实现是相脱节的。而开展导向和运营导向的绩效管理就直接与员工、企业的目的、战略实现相关联，是真正意义上的绩效管理，其流程的设计根

30、本上都是一样的，只不过后者借助了KPI、平衡计分卡等方法来突出重点、分解战略。设计绩效管理流程三阶段六环节绩效管理的普通流程可以用图表示。图绩效管理流程绩效诊断、改良和导入方案义务确认权重确认企业目的岗位职责绩效反响面谈反响评价结果沟通达成共识辅导义务执行义务目的考核绩效评价绩效审定结果运用经过沟通改良任务、薪酬奖金、职务调整、能否继续聘用、培训与教育等绩效管理的过程通常被视做是一个循环，这个循环分为六步：绩效方案、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改良以及绩效结果的运用。绩效方案绩效管理的第一个环节是绩效方案，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必需先将战略分解为详细的义务或目的，落实

31、到各个岗位上；然后再对各个岗位进展相应的职位分析、任务分析、任职资历条件分析。这些步骤完成之后，主管人员就该和员工一同根据本岗位的任务目的和任务职责来讨论，搞清楚在绩效方案周期内WH原那么即做什么、为什么做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什么、如何做、做到什么程度，以及SMART原那么详细的、可丈量的、可到达的、相关的、有时间限制的。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进展绩效管理的根底，假设是管理者一方面的布置义务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效方案都是做一年期的，在年中也可以修订。关键职位的绩效方案应签署绩效合约。绩效

32、辅导制定了绩效方案之后，被评价者就开场按照方案开展任务。在任务的过程中，管理者要对被评价者的任务进展指点和监视，对发现的问题及时予以处理，并随时根据实践情况对绩效方案进展调整。绩效方案并不是在制定了之后就一成不变，随着任务的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需求管理者不断地对员工进展指点和反响即进展继续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的妨碍以及得到使双方胜利所需信息的过程。作为鼓励手段的绩效管理也应遵照人性化的特征。不论员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种效力和支持。基于这种认识，主管人员要从心的沟通开场，关怀尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实

33、现目的的过程中为员工去除各方面的妨碍。双方共同讨论员工在组织中的开展途径和未来的目的。继续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力，及时处置出现的问题，修订任务职责，上下级在平等的交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的任务能正常地开展，使绩效辅导的过程顺利进展。绩效考核任务绩效考核可以根据详细情况和实践需求进展月考核、季考核、半年考核和年度考核。任务绩效考核是一个按事先确定的任务目的及其衡量规范，调查员工实践完成的绩效情况的过程。考核期开场时签署的绩效合同或协议普通都规定了绩效目的和绩效丈量规范。绩效合同普通包括：任务目的的描画、员工认可的任务目的及其衡量规范等。绩效合同是进展绩

34、效考核的根据。绩效考核包括任务结果考核和任务行为评价两个方面。其中，任务结果考核是对考核期内员工任务目的实现程度的丈量和评价，普通由员工的直接上级按照绩效合同中的规范，对员工的每一个任务目的完成情况进展等级评定。而任务行为考核那么是针对员工在绩效周期内表现出来的详细行为态度来进展评价。同时，在绩效辅导过程中，所搜集到的可以阐明被评价者绩效表现的数据和现实，可以作为判别被评价者能否到达关键绩效目的要求的证据。绩效沟通绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就终了了，主管人员还需求与员工进展一次甚至多次面对面的交谈。经过绩效反响面谈，使员工了解主管对本人的期望，了解本人的绩效，认识本人有待改良的

35、方面；并且，员工也可以提出本人在完成果效目的中遇到的困难，恳求上级的指点。绩效改良和导入绩效改良是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是经过对员工的任务业绩进展评价，将评价结果作为确定员工薪酬、奖惩、提升或降级的规范。而现代绩效管理的目的不限如此，员工才干的不断提高以及绩效的继续改良和开展才是其根本目的。所以，绩效改良任务的胜利与否，是绩效管理过程能否发扬成效的关键。绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进展量身定制的培训。发现员工缺乏的技艺和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训工程，及时弥补员工才干的短板，这样带来的结果是既满足了完成任务义务的需求。又可以使员工享用免费的

