运营层面的有效性与战略定位的区别文件

1、波特：运营层面的有效性和战略定位的区不 -2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔波特博士(Dr. Michael Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔波特战略论坛”，(波特教授与彼德德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济阻碍力最大的50位人物”前3名)。论坛期间，波特博士与闻名商界首领围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充满睿智的对话。迈克尔波特：我们在讨论战略的时候，我们的重点是放在那个问题上面的，什么问题呢？是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最佳，我们所了解的是出色的表现，我们讲竞争优势方面的出色表现，能够有两种特不不同的方式能够表现的，第

2、一个在运行上面做到专门有效，第二确实是战略的定位，那个差不是十分重要的。然而我还发觉专门多的经理把这两个东西实际上是混在一起的，因此我们要把运营层面的有效性和战略的定位这两者分不讲一下。运营上边的有效性确实是要把那些先进的经验学过来同时加以实施，因此先进经验是跨行业的这种多如牛毛，包括机械使用，包括经济方面治理销售队伍的方面的一些先进的经验。我们的竞争优势一方面是要更好的学习先进的经验，像中国如此的经济体制的国家当中，我们发觉需要介绍一些先进的经验包括产品的质量，产品达到世界级的水平，使你的设施更加合理化，把那些效力低的设施加以关闭，购买一些现代化的设备等等，在新型的经济体制当中，有专门多的情

3、况差不多上在那个地点讲到的。我们来整合世界，了解最好的竞争对手的做法，同时试图学习他们的一些先进的经验，这能够讲是治理特不重要的一个方面，而且要花专门多的时刻、工作经历才能够做到的。专门多情况下这也是特不关键、特不重要的。因为，我发觉假如你在运营效率上不行的话，那个战略就不行了。应该先做到利益上、效率上达到一定的水准，然后才能够生存下来。我们也是在那个之后通过战略把情况做得更好。运营上面的效率有一个问题，假如你所做的情况只是实施先进经验的话，你的竞争对手可能也会实施同样的先进的经验的，因此你们可能短期来讲有一段时刻是有一定的优势，然而那个优势由于其它人也学会了先进的经验，你就不是这种经验了，最

4、佳的方法、经验，大伙儿都要去学习，因此假如这方面来开展竞争的话，那是专门难胜的，这并不是讲你必须如此做，你没有选择，总是要查找经验的，只是有一些先进的经验是不够的，因为通过它使你获得竞争优势，那个机率不大的，因为其它人也会效仿。假如在同个行业都实施最佳先进经验的话，那么所发生的什么情况呢？确实是大伙儿看起来差不多上长得一样。从战略的角度上来看，假如看一下竞争对手和他们是一样的话，这是一个专门差的一个情况，这是最坏的情况，不一定和你的竞争对手用同样的方式竞争，假如同样竞争的话，你最终就要打价格战，对你来讲长期保持优势是专门难的。最佳的结果看起来是专门类似的，战略如何样？战略并不是要涉及最佳的做法

5、，战略是要选择什么样的做法能够使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。做为一个先进经验的话，因此也是要学习的、需要做的，我们讲的战略的部分，是涉及其它方面要做的，通过什么模样的做法你能够做到你能够和不人有所不同。要进行那个考虑的时候，有时候我们需要考虑，打一个比方竞赛，从那个角度上面来考虑，运营上需要的是在同样的竞赛中你要比不人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太远。战略，确实是要选择一个不同的向参加的竞赛，我们一开始讲课的时候讲到了羚羊和狮子的例子，运营上面的效率，确实是要试图比狮子跑的更快一点就能够了。战略是涉及要到其它的地点去，到其它的地点狮子就可不能追你了，战略

6、是这么回事。这两个是不同的，然而两个情况差不多上要做的，你要关怀的是先进的经验是什么？要实施的时候，要清晰如何样做到与众不同。 为公司制定好的战略需要满足五个条件迈克尔.波特：对一个良好的战略人来讲有一个什么特点呢？必须满足哪些条件才能为你的公司制定一个良好的战略，我们先做一个假设，假设你们要实施一些最佳的做法的先进经验，比如讲有一个新的机器，你就会去买，或者是有了新的治理物流的方式你也会学习这些方法，会把这些方法介绍到公司当中来，我们假设你能够做这些工作，然而你要有一个专门清晰的战略，需要做什么呢？我认为我们能够了解到至少有五个方面或者讲五个条件。 这五个条件是好的战略必不可少的，我们在那个

7、地点分不列了出来，我给大伙儿把每一个都进行简单的介绍。我在那个地点介绍的时候我也希望大伙儿考虑一下自己的状况，你的公司是不是有一战略呢？是不是你们战略满足这些条件呢？是不是你们只是运营上边的效率来做竞争唯一的条件是你们要有一个不同的价值的取向，我们过一会再讲那个方面的意义到底意味着什么？你们想做的情况想提供的情况和其它的竞争者比差不专门大的，第二个应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，假如你的竞争优势是和不人都一样的，那就没有什么价值，战略确实是要选择不同的经营做情况的方式。第三个条件确实是需要做清晰的选择、清晰的取舍，同时确定哪些是不去做的，有所为，有所不为，公司常犯的一些情况，确实是他

8、们想试图做的情况太多，他们不情愿舍弃一些东西，他们不情愿作出选择。第四个条件，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的；第五是做一个良好的战略，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不确实是战略，假如每年都对战略进行改变的话，就不等因此战略了，等因此跟随时髦，这些是差不多构思进展的连续性，这是战略定义的一个方面。 好的战略需要好的传播迈克尔波特：最后底下有一个叫营运方面的衡量措施，确实是一个先进经验的衡量措施，专门简单，确实是把自己跟其它的公司对比一下，看看你的先进经验做得如何样？这是特不重要战略需要衡量的部分。还有确实是你们需要花专门多的时刻，把战略做一个专门好的宣传，在组织内部进行宣