36、学习时机，对企业对员工都有是有利的。绩效结果运用当绩效考核完成以后，评价结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接。主要有以下几个管理接口。a招聘和选择：根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价目的和规范作为招聘和选择员工时运用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘本钱。b薪酬及奖金的分配：企业除了根本工资外，普通都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资方式在业界很流行，它被描画为“个人奖励与业绩相关的系统，建立在运用各种投入或产出目的来对个体进展某种方式的评价或评价。普通来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的

37、一种鼓励与一定。c职务调整：经过多次绩效考核后，员工的业绩一直不见有所改善。假设确定是员工本身才干缺乏，不能胜任任务，那么管理者将思索为其调整任务岗位；假设是员工本身态度不端正的问题，经过多次提示与警告都无济于事，那么管理者会思索将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为根据的。d经过沟通改良任务：绩效考核结果反响给员工后，有利于他们认识本人的任务效果，发现本人任务过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使能够不断蒙在鼓里的员工真正认识到本人的缺陷和优势，从而积极自动的改良任务。e培训与再教育：对于难以靠自学或规范本身行为态度就能改良绩效的员工来说，能够真的在知识、技艺或才干

38、方面出现了“瓶颈，因此企业必需及时认识到这种需求，组织员工参与培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。f人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度确实切情况，获得一切人员提升和开展潜力的数据，以便为组织的未来开展制定人力资源规划。g人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培育和开展方面的特定需求，以便最大限制地开展他们的优点，使缺陷最小化，实现：加强培训效果，降低培训本钱；实现适才适所；在实现组织目的的同时，协助 员工开展和执行他们的职业生涯规划。h正确处置内部员工关系：坦率公平的绩效评价，对员工在提薪、奖惩、提升、降级、调动、解雇等重要

39、人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定要素对管理的影响，因此可以坚持组织内部员工的相互关系于可靠的根底之上。经过上面的管理环节，就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环中所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先，绩效考核的结果可用于指点员工任务业绩和任务技艺的提高，经过发现员工在完成任务过程中遇到的困难和任务技艺上的差距，制定有针对性的员工开展培训方案。其次，绩效考核的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的奉献的大小，据此可以决议对员工的奖惩和报酬的调整。此外，经过员工的绩效情况，也可以发现员工对现有职位能否顺应，根据员工绩效高于或低于绩效规范的程度，决议相应的人事变动，使员工可以从

40、事更适宜本人的职位。三绩效考核工具设计绩效考核工具的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的本钱与前提条件和管理者的才干和态度。绩效评价的工具很多，从适用的角度出发，可以把考核工具分为以下几类：系统的考核方法。这类方法多与企业的战略目的、企业文化、运营目的、中心才干培育等目的相关。其中主要包括：与企业年度运营方案相联络的目的管理法MBO；以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法；以提高企业中心竞争才干的关键业绩目的法KPI；以全面衡量企业运营才干的平衡记分卡法BSC；基于素质的评价方法包括心思丈量法、指点行为效能法、公文处置法、潜能评价法等。系统化的考核方法，强调企业

41、是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。非系统的考核方法。非系统的考核方法很多，但不外乎直接描画式和间接描画式两大类。直接描画式比较适宜考核成型任务，即可见性强的任务，如保洁员，他的任务根本上是以一天为一个周期；间接描画式比较适宜于考核非成型任务，即可见性和事件性都不强的任务，如保安员和工程维修人员，除了有正常的任务程序以外，还有很多突发事件需求处置。前者的优点是客观性强、准确度高，缺陷是无法反映出潜在的任务负荷；而后者正好相反。在实践运用中，以上两种方式经常结合运用。详细方法如下：以业绩报告为根底进展绩效考核，包括报告法自评、业绩评定表法他评；以员工比较系统为根底进展

42、绩效评价，包括简单排序法、配对比较法、强迫分布法；针对员工行为及个性特征进展绩效评价，包括要素评价法、行为锚定等级评定法；以个人绩效合约为根底进展绩效考核：以特殊事件为根底进展绩效评价，包括关键事件法、不良事故评价法；度考核法。适用于职务提升考核和管理人员年度考核。四建立以绩效为导向的企业文化绩效也是价值观构成的过程。企业价值观是企业文化的中心思念，它反映了企业管理活动中的精神境界、理想追求和是非规范，为员工提供了日常行为准那么。因此，培育先进的物业企业价值观是建立先进企业文化，提高员工素质和提升企业中心竞争力的重点。优秀的企业文化，可以带发动工树立与组织一致的目的，并在个人斗争的过程中与企业目的坚持步伐一致；能为员工营造出一