9、讲，也要对你的周围人进行宣讲，你的客户必须要了解你的战略，你的供货商也需要了解你的战略，股票市场需要了解你的战略。一个好的经理人和好的领导是需要花专门多时刻宣传你的战略，有25%的时刻需要宣传，这是他们的工作，因此大伙儿都明白战略是什么？曾经一些人认为战略只是高管人员要管的情况，现在我们明白这是一个特不大的错误。高管了解，作为一个秘密是不行的，应该让所有的人了解战略是什么？不然他们不明白战略的话，就没法做好工作。有一些人他不了解公司特点是什么，假如他们没有任何指令的话，你看到这些人只是一些所谓的先进经验的存在，假如不把战略宣传一下的话，整个的组织只会按照先进经验那个层面进行工作，在那个方面作为

10、领导不宣传战略是问题所在，一个好的领导每次开会的时候，都会简要的回忆一下战略的情况，不管你讲开什么样的会议，讲什么内容，领导都会在一开始的时候，都会讲“我们考虑那个题目的时候，我们先记住我们最终想做什么情况？如何实现我们公司最终的目标”？好的领导总是会把人们拽回来，告诉他们做那个情况如何有利于我们的战略的实施，如何提高我们的优势，因此讲宣讲工作特不重要。我们在这部分讲的情况，讲战略的时候，条件是什么？希望满足什么模样的条件才能够建立一个特不有效的战略？如何发觉战略？如何传播战略？我想在那个地点强调的问题是确实是在这张图的右手表格的部分(幻灯片)。在那个地点有专门多文章和治理方面的书都讲那个方面

11、的情况，他们讲他们差不多找到了成功的秘诀。成功是外包，成功确实是建立合作伙伴关系，成功确实是所谓的学习。治理方面的书差不多上仿佛拿出一个成功的解决方案告诉你们，没有答案的，没有一个简单的答案的。不人做的情况你学着做，是不可能成功的。因此讲必须要注意那个问题，任何一件事，某件情况做可能是不错的，然而不能确实是战略。它没有讲具体的方向，并没有讲到方向，并没有讲到独特的方式，因此在公司拿出来这些东西的时候，必须要做好预备，关心他们了解，尽管这些字，像革新，是特不行的情况，然而依旧不够的，还不构成战略，他们只是一个组成部分而已。 关于国际化，要有自己的竞争优势迈克尔波特：我们花一点时刻讲一下国际化的问

12、题。我想重要的一点，专门多公司 重要的一些情况，确实是在考虑国际化问题的时候，要在他们初期就要尽早的介入，因为专门多的产业，不仅仅是中国的产业，他们差不多上区域性的，他们是全球性的，因此讲为了有竞争优势的话，不能只在家里做生意。那个并不是针对所有的业务，然而专门多的业务差不多上适用的，因此如何考虑国际化的问题呢？我想找到我认为最重要的一些情况。要想进入外国公司必须拿出来一些具有自己特色的东西，来满足那个市场的需求。假如想成功，要想做到最好、最大的话，必须有一个产品的营销概念，或者营销的投资不一样，价格因素会直接的阻碍那个工作的。假如你们不直接和客户见面的话，专门难有竞争性吗？因此讲，你们在建合

13、资企业，在搞营销的时候，必须建立和客户之间建立联系，至少部分的直接联系，如此能够了解同时学会搞清晰客户需要什么东西，而且制定优先的次序，出了国以后应该首先进入哪些市场，首先进入的市场必须有类似的需求和细分，如此的话，你的战略就能够成功的加以运用。通常有意思的一点我们能够看到，我想中国也是如此的，找外国的人把他们进入外国的一种方法，我们看到拉丁的一个公司，他们进入美国的时候，他们针对的找自己最熟悉的方面。还要做一些要有适合的联盟，选择合作伙伴差不多上专门重要的方法。假如你有那个能力你能够进展了，来进展自己的组织了，进一步的往前走了，发觉假如太依靠于你的合作的伙伴的话，假如你的合作伙伴能够把你封杀

14、了，不让你培养自己的技能的话，关于一个公司长期成功就会专门困难了。在国际化的时候，你们最开始是应该在中国生产制造，然后把它卖到其它的市场去，然而随着时刻的推移，必须要考虑在一个国际生产的环境中进行生产制造，那个情况通常是进展中的国家专门困难的方法，他们适应自己国家生产的产品。专门多的产品在自己的国家进行生产不是最有效的方法，能够到其它的地点进行生产。举一个例子，比如讲CEMEX是一个墨西哥的水泥工厂，他在国际化特不成功，我差不多讲到他们做的一些关键的情况作为一些例子。作为多元化的指导性的原则，就必须在公司一级的战略来开始，我们有商业的战略还有公司的战略，公司的战略确实是如何确定到底在哪一些业务

15、中进行竞争，那个例子是一个世界级的商业集团的事例，是迪斯尼公司，他们是一个世界级的世界集团了，那个公司是做不同的业务的，但这些业务差不多上相关的，有竞争的优势，有合力的作用，在整个业务之间达到了一个专门好的支持的效应。迪斯尼出电影，然而使用同样的电影的这些人物放到主题公园去，他们共享迪斯尼品牌，因此主题公园和电影是相互的相得益彰的，这是一个全球性的多元化的做法的典型做法。这是进展中国家专门典型的一个集团，我们看到每个进展中国家都有那个情况，有一些集团通常是专门大的，他们在命名的时候在专门多不同的业务中进行，完全差不多上不相关的一些东西，比如讲航空公司一些房地产，有些做金融服务，这是专门典型的情

16、况，进展中国家专门典型的情况。什么缘故会出现这种情况呢？是因为当地进展情况不同，效率不足，教育的机构也是效率不高的，其它的一些机制也做得不够，因此大的商业集团能够做得效率高一点。通常，他们对政府施加更大的阻碍力，他们通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中国做一些交易，我们发觉随着经济向前进展，随着市场的效率越来越高的时候，当地的机构进展程度越来越高的时候，商业集团、集团公司生存的空间就专门小了，因此讲，人均GDP上升的时候，这些集团就关门、倒闭了，我们看韩国水果公司的情况是一样的，日本的公司也是一样的，都差不多被拆分了，这是一种情况。这是因为没有竞争的优势，假如你想在专

17、门多的领域当中竞争的话，这些不同的领域相互没有关系的话，如此的竞争是没有竞争优势的，因此对你来讲，假如你是作为一个企业集团的一部分，你想进行的竞争是什么？这种做法在今天可能还行，但是今后得确定那些领域要做到世界一流，关于任何公司来讲，都不可能在所有领域中做到世界一流，实际上只要在那个领域当中选一个能够做到世界一流，而且在一个领域当中进行你的业务就行了。我刚才举了一个例子，智利的公司，看到一些要紧的企业的集团往常是涉足专门广，现在差不多分开了，因此假如分开了，时机抓的比较早的话，就会得到更多的好处了，假如要等的话，就会遇到专门多的苦恼，因此出现了专门多需要解决的问题。我们现在来回答几个问题，还剩

18、下几分钟的时刻，这儿有一个问题是关系到多样化的问题，二三年前美国有一百多个公司，其中有三大汽车制造公司，中国现在有100个汽车制造公司，假如我们起步比较晚的话，我们今后如何做呢？中国市场进展专门快，有专门多政府的插手，专门多国有企业，他们这些企业得到的资本实际是不应该给他们的，应该依照经济的标准，这些钞票不应该带给他们的。这两点就给了专门多的公司的支持，专门多公司是倒闭的，现在不应该生存的公司，早就应该倒闭了。你需要做的情况是找到一个真正的战略，同时提出一个竞争的优势。这并不是中国的公司提供一个产品线的方法来做的，而是尽量的集中市场的领域，细分做一些某一种型号的汽车，有一点专门有必要，那个行业

19、是特不复杂的，你能够考虑有一个合作伙伴，有一个学习的过程，有一个迅速改变的过程。而不是自己单枪匹马去拼。有一些汽车公司倒闭的缘故，确实是这些公司一味的进行整合，然而要想公司扩大，并不是需要那个来做的，真正的是需要一些竞争优势的。我们要学习如何进展自己的竞争优势，如何利用和外国的合作伙伴的关系，加速这种学习的过程。另外，还要考虑行业的利润率，我发觉排列在各国差不是专门大的，因为各个国家行业是不同的，因为中国的行业是不同于美国的行业的。在中国我差不多讲过，还有专门多政府插手的现象。在中国一个航空公司假如没有足够的容量，使每个飞机差不多上满的话，会阻挡你赚专门多钞票的。在软件的行业，这方面中国的公司

20、专门少，大伙儿明白在软件行业要紧的语言是英语，中国的公司有那个问题，中国的软件行业利润率和美国的行业相比，利润率之间的相差是令人吃惊的，因此，所有的在不同的国家排列是不同的，然而你要有针对的区不。战略需要有一个独一无二的价值的取向迈克尔波特：我所发觉的是大多数的公司实际上没有战略，假如加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略，一个公司常常做的情况确实是尽量实施一些先进的经验，也许他们试图经常查找一些先进经验，这是在中国现行的体制下也是如此，在如此的国家，其它公司有专门多的东西要去学习，要学习其它的国家的一些先进的经验。因此，一定要找到一个不同经营的方式，如此可不能和他们迎头开展竞争。我们来用一

21、个例子来讲明一下，是关于一个战略的不同的条件和要求的例子，那个例子是搞汽车租赁公司的一个例子，他们向个人提供租车服务的公司，比如赫尔斯等等这些租赁的公司，这些公司名字叫安特法，实际上这家公司是北美最大的租赁汽车公司，从它的规模来看，也许和其它最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润相比要高出两倍，什么缘故大伙儿不明白那个家公司呢？因为这是一个私营的公司，它是一个没有上市的公司，因此大伙儿对它了解的情况不是专门多，那个公司的总部是在圣路易斯密苏里那个地点，关于那个企业的战略是什么？战略是需要有一个独一无二的价值的取向，价值的取向讲明实际上要紧有三个重要的方面：第一，是客户，你预备服务什么

22、类型的客户，这些客户提高会满足他们什么模样的需求？你们会期待或者寻求相应的价格是什么模样的价格？这三点能够构成你的价值取向，那个差不多的理论确实是讲你要作出不同的选择，你的这种选择要和对手有所不同，假如你试图对所有的客户作出服务，满足他们所有的需求，什么模样的价位都去满足，那第一点等于没有价值，第二点专门难讲你有一个竞争的优势，因此这等因此第一个条件，安特法那个租车的公司，他对自己的行业十分了解的，同时认识到尽管专门多的车租的人差不多上旅行的人，然而实际上租车一般差不多上出租给这些人，他们不但认识这一点，同时还认识到有些其它住的人也需要组车技如此的市场也专门大，然而有一些具体的情况，常见的情况

23、确实是你自己的车坏了，用不了了，因此你也需要租车，假如车坏了，需要修理，也需要租车，也有其它的情况需要租车。那个企业认识到在自己家地区租车的需求和旅行租车的需求是完全不一样的，客户需要的东西是完全不同的东西，因此他们决定重点放在家庭的或者是都市的租借的市场，他们不太在乎其它的一些什么情况，假如那个旅行社找到他们那个地点去的话，他们会把车租给他，然而他们战略的制定方面是针对那些在他们所属的本地的地区的情况。还有另外一个战略的情况，也确实是讲有不同的价值链的情况。我们盘一下安特法公司做了专门好的选择，在价值链当中做了不同的调整，他们是如何做更有特色的，要新、更有效率、更好的满足客户的需求、满足他们

24、工作的一个重点，因此他们的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，他们办事处差不多上分散在所有大都市的各个角落，在每一个都市都有他们的办事处，相对来讲办事处时刻差不多上在正常的上班时刻，假如你不想去机场出租的话，实际上在住的附近就能够租到，他们直接提出把车开到你住的地点来交车，因为他们明白你假如打的、租车是特不痛苦的，因此他们考虑一个最好的价值链，满足一个具体的需求，这确实是一个良好的战略的一个特点。不仅仅是超细你竞争对手的做法，你们只是决定采取不同的方法来做事。还有一个例子，这是一个肥皂公司，那个公司他们有不同的战略，他们专门的做了肥皂是有特点的，专门是满足一些特定的需求的，他们设计了一

25、个完全不同的一个价值链，看上去和宝洁公司完全不一样，和联合丽华公司完全不一样。那个公司现在是强生公司的一个事业部，在它考虑战略的时候，考虑如何竞争，不要考虑那个情况，不要讲它是最好的肥皂，不要这么想，没有最好的肥皂，关键考虑你考虑用肥皂干什么？那个是最关键的，因此我们不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我那个产业当中什么是最重要的需求，我能够再重点结合那个情况做一个价值链，我做一个满足不人的需求，作为战略必须要考虑这些。还有第三个例子，那个公司是做快餐业，他是在威力马拉的一个公司，是中美的一个公司，那个国家特不穷，然而那个公司能够成功的和肯德基、麦当劳、必胜客，所有的国际品牌都能

26、够和他们掰一下手腕，什么缘故能够竞争？因为他并没有抄袭他们的做法，他们制定了一个自己的战略，他们要紧是满足不同客户需求的要求，和美国的连锁店确是不一样的，他们设计一个不同的方法，比如在麦当劳到柜台上面点菜，把餐拿回来坐下来吃，他们会讲我们给你做一点不同的服务，他们制造不同的战略，如此能够满足不同的客户的需求。假如想和跨国公司竞争的话，做同样的情况竞争我觉得不太可能成功，必须找到一个方法制定一个战略，这种市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，那个公司确实是这么做的。因此两个问题必须有一个价值的取向，哪个客户有什么需求，相对的价格是什么？必须建立不同的价值链，如此才能够使你们更好的满足这些需

27、求，比你的竞争对手做得更出色。第三个条件，确实是必须有取舍，有一些人是做工程的，你做那个情况的话做那个就不能做那个，鱼和熊掌不能兼得，那个情况是特不重要的，制定战略的时候要考虑取舍的问题，如此能够使你的竞争对手专门难模仿你的战略。假如有取舍的话，对手学了你就会损害自己，如此的话就干脆不抄袭你了，或者讲可不能有效的抄袭你。这张幻灯片大伙儿能够看出到底取舍在什么地点？有来自产品的取舍，产品的特点，有来自于设计的价值链的活动，举个例子，确实是那个肥皂公司确实是一个专门好的公司。那个公司生产的肥皂是特不和气的一种肥皂，工程师讲那个肥皂在你的皮肤上面可不能留下任何的痕迹，完全能够冲洁净。针关于洗脸用，因

28、为洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。是谁推举这种肥皂呢？事实上差不多上那些皮肤大夫来向皮肤病患者推举这种肥皂的，能够解决皮肤过敏的问题。这不是最好的肥皂，那个问题假如这么讲就提错误了，战略上不问这些问题，然而那个肥皂是能够满足一个特不重要的需求，而那个重要的需求来自专门大一批人，什么缘故讲专门成功呢？那个肥皂确实有一个取舍的问题，专门清晰，比如讲要想做得比较和气的肥皂，就要放弃清洗的能力；假如你要特不脏的话，那个肥皂不太管用的，这是一个取舍，除去想让它柔和，不要过敏的话，就不能有一种强烈去污的能力，而且它不能除臭，假如想要除臭肥皂的话，必须在皮肤上面残留一些东西，如此才

29、能够除臭，因此他们有一个专门清晰的取舍的问题，公司有不同的产品，要想抄袭那个公司的产品，这就有问题了，因为他们必须要把自己的产品中的关键的特点把它去掉，如此就造成了你的产品和其它的产品会有冲突，因此能够看到那个取舍特不之重要。有的时候，在涉及制造的时候涉及一些具体的东西，要设计一些东西要针对一些标准，有一个完全不不同的工厂做一些定制的产品，那个也存在一些取舍，不可能同时做两件事。只能择其一而做，那个战略家是要考虑取舍的，因为他们提供了一种爱护是不人不能仿造的。他们对公司提供机会，让大伙儿明白它是特不有特色的产品。大伙儿能够看一下另外的例子，战略的第一个条件，确实是要把价值链做一个集成的问题、一

30、体化的问题。大伙儿能够看作为航空公司在那个方面确实是一个专门好的例子，大伙儿记得刚才我们讲过航空公司是到目前位置是盈利状况最好，差不多长期保持一个专门好的盈利状态。特不有意思的一点，那个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大伙儿都明白他们是如何做的。然而，其它的航空公司都不能模仿他们这么做，至少不能太有效，三十年都学可不能，什么缘故是如此的，什么缘故会取得成功？因为那个地点的战略包括相互的能够加强、互相不同的这些活动，不仅仅那个公司做了选择之后，针对一些活动做单独的决策。在西南航空公司，我们刚才的幻灯片讲到一个关键的优势是它的成本，什么缘故讲它

31、的成本专门低呢？是因为他们一天使用飞机比不人高的多，那个飞机是一直在飞的，而不是在机坪那儿停的，如此的话能够使营业效率高，能够使机组人员、整机方面会有一个更好的利用，他们能够专门好的地点那个资本更好的使用，大伙儿能够在幻灯片上看到那个介绍。什么缘故讲他们能够让飞机更多的在天上飞，是因为他们的周转周期比较短，他们能够立即更快的让飞机起飞，他们周转的时刻只有20分钟，飞机落下来清扫之后20分钟之后又起飞了，下一次起飞的时候，你能够自己看一下表，看一下中国的航空公司如何样？中国航空公司大概需要1个小时，或者1个半小时，才能起飞，那个公司20分钟就能够下来再飞上去。他们如何做的？他们公司的效率特不高，

32、他们有特不行的程序把那个情况做得更有效，然而想要了解那个战略的话，必须了解的不仅仅是那个东西。什么缘故讲他们能做得这么有效，能够特不有效的使用飞机，他们在飞机上提供的服务是特不有限的，他们不提供餐食，他们可不能把你的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着那个行李交给你，可不能把你的行李放到连接的下一趟的飞机上去，他们没有如此的固定的座位，只要有座位坐就能够了，他们没有商务舱、公务舱、经济舱，差不多上一个级不。什么缘故这些情况专门重要呢？因为这些情况是给飞机提供维修服务的比较容易，在降落、起飞之间特不容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室装上去，也不必处理行李的情况，把它放在集装箱上，到时候落下来去

33、取就能够了。大伙儿能够看一下服务的模式，和它的飞机周转率有直接的关系，服务的模式要紧取决于哪个特不的航线飞机要飞，那个你专门清晰，他们不想飞长距离的航线，他们不想飞那些枢纽的机场，因为枢纽的机场有专门多的转机的情况，他们一般飞到一个小的都市去，他们飞到大都市去的话，一般飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，那个专门重要。因为短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；因此到二型的客户，确实是可不能考虑中转的客户，假如如此的话就不需要考虑下一个转机的飞机，所有的战略组成部分都相互的加强。航线上面的服务造成服务使你的周转期降低，然后再相互阻碍，它是完全一致的。我们发觉一个问题，假如你能这么竞争的话，人们专门难模

34、仿你，因为竞争对手不只是模仿一个情况，必须把你整个的战略模仿才能够，如此才能有效。其它的航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，因为假如你会全学的话，这些情况都会不匹配。举一个另外的一个例子，它是一个西班牙的公司，是做零售的，它在不同的选择当中有不同的价值链，拼凑的专门好。戴尔是一个特不有名的计算机公司，这也学不了它，这是他们副董事长讲的话，什么缘故讲专门难模仿呢？大伙儿能够看看，专门有意思的。五个战略条件的最后一点是连续性的问题。假如有一个战略的话，必须有连续性，不能变来变去，必须要做那个承诺，必须做几年的一个承诺，什么缘故如此讲对呢？这是因为要想培养正确的技能是需要花时刻的，你那个组织

35、、你那个人是要学习的，客户要想了解你什么缘故和不人不一样也需要花时刻的。为了使供货商了解更好的服务意识，这也需要花时刻，假如你总是在战略上变来变去，总是试图一会儿做那个、一会儿做那个，这是不行的，大伙儿都会感到糊涂的，如此不能够的。因此，你需要作出这种承诺，特不是要向你作出的差不多的价值取向方面作出承诺，那这并不是讲你就永久一层不变，变依旧需要变的，首先你要不断的来查找最佳的做法，而这总是需要做一件情况，那个是需要总是要做的情况。第二，总是要查找更好的方面，要实施制定你的战略。假如有了新的技术，那么就要问一下作为我这家公司如何用那个技术更加使我的战略变得更有效呢？因此，像战略作出承诺，并不是讲

36、永久一层不变，实际上我认为假如你有一个专门清晰的战略的话，实际上你变得更快，比你没有战略作出变化的速度要快，因为有战略就会作出你优先，并确定出哪些是重要的。假如没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，如此的话，哪个先做，哪个后做就搞不清晰了。今天一开始我差不多讲过，专门多的公司是没有一个战略的，依照我下的这种定义的战略，他们是没有的。专门多的公司专门简单的在跟时髦，然后实施最佳的做法，什么缘故是如此的呢？我认为那个缘故是因为有专门多的力量、专门多的关于实施一项战略的力量阻碍着你实施战略，包括你公司内部和外部的力量来阻碍你制定战略。在下面的一些片子上面我来把这些力量梳理一下，有什么模样的力量来

37、阻碍你的战略的制定。我们来看一下，比如你们的客户，假如你的客户告诉你讲我希望你能够给我提供额外的服务，你如何办呢？假如那个客户不符合你的战略如何办？大多的公司一般都试图让客户快乐，因此他们会做什么呢？他们会逐渐的离开他们战略的重点。一个良好的战略者会使客户不快乐的，我们都学习的是要让你的客户快乐，然而假如你是真正的战略者的话，你就会使一些客户不快乐，因为你并不是试图满足所有的需求。假如你听取你客户的意见，他让你做什么你就能够做什么的话，那么就没有什么战略了，那个是战略的一个意见，确实是听客户的意见太多。你要清晰哪些客户的意见是需要听的，哪些需求是需要满足的，并不是讲受了他的阻碍，因此这是一个所

38、谓行业障碍的外包。在做专门多业务外包的时候，看上去你和你的竞争对手差不多，出去你是外包的话，竞争对手也能够，如此你的独一无二的特点就没有了，因此外包也要慎重行事。专门多内部的公司的做法对战略也是不利的，我们讲长期的战略目标，假如不考虑利润水平的话，只考虑增长的话，这是专门危险的，因为你可能会进入其它的一些市场领域里面，而那个市场你可能可不能做到有差异化，因此目标本身的制定会有一些问题。我们也看到一些坏的方法出现，其中一个在观众层专门受治理的一个方法，质量是免费的，什么意思呢？这句话大伙儿可能听讲过，是TQM运动产生的，这是全质量操纵，也确实是讲那个目的是什么？确实是讲减少错误，使你的质量改善，

39、同时降低你的成本。正是因为减少错误和缺陷，通常与此同时要改变你的设计和进程，如此就减少白费，减少效率低下，因为缺陷是造成白费的。有白费要解决问题，要到地点去为对方产品提供服务，因此在缺陷方面质量提高是免费的，然而专门多经理都糊涂了，他觉得所有的质量提高差不多上能够免费得到的，事实上不是这么回事，唯一的免费的质量提高确实是缺陷，假如想提供更多客户服务的话，并不能讲全是免费的，因为你需要更多的人、更好的技术，假如希望你的技术有更多的功能，这也不是讲白能够得到的，要更多的工程师花时刻、要制造的产品更加复杂，然而专门多的经理人都觉得所有的质量提高差不多上能够免费提高的，因此他们把所有的产品都提高质量，

40、并不是有一定的取舍，这确实是一个战略的方法。同时，资本市场上的战略是有所不同的，有一些上市的公司，开始我差不多提到这一点，我们所发觉的是假如你的公司有上市的话，对你就有一种压力了，通常对你的战略也是背道而驰的，因为那个压力同时推动你向竞争对手方式进展，因为分析人员把你的和竞争对手加以比较，让你来行使一些对竞争对手好的经验，那个对象战略并不是好的，因为不能太多的模仿竞争对手的优势。因此必须有一个专门好的战略，要有战略就必须有一个专门清晰的方法，要明白你要做什么？你整个的治理层都需要共享这些方法的，因为你应该先在公司内部做一个专门好的选择，让大伙儿对那个方法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，那个公

41、司有专门好的战略，新的治理层进来的时候，他们决定讲要进展那个公司，要想进展那个公司，就要把那个转换成一个大众市场的一个消费的品牌，因此在专门短的时刻之内，他们破坏了那个战略，因为那个产品并不是讲针对大众市场的，并不是讲在电视上边常常看的针对的大众市场，而那个产品是专门满足一些具体的需求的，而且它的营销方式也是通过皮肤来加以宣传的，那个方面打广告的时候涉及到一些数据、事实，并不是涉及到一些形象，大伙儿在电视上看有肥皂洗澡方面如此的镜头，他们并不是自己的公司的战略，他们只是学习其它公司的经验，模仿其它公司的经验，如此是不能够的，有专门多公司毁灭了自己的战略，并不是其它公司毁灭了他们自己的战略，是他

42、们自己毁灭了自己的战略，并不是讲其它的公司毁灭了他们公司，是他们自己找苦恼，这么做是没有必要的。假如理解战略的关键的原则的话，就觉得这么做没有必要的。现在差不多有几个问题进来了，我想先回答几个问题，我想局限在15分钟之内回答问题。还有三个问题需要讲的，那个比较难一点，我想讲的是我们书面的文章、文件依旧专门多的，这次的研讨会并不是讲今天参与一下就完了，你们回去还要认真看一下这些材料，看这些数据、这些有关的文件，这才构成一个完整的学习方案。为了制定一个战略，首先需要做的情况差不多上确实是要找到并确定你们作为企业来讲要做的一些选择，差不多上来讲制定战略就要涉及到把你所想实现的东西加以限制，假如想满足

43、所有的需求，满足客户的需要，所有的都想做到的话，等因此没有战略就要作出一些选择，要局限一下你自己希望实现的东西，服务于谁？满足什么模样的需求？都要需要作出一些选择，比如你所提供产品的种类。为了能够来发觉你自己的战略，我们发觉实际上通过三种方式能够进行特不有用的分析的，一个是你行业细分的情况，一会儿再略微介绍一下，另外一个确实是要真正试图去理解在价值链上哪些活动你要做的时候是能够做到与众不同，而且是希望做好的。比如讲你公司在物流方面做的比较好，你如何设计一个战略能够利用你在物流的长处，以便提供一些与众不同的价值取向。第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我们试图找到一个新的战略的时候，或者重新发

44、觉一个战略。有时候一个战略是能够做到的，然而只是往常没有想到的。通常会发生一些情况，是一些新的战略是因为行业的要发生变化才想到转变战略。我举一个例子，能够来讲明市场的细分，能够使你确定你战略是如何定的？然而假如把一个行业分开来是依照客户的需求分割的话，就要区不所有不同的产品和服务。那个战略确实是来确定在哪个领域当中来运作，在哪个行业细分当中加以运作。我们看一下汽车保险那个行业，北美有两家公司在那个方面做得专门好，一个叫P 一个叫G 他们两家公司的战略差不多上是市场细分的战略，他们在市场上找到一个市场细分的部分，确实是所谓哪一群的客户，而且要为他们集中的进行服务，同时设计一条适合的价值链。他们所

45、希望的客户的服务是经常容易出现事故的如此的价值链，一般是年龄比较大，或者年龄比较的如此的群体，专门多保险公司是不喜爱如此的客户的，因为他们经常出事故，如此使他们的成本就提升了，这家公司是找到一个方法来制定一个价值链那个目的是专门针对这些客户的，而且通过如此的设计他们赚了专门多钞票，因此那个不可能有时刻详细的跟大伙儿讲，形成鲜亮对比的是另外一个公司，Crowing公司，他们的战略是出事机率最小的公司，他们通过一个特不复杂的模型把这些客户找出来，假如你们不是属于如此的客户的话，他们甚至不给你上保险，他们会讲专门抱歉，不能报，不情愿给你报价，假如你是属于他们那个模型当中所讲明的非风险的驾驶员的话，他

46、们给你提供的价值应该讲是平均的保费的价格低15%，他们考虑那个价值链的话，他们做到低成本是因为他们没有什么代理，他们差不多上通过互联网或者通过邮递的方式，或者通过电话的方式卖保险的，因为关于这一群客户来讲他们是不常常出事故的，也没有特不的时刻来面对面的打交道的，他们清晰哪些模式能够针对这些客户。因此关于你们来讲做一个挑战来讲，要在你们的行业要了解一下你们的客户群体是谁？哪些客户有什么不同的需求？哪些客户服务是提供什么模样的客户？我们只是搞一定的服务，而且在那个方面做的专门出色，是不是集中服务一群客户，用一个专门的价值链为他们提供更好的服务，这确实是需要你们作出分析的过程。Growing公司是一

47、个专门好的公司，他们在那个方面细分做得专门好，我想那个片子一看专门清晰，这是一个公司要加以进展的公司，如何要保持自己的战略。专门容易，假如你放弃战略的话，专门难进展公司，假如你不想赚太多的钞票，假如保持战略的同时还要进展，通过那个片子差不多讲的专门清晰了。制定一个战略确实是要涉及一些过程，我想这方面大伙儿差不多了解了专门多的情况，一开始做那个战略规划的时候，差不多上充满着官僚主义的味道的，要填专门多的表格，有专门多的结构，我想现在我们差不多学到那个过程不应该是如此官僚的，应该是更灵活一点，设计的时候应该满足不同商业的需求，然而从那个方面有一些经验教训，了解如何经营战略规划，我在那个地点讲了其中

48、一些经验教训，比如讲做战略规划的时候，必须有一个团队，不仅仅是一个人，是需要一个团队，那个团队应该明白你所有业务的情况，那个团队必须要协作，共同制定战略，并不是讲把那个战略一部分放在小组进行制定，再综合，这些必须要一起做。必须要有一个规划小组一起进行研究，而不是分不研制，我们必须制定。假如有一个战略人制定的话，人家就不在乎了，战略规划者应该是一个支撑的人，应该是支撑的男士或者是女士，他应该关心你收集信息，关心你把那个过程做好，而不是由他来写打算，或者制定打算的人。大伙儿能够看到其它的一些内容，自己去看下(材料)。我想我们差不多讲了专门多的情况，也讲到了如何对你的绩效来对你进行衡量的问题，绩效同

49、你的战略进行衡量的问题，现在发觉有不同的衡量的方式，需要一开始就制定出来。在上面讲的是一些战略制定的问题，这些战略制定必须要明白关于你的投资回报是如何样？永久要跟踪自己的设计问题。还有一个问题要看一下造成你回报的缘故，还有一些东西是相对的，是成本和价格的问题，因此对比一下你相对的成本价格的问题，以及投资的回报，这差不多上战略经济学当中最能体现你回报的价值问题，你的一些产品的特点和特色是不是能够满足客户的需求，战略这方面的内容都不同，因此那个地点面没有一个通用的架构，在下一个层次你要衡量一下某些活动你是如何进行的，以及这些活动你做的多么的出色，同战略是不是完全吻合，因此关键的战略确实是提供更好、

50、更优质的服务，那么你必须特不认确实衡量一下你的服务质量如何样？必须拿出来有特色的东西。 中国的下一步该如何走？迈克尔.波特：人们认为中国是一个特不有吸引力的市场，那个方面的一系列的缘故 我差不多讲过。然而，这儿还有一些危险的迹象。你们来看一下，联合国贸发组织衡量的一些组织，看一下他们关于中国作为一个外国直接投资的地点的时候是能够看到中国排名依旧专门低的，这讲明什么？这讲明专门多的公司到中国来并不是讲中国一个真正专门好的开展业务，做企业地点，而是到这儿来是因为中国专门大，大伙儿都可怕假如不来的话，可能就会失去一些潜在的机会。由于这种做法，过去五到十年，各种的外资拥簇到中国，然而这些现象比较明显，

51、专门多的中国投资者，能够使他们挣专门多的钞票，这是它的回报率的问题，有的时候假如人家赚不到钞票的话，外国投资者的胃口就会小一点，我想整个利润率的问题、资本回报率的问题，是一个最差不多的问题，中国现在正在面临那个问题，必须要解决那个问题。因此讲，看那个数据的时候，我们看看差不多的情况是什么样。我认为中国的经济进展是特不的强劲，正在朝正确的方向进行，而且只是同那些比较贫困的亚洲国家地区相比，中国是特不强劲的。制造这些机会的，依旧没有跟上步伐，事业还有上升的势头。中国吸引专门多的外资，然而那个利润率不是太理想，我们现在还面临着专门多的挑战。随着那个情况的出现，我们明白中国的公司正在上升，现在差不多上

52、涨了，在中国做业务的成本也是上升的，现在差不多是往上走了，因此建厂、征地、运输成本都会增加，能源也在增加，因为市场在成正比的快速往上走，在那个繁荣的时候，我觉得必须做更多的情况，在今后比过去做的情况更加多，在每次繁荣的时期都会有新的挑战出现，因此这是一个永不终止的过程，竞争性是一个永不终止的挑战，因为你达到一个水平之后，就有了压力，然后必须进入下一个时期，或者讲不进则退，这是中国所面临的境地。中国有一个专门大的不平等的状况，在竞争方面有一定的差异性，有一些竞争是专门强的，上海是竞争的孤岛，北京竞争性特不强、深圳也特不强，由于一些孤岛的地区，这些孤岛是处于大洋之中，其它的人差不多上低收入的，或者

53、竞争性比较差，如此的话也是一个危险的信号，我觉得这种不平衡性太多，地区性的差异特不大，就会造成专门大的压力，造成专门多经济政策上的压力，这些问题必须要解决，那个问题我们一会儿还会再介绍。鉴于那个情况，讲到我们如何考虑那个问题，中国下一步应该如何走？中国的挑战是什么？需要先做的情况是什么？作为国家来讲它的进展议程是如何样的？为了了解这些问题，我们必须要了解潜在的一些竞争性的概念。我们现在越来越深入的了解一些竞争性的关键的问题，以及国家需要一些什么模样的东西才能够改变、才能够在经济上成长保持一个持续性，因此我想花一点时刻讲一下一个总体的框架。因此再讲一下中国的案例，我们讲为了竞争性的问题，是一个字

54、眼而已，经常被人们误解，就像一个战略那个词的竞争性有专门大的含义，专门多的含义差不多上不正确的，比如讲有些人讲竞争性的时候，讲它的货币的价值，他们讲假如货币贬值的话，你的竞争性就强，什么缘故讲竞争性？还要讲工资的问题，假如工资下来了，你的竞争性就强了，我们觉得如此考虑竞争性思路是错的，因为进展经济必须要提高人们的生活水平，假如工资下降的话，这并不是讲你具有竞争性了，只能讲你的竞争性差了，假如你的货币贬值了，才能支持你的贸易的话，这并不是讲你具有竞争性，那标志着你的竞争性是不行的。必须要不断的升值，假如你货币的升值的话，你能够从全世界以更低的价格买东西。或许贬值是一件坏的情况，对公司是坏的情况，

55、不是好的情况，假如工资低的话，你就会专门穷，你是想要高工资的吗？因此讲，我觉得竞争性正确的定义是生产力，一个国家有竞争性必须有生产力，假如每天都有专门多的产出这才是好的，每一个单位生产力高的话就能够给自己多付一点工资，同时在市场上还有竞争性，假如你的生产力高，你的投资的回报率也好，假如你的生产力不高的话，你的生产力水平也会降低，那个地点有一个特不详细的在一个国家繁荣度和生产力有一个特不强的竞争性。中国要紧是使用劳工生产产品和服务，相对来讲产品和服务价值比较低，现在那个挑战确实是能够生产产品和服务或者是以比这些产品更高的价格卖出去，也许中国能够将这些产品直接的卖给公司，而不是讲作一个材料的加工的

56、生产。我们明白有一些生产资料由外国公司和国内公司在经济当中出现才能够，假如要想有竞争性的话，必须要有外国的公司加入才能够。任何一个国家要想掌握那个所有的产业是不可能的，关于他们来讲有太多的东西需要学习，我们明白你们需要专门强的一个本地的公司的参与才能够在经济上具有专门高的生产率，我们最近发觉的一些情况是如此的，要想取得繁荣的话，实际上重要的问题并不是讲你在哪个产业竞争，你能够在专门多的产业中都获得繁荣，并不是讲你在哪儿竞争，而在于你如何竞争。你能够选择，买鞋做那个鞋，能够卖专门廉价的鞋，能够卖意大利的鞋，意大利的鞋能够讲300美元一双，而不是几角钞票一双，因为他是一个特不行的品牌和质量特不行的

57、鞋。假如你生产力高的话，你能够做得专门好，假如你没有使用先进的技术的话，假如没有专门好的设计和专门好的服务的话，你就不可能取得繁荣的情况。最后一点，我们想讲生产力不仅仅是由出口部门来决定的，日本在过去犯了专门多的错误，他们讲经济应该是每一个部门来决定的，不可能忽视任何一方，必须有特不有效的本地的产业，同要有一个出口产业，假如本地的产品特点好的话，就会使你的出口成本提高，也会把你的生活水准的水平提高。看看日本的情况，他们强调出口，确实对当地的部分，比如零售方面的忽视、运输方面的忽视这些差不多上效率布告的，而且得不到爱护，不让他们有任何的竞争，在日本，竞争业务的成本就特不高，日本的公司不想在日本投

58、资了，高到他们去中国、马来西亚、台湾投资。日本就面临着一个投资不足的情况，他们面临着一个事业的情况，他们核心的速度也是放缓了。必须建立一个国家的经济的战略，还要考虑一个整体的经济的情况，而不仅仅是外贸的一部分。什么造成了你的生产力高，还有竞争性比较强的呢？我们明白有三种比较大的内容造成，有一些情况我们能够看是上面的一个横幅的情况(幻灯片)我们在那个地点看到的情况确实是你们需要一个稳定的宏观的经济政策，特不稳定的预算的体制，需要有一个稳定的政治政策，需要有一个让人信赖的法律的体制，让人们相信因为法律的体制的存在，能够使他们公正，能够使他们在其它的情况得到公正，同时在社会条件方面也应该有进展。必须

59、要改善社会的条件，所有这些东西差不多上特不重要的，它会帮我们建立竞争性的一般性的条件。我们讲创立财宝之后，只要你卖出那个产品超过成本的时候，你就制造财宝了，政府做不到这点，只有公司、企业来制造财宝。因此最差不多的生产力的确定的因素，就在于那个或者企业的生产力，那个部分上是由于运营的战略或者是一些做法，同时也会由于他们的商业环境是什么模样的？那个公司在什么模样的竞争环境当中来竞争。因此在分析中国的生产力的时候，今天的情况、以后的情况，我们看这一下那个问题的所在吧。中国在上边这些地点做的依旧不错的，在比较宽泛的地点做的依旧不错的，中国做的通货膨胀是比较低的，宏观的经济政策确实是特不稳健的，只要他们

60、持续下去的话，他们还会支持不断的向前进展。中国取得了一些进展，比如讲人的、社会方面的方面有一些进展。这张图(见图)能够看到中国的人力进展的状况，那个报告是联合国起草的报告，大伙儿能够看到中国在改善人力方面进展的指数依旧专门好的，有些改善是由于人均收入的情况改善，我认为不应当把它作为社会审慎的状况来看，我觉得中国在那个方面表现依旧专门好的，而且在决策方面是越做越好的。我们看一下法律体制方面，中国现在确实出现一个特不行的情况，大大好于专门多中低进展的情况。由于中国的情况是比较低的，在政策方面、治理方面，或者讲政策体制的方面排名是比较低的，中国在有效性、法制性方面差不多上做得不错的，因此和美国、英国